作業(yè)：需要、獎勵與激勵的關(guān)系.doc

用理論結(jié)合實(shí)例來論述需要、獎勵和激勵之間的關(guān)系一.激勵管理取決于人的需要 “人際關(guān)系學(xué)說”是美國哈弗大學(xué)心理學(xué)家梅奧在著名的 霍桑實(shí)驗(yàn)”取得成功之后提出來的?！叭穗H關(guān)系學(xué)說”的主要成就在于把被古典管理學(xué)派當(dāng)成 機(jī)器人”、“經(jīng)濟(jì)人”、“被管理者”，還原為 “社會人”，從而克服單純從勞動流程規(guī)范化，組織有序化等方面要效益的片面做法，并逐步形成以肯定管理對象的主觀能動性以搞好人際關(guān)系，調(diào)動勞動積極性而提高工作效益的做法。后來在眾多心理學(xué)家，社會學(xué)家的不斷努力下，逐步形成以“提倡民主管理、恢復(fù)個人尊嚴(yán)”，強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)一致性以及從工作中充分調(diào)動人的“積極性”為主要內(nèi)容的管理行為科學(xué)體系。 人的行為是思想的外延，有什么樣的思想意識決定有什么樣的行為。一般而言，一定思想行為產(chǎn)生于一定的需要和為了實(shí)現(xiàn)一定的需要。需要是人的一種主觀心理狀態(tài)，它反映了人體的客觀要求，它既是外界對人體刺激和影響的結(jié)果，又是人自身某種欠缺而引發(fā)的心理狀態(tài)。由于兩者的作用，而產(chǎn)生緊張，為消除緊張、尋求平衡而驅(qū)使機(jī)體行動，因而在實(shí)施管理時可以根據(jù)人們這種需要 動機(jī) 行為的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)行為預(yù)測，行為控制，從而加強(qiáng)管理的針對性，提高管理效率。盡管這種管理理論有其局限性，然而人的需要是客觀存在的，需要是人的一切活動的出發(fā)點(diǎn)。早在一個多世紀(jì)前，馬克思便認(rèn)為：“任何人如果不同時為了自己的某種需要和為了這種需要的器官做事，他就什么也不能做?！背姓J(rèn)人的需要的客觀存在，利用需要對動機(jī)，行為的有教影響，加強(qiáng)對人的需要的研究，針對員工產(chǎn)生需要和滿足需要的特點(diǎn)，充分調(diào)動員工積極性，是實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化的必然趨勢。一一種有效的激勵手段，必然符合人的心理和行為活動的規(guī)律。對人類行為規(guī)律分析得知，行為是由動機(jī)支配的，而動機(jī)是由需要所引起的。因此，了解和把握人的需要特點(diǎn)，滿足和引導(dǎo)人們實(shí)現(xiàn)自我需要是實(shí)施激勵管理的前提。實(shí)際操作中，領(lǐng)導(dǎo)者又要尊重以下要點(diǎn)。I需要的層次性決定激勵的多樣性 美國著名心理學(xué)家馬斯洛(AHMmslow)把人的需要分為五個層次。即： 生理的需要； 安全的需要； 歸屬和愛的需要； 尊重的需要； 自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要的多層次性，決定管理者在實(shí)施激勵時。必須了解管理對象需要的層次特點(diǎn)，并依靠其關(guān)注焦點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)募罘绞?，只有有的放矢，才能事半功倍。然而，在有些管理?shí)踐中，常常忽視人的需要的層次性，而采取千篇一律的做法。案例：在西游記里面有一個團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)有五個成員。最后這一個團(tuán)隊(duì)終于在最后實(shí)現(xiàn)了自己的理想，取得了真經(jīng)。五位成員的個性迥異，需求也各不相同。唐僧的需求是榮譽(yù)，激勵唐僧向前的因素主要有：成就、尊重、欣賞（當(dāng)然還有自我欣賞）。所以觀音菩薩要用一些普度眾生的理想來麻醉唐僧，而且唐僧還很受用。悟空的需求是自我實(shí)現(xiàn)，激勵悟空向前的因素主要有：實(shí)現(xiàn)自我價值，包括學(xué)習(xí)、發(fā)展、創(chuàng)造力和自覺性。所以在不斷降妖除魔的過程中能夠保持精力旺盛，樂此不疲的原因就是他在過程中得到了自己想得到的東西，就是自我實(shí)現(xiàn)。取經(jīng)雖然很苦，偶爾還要遭到唐僧的責(zé)罵，八戒的擠兌。但是因?yàn)槟軌蚩吹阶约旱膬r值，所以悟空還是愿意呆在這個團(tuán)隊(duì)里面。八戒的需求是生理，激勵八戒向前的因素主要有：食物、性沙僧的需求是安全，激勵沙僧向前的因素主要有：安全、秩序、自由。沙僧是一個喜歡穩(wěn)定的家伙，取經(jīng)之前是流沙河之中的妖怪，流離失所，無名無分。沙僧受觀音大士點(diǎn)化，覺得這個買賣是可以做的，因?yàn)橛挚梢栽僖淮芜^上穩(wěn)定的生活。白龍的需求是歸屬，激勵白龍向前的因素主要有：友情、歸屬。獎勵是激勵管理的主要方式。 激勵管理有四種方式，分別是批評，表揚(yáng)，獎勵和懲罰。我們可以把獎勵和表揚(yáng)分為一類，統(tǒng)稱獎勵。把批評和懲罰歸為一類，統(tǒng)稱懲罰。兩類方法通過對行為的正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化，激發(fā)員工的潛能和積極性。我認(rèn)為，獎勵是激勵管理的一項(xiàng)重要的實(shí)現(xiàn)方式。 (1)以物質(zhì)獎勵為主的方式是激勵的最主要方式。 從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，激勵重點(diǎn)應(yīng)該放在物質(zhì)利益的激勵上。馬克思曾經(jīng)說過，人們奮斗所爭取的一切都同他們的物質(zhì)利益有關(guān)?？茖W(xué)的利益激勵機(jī)制，可以把外在的強(qiáng)制變?yōu)閮?nèi)在的驅(qū)動。案例：改革開放以來，我們的經(jīng)濟(jì)體制通過引入利益激勵機(jī)制，如農(nóng)村的聯(lián)產(chǎn)承包，部分企業(yè)實(shí)行的經(jīng)營者年薪制，投資者的按股分紅等就極大地調(diào)動了廣大生產(chǎn)經(jīng)營者的積極性。日本企業(yè)員工之所以拼命工作，他們靠的就是高工資、高獎金、高退休金、高交際費(fèi)和高社會地位。(2)正確處理物質(zhì)獎勵與精神獎勵的關(guān)系 把握好物質(zhì)激勵的“度”，防止導(dǎo)向產(chǎn)生向“錢”看，有“錢”就干，“錢”多多于，“錢”少少干，無“錢”不干的消極情況。人的價值、人的尊嚴(yán)，是人生中最為厚重的精神依托。尊重人格就是尊重人的價值、尊重人的尊嚴(yán)，因此所煥發(fā)出來的積極性，要比用金錢、物質(zhì)調(diào)動出的積極性大得多，也持久得多。搞精神萬能，忽視人的需求的多層次性和不斷的發(fā)展變化，也將嚴(yán)重挫傷人的積極性。所以我們要注意，不能讓獎勵員工的方式只剩下發(fā)錢。(3)堅(jiān)持正面激勵，表揚(yáng)下屬 管理者所犯的重大錯誤之一，是他們的思維方式有毛病，總是著眼于下屬的弱點(diǎn)和不足，因而喋喋不休地進(jìn)行批評和揩貴，這種批評和指責(zé)只能形成逆反心理。其實(shí)，管理的秘訣在于贊揚(yáng)和表揚(yáng)。贊揚(yáng)和表揚(yáng) 能溫暖人心，營造信任、良好、和諧的氣氛。贊揚(yáng)和表揚(yáng)是最強(qiáng)有力的激勵，沒有什么比自己的成就受到注意與贊美更能激勵一個人賣力工作，展現(xiàn)好成績。就像心里學(xué)上面經(jīng)常講的皮革馬利翁效應(yīng)一樣，多一些對下屬的表揚(yáng)，或許會更有利于工作的開展2 你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在激勵員工方面應(yīng)發(fā)揮的作用是什么？管理的核心問題是對人的管理，領(lǐng)導(dǎo)者通過對員工的精神和物質(zhì)獎勵，調(diào)動員工的工作積極性激發(fā)工作熱情。但是為了能夠把這項(xiàng)工作做好，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該承擔(dān)一定的責(zé)任。1. 領(lǐng)導(dǎo)自身起到帶頭示范作用。通過領(lǐng)導(dǎo)者魅力樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，以加強(qiáng)激勵的效果。領(lǐng)導(dǎo)可以在與下屬交流時，和大家一起分享自己的經(jīng)驗(yàn)，告訴下屬自己當(dāng)初是怎么做的。這樣一來，既可以樹立領(lǐng)導(dǎo)在下屬中的威信，有利于以后工作的開展。另一方面又能增強(qiáng)下屬的業(yè)務(wù)能力，增加他們的經(jīng)驗(yàn)。2. 采用多種獎勵方法，調(diào)動下屬工作能量。物質(zhì)的方式在期望與現(xiàn)實(shí)差距比較大時比較有用，但是根據(jù)邊際效用遞減規(guī)律，物質(zhì)的滿足感慢慢減少，所以老板應(yīng)該尋求下屬的其他的興奮點(diǎn)。根據(jù)需求層里理論，人總是會對自我實(shí)現(xiàn)有所期待。根據(jù)這個特點(diǎn)，老板可以根據(jù)下屬的情況，對下屬表達(dá)自己的信任，表達(dá)自己對下屬的關(guān)心。信任和關(guān)心都有助于下屬找到自己的歸屬感，感覺到自身的價值。案例：一家公司為了表揚(yáng)獲得“CEO獎”的年度最佳員工，準(zhǔn)備贈送雙人美國來回機(jī)票。頒獎當(dāng)天早晨，這位“最佳員工”并沒有名符其實(shí)地看見CEO，甚至他的部門經(jīng)理也沒出現(xiàn)，頒獎給他的是他的直接主管，他期待已久的獎品，是快遞剛剛送到的。 在工作或生活中，我們都遇到過上述這種令人沮喪的例子。主管想獎勵部屬、父親想獎勵兒子，出發(fā)點(diǎn)是正確的，卻因?yàn)楹雎粤艘恍┦虑槎斐煞葱Ч?。在親屬關(guān)系里，或許能靠相處的默契而一笑置之，但在工作中，一位優(yōu)秀的員工，卻可能因此遭受打擊而失去工作熱忱，甚至選擇離開。 很多時候，激勵與“反激勵”只是一線之隔。很多人都曾為了主管弄巧成拙的反激勵感到難過，但更危險的是，身為主管卻沒有發(fā)現(xiàn)自己正在“激勵不成反變成打擊”。相反，如果身為主管的CEO和部門經(jīng)理能夠適時地表揚(yáng)這位優(yōu)秀員工