目標(biāo)達(dá)成激勵(lì)機(jī)制方案.doc

目標(biāo)達(dá)成激勵(lì)機(jī)制方案 一個(gè)人設(shè)定目標(biāo)時(shí)最重要的并非“如何”實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，而是“為何”要設(shè)定這些目標(biāo)。以下是的目標(biāo)達(dá)成激勵(lì)機(jī)制方案，歡迎閱讀。 20xx年實(shí)驗(yàn)箱系列產(chǎn)品銷售目標(biāo)300萬(wàn)元，為了更好的促進(jìn)整體銷售目標(biāo)的達(dá)成和激勵(lì)銷售人員，建議制定以下銷售獎(jiǎng)勵(lì)辦法。 方案一： 鑒于公司產(chǎn)品和市場(chǎng)處于初期拓展階段，銷售過程中產(chǎn)生的差旅費(fèi)、餐飲費(fèi)、給客戶宴請(qǐng)和禮品費(fèi)等計(jì)入公司成本，激勵(lì)的比例系數(shù)相對(duì)進(jìn)行降低。 1.目標(biāo)方案：年度達(dá)成目標(biāo)不得低于60萬(wàn)銷售額，低于60萬(wàn)無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)提成且公司有權(quán)進(jìn)行懲罰措施。 2.激勵(lì)方案：采用提成比例根據(jù)銷售額度完成情況采取不同的比例系數(shù)。60萬(wàn)（含）-90萬(wàn)，比例為3%；90萬(wàn)（含）-120萬(wàn)，比例為3.5%；120萬(wàn)（含）-150萬(wàn)，比例為4.2%；150萬(wàn)（含）-180萬(wàn)，比例為5%；180萬(wàn)（含）-210萬(wàn)，比例為5.5%；210萬(wàn)（含）-240萬(wàn)，比例為6%；240萬(wàn)（含）-270萬(wàn)，比例為6.5%；270萬(wàn)（含）以上，比例為7%； 3.以上比例是作為銷售團(tuán)隊(duì)提成比例數(shù)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部根據(jù)實(shí)際情況和分工等內(nèi)部工作情況進(jìn)行分配。 4.交通費(fèi)用：城市間移動(dòng)以汽車和火車為主，特別情況需要坐飛機(jī)，提前報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，同意后進(jìn)行，交通費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷。 5.住宿標(biāo)準(zhǔn)：一般省會(huì)城市200元/天，其他地方150元/天；一線城市按照實(shí)際情況進(jìn)行。 6.出差補(bǔ)助：每天60元/人，包含市內(nèi)交通費(fèi)，餐費(fèi)，通訊費(fèi)；特別情況下的打車等交通費(fèi)用可以單 獨(dú)核實(shí)報(bào)銷。 7.宴請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)：特別情況需要宴請(qǐng)客戶，提前跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；按照60元/人，100元/人，200元/人不同 標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)客戶不同領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)進(jìn)行參考。 8.其他費(fèi)用：需要給以客戶進(jìn)行禮品公關(guān)活動(dòng)，需要提前跟領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，經(jīng)過同意后進(jìn)行。 方案二： 銷售過程中產(chǎn)生的差旅費(fèi)、餐飲費(fèi)、給客戶宴請(qǐng)和禮品費(fèi)等計(jì)入銷售成本中，公司前期費(fèi)用先借入，從后期銷售人員提成獎(jiǎng)勵(lì)中扣除。（特別項(xiàng)目的宴請(qǐng)和送禮費(fèi)用，經(jīng)總經(jīng)理同意，計(jì)入公司成本） 1.目標(biāo)方案：年度達(dá)成目標(biāo)不得低于60萬(wàn)銷售額，低于60萬(wàn)無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)提成且公司有權(quán)進(jìn)行懲罰措施。 2.激勵(lì)方案：采用提成比例根據(jù)銷售額度完成情況采取不同的比例系數(shù)。60萬(wàn)（含）-90萬(wàn)，比例為9%；90萬(wàn)（含）-120萬(wàn)，比例為10%；120萬(wàn)（含）-150萬(wàn)，比例為11%；150萬(wàn)（含）-180萬(wàn)，比例為12%；180萬(wàn)（含）-210萬(wàn)，比例為13%；210萬(wàn)（含）-240萬(wàn)，比例為14%；240萬(wàn)（含）-270萬(wàn)，比例為15%；270萬(wàn)（含）以上，比例為16%； 3.以上比例是作為銷售團(tuán)隊(duì)提成比例數(shù)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部根據(jù)實(shí)際情況和分工等內(nèi)部工作情況進(jìn)行分配 【拓展延伸】 一、激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制的含義 激勵(lì)指的是通過組織適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和外部激勵(lì)的機(jī)制，借助一定的規(guī)范措施，有效地實(shí)現(xiàn)成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵(lì)分為很多的類型，其中大致有以下幾種，第一種激勵(lì)類型為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，第二種激勵(lì)類型為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)，第三種激勵(lì)類型為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)。 而激勵(lì)機(jī)制指的是在一個(gè)組織系統(tǒng)內(nèi)，激勵(lì)的主體運(yùn)用多種激勵(lì)手段使組織系統(tǒng)內(nèi)部變得相對(duì)的規(guī)范和固定。這是一個(gè)將組織系統(tǒng)內(nèi)的承諾最大化的一個(gè)動(dòng)態(tài)額度過程。激勵(lì)機(jī)制主要包括薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等，但是不管是何種的激勵(lì)方式，大都具有公平性、針對(duì)性、及時(shí)性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響，使得企業(yè)的管理者在進(jìn)行管理工作的時(shí)候，能夠讓員工明確目標(biāo)，進(jìn)而為企業(yè)的目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的精力。 二、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問題 （一）激勵(lì)機(jī)制不健全 我國(guó)的很多企業(yè)在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制時(shí)存在著激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不健全的問題，其首先表現(xiàn)在，很多企業(yè)都存在著用人機(jī)制與制度不規(guī)范的問題。由于我國(guó)很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個(gè)人的資歷，而非是一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)與個(gè)人工作能力。長(zhǎng)期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛，使得很多企業(yè)在進(jìn)行人才選拔和員工激勵(lì)方面都越來(lái)越滯后于時(shí)代的發(fā)展。還有部分企業(yè)，受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響，在干部任用上不是“唯才是用”，而大多喜歡讓自己的親戚來(lái)?yè)?dān)任企業(yè)干部的職位，這種裙帶關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，嚴(yán)重阻礙了我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化人才激勵(lì)機(jī)制的建立和健全。 其次，我國(guó)的企業(yè)在培訓(xùn)機(jī)制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進(jìn)行員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒有進(jìn)行正規(guī)員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。而正是由于缺乏相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)，使得這些企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員缺乏相應(yīng)的專業(yè)成長(zhǎng)空間，漸漸的也使得企業(yè)缺乏強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。 最后，還有部分企業(yè)缺乏相應(yīng)的薪酬機(jī)制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵(lì)機(jī)制也不夠健全，具體來(lái)說，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言，如果制定的薪酬水平較低的話，就會(huì)直接制約到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵(lì)機(jī)制制定不健全，表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部就是薪酬制定不合理，在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會(huì)比較籠統(tǒng)，這對(duì)于員工來(lái)說是不公平的。還有部分企業(yè)員工對(duì)于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度，很多企業(yè)的員工都抱著無(wú)論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài)，進(jìn)而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的制定與完善。 （二）激勵(lì)形式和手段單一 首先，我國(guó)的不少企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建立和完善的過程中，激勵(lì)形式和激勵(lì)的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè)，對(duì)于員工的激勵(lì)大都局限在對(duì)于物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)上，此外，這個(gè)物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)也并沒有很好的與員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行著直接的掛鉤，而是年終如果效益好就獎(jiǎng)金多一點(diǎn)，效益差則獎(jiǎng)金比較少。 其次，還有部分的企業(yè)也逐漸開始認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但在具體的操作過程中，往往比較呆板和單一，要么就是一味地采取業(yè)績(jī)末位淘汰制的機(jī)制，使得員工長(zhǎng)期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下，漸漸變得無(wú)心工作，而只是關(guān)心自己的業(yè)績(jī)到底排在第幾。長(zhǎng)此以往，這樣惡性循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的設(shè)定中過于的籠統(tǒng)和理想化，使得雖然有著很多的激勵(lì)制度與機(jī)制，但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用，使得各種機(jī)制與制度最終都流于形式。 最后，由于我國(guó)的大部分企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)往往制定的激勵(lì)機(jī)制會(huì)隨著管理者的意志而進(jìn)行著改變，不具有系統(tǒng)性和持久性。 （三）績(jī)效考核制度不科學(xué) 當(dāng)前，一部分企業(yè)在激勵(lì)工作的開展中往往存在著激勵(lì)的績(jī)效考核制度制定不合理、不科學(xué)的現(xiàn)象。其首先表現(xiàn)在，一些企業(yè)在制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的時(shí)候設(shè)置的指標(biāo)不合理。很多企業(yè)所設(shè)置的指標(biāo)大都大而全，往往既包含有經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，也有工作態(tài)度指標(biāo)、思想覺悟指標(biāo)等。但其實(shí)在具體的操作過程中，這種大而全的指標(biāo)設(shè)置往往缺少一個(gè)具體的量化機(jī)制，使得這套看上去很標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)設(shè)置在真正進(jìn)行考核的時(shí)候會(huì)無(wú)從下手，不具有實(shí)際的考核意義。其次，部分企業(yè)制定的指標(biāo)比帶有強(qiáng)烈的主觀性，這也無(wú)法與企業(yè)實(shí)際情況相符合。 三、改善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的措施 （一）健全激勵(lì)機(jī)制 在改善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的過程中需要建立健全激勵(lì)機(jī)制，首先需要企業(yè)建立健全相應(yīng)的用人制度，幫助員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)只有在具備一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制之后，才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定，也才能夠更好的吸引住人才，以助力于企業(yè)的發(fā)展。 （二）豐富完善激勵(lì)手段 企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的過程中需要多采取一些豐富的手段，首先，企業(yè)可以組織一些有效的培訓(xùn)，促進(jìn)員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓(xùn)中，不僅需要定時(shí)定期的進(jìn)行，而且培訓(xùn)的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)與員工的日常工作息息相關(guān)，進(jìn)而通過培訓(xùn)增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)員工的歸屬感；其次，企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系，并將薪酬體系與其他激勵(lì)體系相互配合，以達(dá)到激勵(lì)員工的目的。 （三）科學(xué)制定合理化的績(jī)效考核制度 企業(yè)在改善激勵(lì)機(jī)制的措施上制定一套行之有效的績(jī)效考核制度是非常關(guān)鍵的。