如何進行高效的績效管理課程講義

如何進行高效的績效管理 第一講 績效管理體系概述（上） 績效管理體系（上） 本課程的核心內容是如何進行高效的績效考核，這其實是一個老題新談，因為在任何一個有一定規(guī)模的企業(yè)中，績效考核都是管理者首先要考慮的事情。但是在企業(yè)中績效考核仍然存在著許多問題，要做好這方面的工作其實并不容易。下面我們首先從企業(yè)績效管理的高度來開始具體的課程。 （一）績效管理體系與績效考核 1.績效考核績效管理 在企業(yè)的實際工作中，經常會出現一個問題 大家往往將“績效考核”與“績效管理”劃上了等號，將兩者混淆在一起 ，或者說用前者把后者取代了。 實際上，績效考核是不能與績效管理相等同的，前者只是企業(yè)整個績效管理體系當中的一個環(huán)節(jié)，而不是全部。要真正做好績效管理，許多工作其實是做在績效考核本身之外的，譬如與之相關的公司戰(zhàn)略、組織結構、崗位設臵以及目標設定等等。 2.績效管理體系的定義 要想區(qū)分績效考核與績效管理，首先必須將兩者的定義明確下來。企業(yè)績效管理的定義是： 績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數據。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標，來幫助企業(yè)實現策 略目標和經營計劃。 3.績效考核的定義 績效考核的定義是： 組織的各級管理者通過某種手段，對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。 4.績效考核與績效管理的區(qū)別和聯系 通過兩者定義的比較，我們可以清楚地發(fā)現剛才提及的一點，即績效考核只是企業(yè)整個績效管理體系當中的一個管理環(huán)節(jié)，是一項管理的制度性工作。相比 而言，績效管理體系涉及的范圍就廣泛得多了，包括了凡是與績效相關的所有管理方面的內容。 （二）績效管理體系對于企業(yè)實現運營目標的作用 在所有企業(yè)的運行中，績效管理體系是必須具備的。而且，需要明確 的是，高效的績效管理體系，是企業(yè)實現運營目標的一個重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。具體而言，績效管理體系對于企業(yè)實現其運營目標的作用表現在以下幾個方面： 1.能把企業(yè)的經營目標轉化為詳盡的、可測量的標準 將目標都掛在墻上是不會有什么作用的，通過績效管理體系可以將這些高高在上的理念轉化為具體做事的標準。 2.能將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責中 運營標準的細化實際上就是將具體做事的標準落到實處，通過績效管理體系可以告訴具體崗位上的員工：他與企業(yè)目標的關系以及如何為目標做貢獻。 3.能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化 跨部門 在現代企業(yè)中，單個部門的績效在很大程度上取決于外部對它的制約，例如在原材料、信息等支持方面。一個部門想要把業(yè)績做好，就不可能閉關自守，必須要與其他部門乃至整個工作網絡發(fā)生聯系，甚至有必要去控制和影響自己部門的上下端。所以在這個過程中，優(yōu)秀的績效管理體系強調了量化指標在綜合考慮其他部門基礎上的一種變化。 跨時段 這就意味著，通過績效管理體系，我們在第一季度，就能夠預計在第三季度甚至第四季度的一些工作。 4.能幫助及時發(fā)現問題，分析實際績效表現達不 到預期目標的原因 對于企業(yè)的經營或者部門的運轉而言，應該清楚地知道優(yōu)勢在哪里以及問題的原因是什么。但可悲的是，很多企業(yè)由于缺乏相應的辨別系統(tǒng)而始終處于模糊的狀態(tài)之中。一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)就可以解決這個問題。 5.對企業(yè)的關鍵能力和不足之處能做到一目了然 任何一家企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中是不可能面面俱到、做到攻守兼?zhèn)涞?，例如市場份額、高毛利、高質量的產品以及成本的降低是不能同時達到的。在任何情況下，企業(yè)如果想實現一個戰(zhàn)略，就必須考慮什么是自己的長處，同時什么是自己的短處。而績效管理則能夠像溫度計一樣體現企 業(yè)在這些方面的變化，并且是通過具體的數據來體現的，而不是憑借主觀的感覺判斷。 6.能為企業(yè)經營決策和執(zhí)行結果提供有效支持信息 企業(yè)在實施了一項具體的工作之后，通過績效管理提供的支持信息可反映出相關的績效指標有沒有變化。 7.能鼓舞團隊的合作精神 績效管理能夠使團隊的每個成員得到公正的評價，使每個人工作的價值得到組織的認同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個人能夠在一個具體的位臵上貢獻力量。 8.能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具 企業(yè)對員工的獎懲是需要依據的，而績效管理則能夠在工具上對員工的 激勵工作起到支持作用。 第二講 績效管理體系概述（下） 績效管理體系 (下 ) （三）績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中的位臵 前邊已經提到，績效考核是績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)，也就是說，績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中是占據一個具體位臵的。績效考核不能脫離績效管理的體系框架，同時與框架中的其他因素存在一系列的邏輯關系，如圖 11 所示。 1.戰(zhàn)略規(guī)劃的設計思路 戰(zhàn)略規(guī)劃設計的時間跨度 對不同規(guī)模的企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃設計所考慮的時間跨度是不一樣的。規(guī)模大的企業(yè)，可以制定一些長遠的規(guī)劃；但是作 為一些中小型企業(yè)，首先要明確的則是兩到三年之內的發(fā)展目標，這樣才具有現實的意義。 在企業(yè)的績效管理方面，設計戰(zhàn)略規(guī)劃的時間跨度也在兩到三年為宜。 圖 1 1 績效考核在人力資源績效管理體系中的位臵示意圖 戰(zhàn)略規(guī)劃設計的評價內容 對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要明確的是從哪些角度來進行設計。目前國內企業(yè)普遍存在的問題就在于戰(zhàn)略規(guī)劃設計的重心仍然只放在財務指標方面，沒有其他的目標體系，從而給企業(yè)內部進行績效管理帶來了很多方面的負面影響。戰(zhàn)略規(guī)劃設計需要有一個結構化的思路，否則整個員工隊伍就會看不見方向。 一個 基本的評價內容構成思路是： 財務指標 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常見的“銷售收入要達到多少”、“資產規(guī)模要達到多少”、“利潤要達到多少”等等，都屬于財務指標。目前，財務指標已經變成了企業(yè)規(guī)劃當中的一種導向。 不可否認，財務指標對于企業(yè)績效管理是相當重要的；但僅有財務指標是相當片面的。因為財務指標的內容是企業(yè)資本所有者最為關心的，對其目標的實現最為歡欣鼓舞的也是企業(yè)大大小小的股東，對員工很難起到真正的激勵作用。 市場指標 市場指標實際上是指企業(yè)在市場當中的形象，例如企業(yè)在行業(yè)當中的排名、在行業(yè)中企業(yè)的競爭力狀況、 在客戶面前的受尊重程度等等。財務指標是受市場指標支撐的，有的企業(yè)之所以能夠有優(yōu)秀的財務表現，是因為其在市場當中有這種霸氣、控制力，而形成了一種競爭優(yōu)勢。 這些指標是包括企業(yè)老總在內的所有中高層管理干部最為關注的。這些指標的提升，對他們而言是一種個人價值的體現，有助于他們在行業(yè)中的個人發(fā)展；但值得注意的是，這些指標對廣大員工并沒有太大的激勵作用。 流程指標 績效管理體系與企業(yè)的流程有很大關系。流程是指在企業(yè)整個業(yè)務管理中的一些固化的、網絡狀的、線性的程序；并與所有的崗位關系密切。企業(yè)里有許多流程，例如業(yè)務 方面的、質量方面的、財務方面的等等，最終形成一個有效的、與所有員工關系緊密的網絡狀態(tài)。 【案例】 “日照檸檬酸”引領行業(yè)能耗標準 檸檬酸是我國出口量比較大的一種有機酸，它主要是從木薯干等含高淀粉的農產品中提取的，主要用于飲料添加劑和油管清洗劑，應用面很廣泛，產量也在不斷地增加。我國生產檸檬酸歷史悠久，目前已經形成了一定的行業(yè)集中度。 在該行業(yè)中，第一把交椅是名為“豐原生化”的上市公司，它主要是以量取勝，年產量大概十幾萬噸。通過分析，在業(yè)內真正對“豐原生化”產生威脅的，是“日照檸檬酸”。因為，“日照檸檬酸 ”的能耗指標始終能夠領先于行業(yè)的平均水平。這就意味著，作為能源型的制造企業(yè)，“日照檸檬酸”的生產制造成本、技術、管理都具有很強的競爭力。 實際上，看似簡單的耗能指標從某種意義上說也是一個管理的綜合指標。“日照檸檬酸”之所以能夠始終在行業(yè)能耗標準方面領先，是與其在技術和管理方面的投入分不開的。在“日照檸檬酸”，車間主任一級都是本科生，并基本配備手機、電腦；基層員工都是來自原無錫輕院、天津輕院的高材生，技術指導也是比較優(yōu)秀的。 從案例中不難看出，穩(wěn)定的員工隊伍（高質量的管理人員以及杰出的技術創(chuàng)新者）是“日照檸檬 酸”保持競爭優(yōu)勢的保障。這就說明，企業(yè)里的流程指標，例如煤耗、電耗、氣耗、退貨率、客戶滿意度等等，往往是散布在企業(yè)各個環(huán)節(jié)中的，而且與各個崗位的工作密切相關；也就是說，這些指標才是與企業(yè)的員工靠得最近的。 員工成長指標 員工的成長指標包括員工知識結構的調整、人員結構的調整、輪崗時間、合理化建議的采納數量、員工的士氣、員工流動率等。一個企業(yè)只有員工隊伍穩(wěn)定了，才能保證產品的質量和交貨期，最終支持財務收入的提高。 2.年度經營計劃的設計思路 在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，下一層更為具體和清晰的就是年度經營計劃 。對于制定年度經營計劃需要： 注意數據 年度經營計劃需要從財務、市場、流程以及員工成長四個方面獲得數據支持，正如一位管理學家所說的“如果不能把某個工作數字化，說明還不能真正管理它”。 與流程相結合 因為企業(yè)每年的流程都會進行若干調整，并且流程會決定企業(yè)在某一方面績效的水準，所以，年度工作計劃需要與流程相結合。 【自檢 1-1】 以下是企業(yè)確定年度經營計劃目標最低限度必須考慮的六個方面，請對照這些要求并結合貴單位的實際情況，以簡短的形式將這些方面具體展開。 包含的信息 展開的問題 公司未來 5 10 年 的奮斗方向 公司和競爭對手的互動關系 全體員工必須認同的價值觀 公司股東、董事會的核心關注 可以量化、質化的決策和計劃 建立企業(yè)文化和團隊的依據 各級員工思想和行為的準則 見參考答案 1 1 3.組織架構體系的支撐 業(yè)務流程年度計劃最終會體現在企業(yè)的組織上，也就是說一個企業(yè)的組織體系與計劃的關系十分緊密。然而，企業(yè)經常會出現組織機 構雖然已經搭建起來了， 但是實際上完全沒有按照既有的方式來運行的情況，其后果是非常嚴重的。 對組織架構中難以量化的部門進行指標化 企業(yè)的目標和流程是組織結構設立的依據，而最終確定下來的組織結構是要為整個年度目標和計劃做支撐的，并且，這種支撐是通過各個部門在計劃框架下所需要完成的指標來予以體現的。然而，企業(yè)在這個環(huán)節(jié)中往往會遇到一個很棘手的問題，即某些作為支持和服務的部門，其指標很難量化，因而無法測量其對整個組織的貢獻。 要處理這個問題，就要做到“能夠量化要量化，不能量化的要細化或者流程化”，并且要注意這個過 程的具體操作；否則，在上級下達任務的時候，這些提供支持和服務的部門就會逃避其工作范圍內的標準化要求，進而無法衡量其工作質量的高低。因此，對一些所謂的難量化的部門進行指標化，是目前在企業(yè)績效管理當中核心的核心，具體內容后面會講到。 明確組織架構的作用 組織架構的明確，實際上是對整個績效基礎的設定，包括職責權力、管控、上下級匯報、目標的流動方向、業(yè)務流程的縱橫向網絡狀的形成等等，在確定整個組織架構的前提下，把整個體系明確下來，最終發(fā)揮出一個組織體系對于整個年度計劃的支撐作用。在此基礎上，通過衡量其對整個目標的 價值貢獻的比重，就可以知道一個部門到底具有多少價值。 4.與組織結構緊密配套的關鍵崗位 在績效管理的體系中，與組織緊密配套的是崗位。 樹立對于崗位的動態(tài)觀念 按照現代企業(yè)管理的要求，計劃需要每年進行調整，相應的組織也隨之需要年年調整，導致崗位也會經常變動；即使崗位本身不變，其職責范圍也會有所調整。這就要求企業(yè)對于崗位首先要形成一個動態(tài)的觀念。 確定關鍵崗位的方法與工具 企業(yè)中的關鍵崗位可以通過以下的工具和方法來確定： 工作分析 可以通過工作分析來明確關鍵崗位。工作分析就像給一個崗位進行體檢一樣， 具體的做法后面會涉及到。 工作描述和職位說明書 通過工作描述和職位說明書可以固化關鍵崗位的工作，即對所謂關鍵崗位的責權利進行定義。而崗位設臵不清、責權不明，恰恰就是目前企業(yè)績效管理和考核當中最大的問題。 崗位價值評估 在企業(yè)中，崗位差異到底在哪，這是很關鍵同時也是一個非常難說清楚的問題。應該明確的是，崗位與崗位之間的差別實際上在于價值差異。崗位價值評估就是要把企業(yè)內部各種崗位之間的價值差異區(qū)分出來，它是建立在工作分析的基礎之上的。 5.以“人崗匹配”為原則來甄選人員 人和崗之間的匹配永遠是企業(yè)管 理的核心和主題。通常企業(yè)追求的狀態(tài)都是“崗要清楚、人要到位”，這也是企業(yè)績效管理所追求的目標之一。 以崗定編，以崗設人 在企業(yè)中，具體員工和崗位的匹配性與其在整個績效管理當中承接目標的能力是緊密相關的。然而，企業(yè)在設立一個目標時，首先考慮到的是外部市場的情況，而往往忽略了企業(yè)內部的資源支持。實際上，在目標執(zhí)行的過程中，由于一個部門，或者某一個員工的能力不到位，將會導致整個目標的執(zhí)行受到阻礙。這就充分說明在整個指標體系運作過程中，人是其中的關鍵因素，只有在“以崗定編、以崗設人”的前提下，通過績效考核來評價員 工并根據結果來提升員工才有意義。 “內部培養(yǎng)”與“引入空降部隊”的選擇 如果企業(yè)內部沒有足夠多的與崗位匹配的人員，就會面對“外部引入空降部隊”還是“內部培養(yǎng)”的選擇。這個問題在企業(yè)中也是比較普遍的。 6.目標管理 人員和崗位明確了之后，就到了企業(yè)人力資源績效管理中的另一個環(huán)節(jié) 目標管理體系了。企業(yè)建立并運行目標管理體系的難度很大，在后邊的課程中會涉及到目標的設計、目標管理的思想以及如何建立關鍵業(yè)績指標等問題。在目標管理的基礎上，企業(yè)應運用 KPI 體系（即關鍵業(yè)績指標法）來明確具體崗位的指標，然后才能 進行相關的評估和考核。 7.績效考核 通過以上的梳理，大家可以看到，企業(yè)的績效考核是在標準、崗位各方面都明確的基礎上才可以執(zhí)行的一項工作。而現在許多企業(yè)在績效管理體系的其他方面都沒有建立和完善的情況下，就希望通過績效考核這一個單獨的環(huán)節(jié)來實現績效提升的目的，這顯然是非常困難的。 8.薪酬體系 薪酬的作用 在以上的基礎上，接踵而來的薪酬體系則是企業(yè)績效考核的一個支撐系統(tǒng)。做一個形象的比喻，在一個企業(yè)管理的體系當中，目標管理是引擎，是一個方向；而績效考核是其驅動；薪酬則是油門。只有激勵政策到位，企業(yè)整 個績效考核體系才會執(zhí)行到位。 薪酬的分類 薪酬可分為短期和長期兩類，這兩類激勵手段最終要實現整個體系與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的配套，即付出的勞動成本要合理，這樣才能體現出績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務的作用。 第三講 績效考核的定義與意義 企業(yè)績效考核的現狀及存在的問題 在做了以上的鋪墊之后，接下來就是企業(yè)的績效考核具體應該如何操作的問題。在進入主題之前，我們還需要再了解一下目前企業(yè)績效考核的實際狀況。 1.案例 花貓的故事 主人養(yǎng)了一只花貓，平時這只花貓已經習慣了養(yǎng)尊處優(yōu)。為了改變這種狀況，主人想到有必 要給它布臵一些任務讓其不至于整天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對于花貓的激勵作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于抓老鼠的技能已經很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓在饑餓的壓力下變得勤奮起來，在傍晚有了收獲 逮到了一只老鼠。但是，這個時候花貓留了個心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達成了一個協議 每天老鼠都出來轉一圈，而后花貓叼著它去主人面前領功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應了，于是每天花貓 都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。 對于這個故事的結局，沒人會指責老鼠；而從企業(yè)老總的角度看，花貓的品質非常惡劣；但是實際上，真正的問題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽的空間。 2.企業(yè)目前的績效考核 將以上的案例折射到目前企業(yè)進行績效考核的具體情況中，我們可以發(fā)現存在以下的問題： 內部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績效考核流于形式 目前，企業(yè)里面的績效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間的關系一樣：盡管管理層制定了諸多詳盡的標準和方法，但下面執(zhí)行的時候，表面上看似達到要求，而實際上在許多方面已經脫節(jié)、流于形 式了。最后的結果是，全員上下做績效考核越做越疲憊，最終不了了之。 沒有績效考核就等于沒有管理 績效考核實際上是一項技術性要求很高的工作，我們必須強調“沒有績效考核就等于沒有管理”。一個企業(yè)的績效考核恰恰是能夠使其整個目標系統(tǒng)和員工表現及其最終回報進行有效鏈接的核心，一旦這個核心缺失，目標下達就會出現 困難，目標執(zhí)行就會出現誤差，獎金發(fā)放包括工資的升降就會產生很多問題。只有在績效管理中，把績效考核作為一個很強大的技術板塊來操作，才能解決其中的實際問題。 全面認識績效考核 在明確了績效考核與績效管理的關 系以及績效考核的現狀和問題之后，這一講我們來介紹績效考核的知識體系，從其意義、目的、作用以及原則等四個方面全面地認識一下績效考核。 績效考核的核心內容 在上一講中，我們已經提到“績效考核是組織的各級管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程”。通過這個定義，可以發(fā)現其強調的績效考核的四個核心內容： 1.績效考核是管理者的責任 “績效考核是誰對誰的責任”這是首先需要明確的一點。所謂“績效考核是管理者的責任”就是指它是上級對下屬的一種責任。在企業(yè)中，任何人的責權利應該是對等的，作為 管理者享有了相應的權利，就必須要履行相關的責任。因此，并不存在管理者個人選不選擇或者愿不愿意對下屬進行績效考核的問題，而是其必須做的一項工作。 在目前企業(yè)的經營中，許多管理者的職位說明書并沒有明確對下屬的考核是其職責的一項內容，而是把這個責任歸屬到一個部門，例如企管部、辦公室或者人力資源部等。如此的責任劃分會導致一系列的問題： 直線管理者對下屬的管理將會出現偏差； 外面的考核部門不熟悉被考核對象的具體業(yè)務； 考核的內容浮于表面現象，無法實施真正的考評。 2.績效考核針對的是員工的績效 員工的績效是 指員工在其工作時間以及工作范圍內工作的完成情況、業(yè)績的體現情況。也就是說企業(yè)的績效管理針對的是員工的績效，而不是針對員工所有的行為。 員工行為的很多方面是應歸類到文化、道德以及行為規(guī)范方面的，要做好績效考核，就必須做到就事論事。因為不同員工的道德觀、價值觀差異是很大的；然而，只要他完成了績效，他就是優(yōu)秀的。 3.績效考核是一個管理的過程，而不是終點 人在長跑中需要掌握的關鍵是將呼吸、節(jié)奏與步伐調配好，企業(yè)中的績效管 理也與之類似，需要在長時間的適應和調整之后才能真正地收到成效。因此，任務重、工作忙時，績效 考核就少做；相對輕松的時候就多做幾次的做法是完全錯誤的。 4.績效考核需要定性與定量相結合 績效考核中運用的手段、形式是比較多樣的，可以依據數據，也可以通過觀察，還可以利用對話和交流來進行。同時，更為重要的是要對員工工作的完成情況進行定量和定性的分析。 定性的考評是無法被取代的 在績效管理中，如果強調所有的考核內容都要進行量化，實際上難度是很大的；從另一個角度來看，由于考核是由人操作的，在上下級溝通過程中，對人的動態(tài)的主觀判斷也是永遠無法完全被量化的內容所取代的。 定量考評使定性考評更有依據 定性不 可取代，而定量會逐漸成為定性的依據。在考核過程中，通過指標設計、考核維度設計以及關注事實和結果的方法，可以使對被考核對象的定性評價變得更加準確，從而避免了定性考評的盲目性。 面對知識型員工，量化管理難度越來越大 在企業(yè)里，隨著專業(yè)化程度的升高，正在出現一個新的員工類型 知識型員工。知識型員工的工作績效并不是通過考勤等表面上的情況來體現的，他們的工作具有更多的自主性和創(chuàng)造性，因此，看待他們的工作績效，更多的是應該強化其一種內驅力，即讓他們明白并認可為什么要把某項工作認真負責地完成。 績效考核的意義 企業(yè)之所以如此專注于進行績效考核，是因為其重大的意義，詳見圖 2 1。 圖 2 1 績效考核的意義示意圖 1.給員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益 首先，考核肯定是會給人施加壓力的，這一點沒有必要去美化和回避。正是由于這種壓力，被考核者會感覺不舒服，從而轉換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態(tài)；并且，這種潛能的釋放是以提升工作績效、工作效率以及工作成果為目標的；最終，為企業(yè)創(chuàng)造出效益。 2.在企業(yè)內部實施控制 其次，績效考核實際上是一種控制體系，其實現了兩個層面的控制： 監(jiān)測 所謂監(jiān)測，就是看被考評者是不 是在朝著既定目標前進。 在考核之前，根據已有的績效管理體系，使被考評者的崗位職責、責權利以及工作目標事先明確，這樣他才會盡可能做出最大的努力。實際上，這就是強調企業(yè)應該在已經建立的體系下招聘和使用人才，為人才施展才華設定合理的軌道。 糾偏 所謂糾偏，就是一旦被考評者在工作的過程中出現方向性或者技術性錯誤，企業(yè)應該通過績效管理這個體系來幫助其進行糾正，從而使其達到原來既定的目標。 如此看來，我們不難發(fā)現：通過績效考核對企業(yè)內部實施控制是企業(yè)解決執(zhí)行力問題過程中不可逾越的一個環(huán)節(jié)。 第四講 績效考核的目 的與作用 績效考核的目的 按照通行的理解，企業(yè)進行績效考核的目的在于： 發(fā)獎金 辭退人 獎勤罰懶 選拔干部 1.目前企業(yè)績效考核目的的誤區(qū) 目前，很多企業(yè)就是以這些內容為目的來進行績效考核的。但如果只是如此簡單地從事績效考核，就很容易陷入“為獎勵而獎勵，為懲戒而懲戒”的誤區(qū)。很多企業(yè)在執(zhí)行獎懲后，就直接將結果放到人力資源部歸檔，這樣是完全無法起到應有效果的。因為被考評者的某項職能缺失給企業(yè)帶來的損失可能是非常巨大的，如果僅僅是在經濟上予以簡單的懲戒，未能幫助其真正認識到過失的嚴重性并在以后的 工作中予以改正，績效考核就相當于勞而無功。一句話，沒有企業(yè)會由于罰員工的錢而獲得長足發(fā)展的。 2.績效考核應有的目的 實際上，績效考核的直接目的在于以下三個方面，如圖 2 2 所示。 圖 2 2 績效考核真實目的示意圖 找出差距 所謂找出差距就是指要通過績效考核以及后續(xù)的獎懲措施，讓被考評者認識到自己的工作與標準要求相比的優(yōu)劣，找到問題的所在。 獲取競爭優(yōu)勢是企業(yè)進行績效考核最終的目的。只有在這樣的目的的引導下，企業(yè)的績效考核才能從員工、各級主管、各個部門逐級延伸到整個企業(yè)。 改善業(yè)績 在找 出差距的基礎上，要通過績效考核的過程讓被考評者彌補其在知識結構、情緒態(tài)度或者價值觀方面的不足，改善其技能和態(tài)度，最終實現業(yè)績的提升。 獲取競爭優(yōu)勢 績效考核的作用 在企業(yè)里，績效考核的作用主要有以下兩個方面： 1.使員工加深對職責與目標的了解 通過考核這種正常的工作渠道，能夠使上下級之間不斷地進行被迫的工作交流，在上級履行考核職責的同時，迫使員工加深了對自身職責與目標的了解。 目前企業(yè)中有些管理者要么是與下屬之間沒有交流，進行“放牛吃草”式的管理；要么就直接自己去干下屬沒有完成的工作內容，使其 符合標準。對于后一種情況，管理者雖然表現出了很強的責任心，但實際上是在做與其崗位價值不相匹配的事情。在這種情況下，就有必要強調一下職位說明書中的三個核心內容： 職位職責 這部分內容最主要的是突出了這個崗位存在的價值和理由，相當于崗位唯一的身份標識。 工作內容和標準 這部分內容中包含了一個權重的設臵。所謂權重，就是指某項工作在這個崗位所有的工作內容中所占的重要程度，它決定了該崗位的工作側重。另外一個重要的內容就是工作標準，工作標準的詳細程度決定了員工在這個崗位上工作所需要達到的要求和水平。 任職條件 任 職條件也是職位說明書中的一個重要的內容。編寫職位說明書的時候，任職條件或者崗位資格要充分考慮其合理性，不能過于苛刻、讓人難以接受。 2.幫助上下級之間建立伙伴關系 通過績效考核，上級能夠讓下級了解其職責與目標，同時下級也可以反過來對上級產生觸動；于是，上級和下級之間基于交流會產生一種互動的、伙伴性質的關系。這種良好關系的形成，有助于員工的工作到位，從而使主管完成自己的業(yè)務。從這個角度來講，績效考核彌補了如今溝通環(huán)境的缺失。 績效考核的原則 績效考核的原則是本課程的一個重心，之所以企業(yè)的績效考核經 常運作得不理想，就是因為放棄了很多原則。這些原則是整個考核中的一個框架，是必須遵循的一些規(guī)律；換言之，只要遵循以下八個原則，企業(yè)的績效考核就一定能夠順利進行。 第五講 績效考核的八大原則 1.公開 公開就是要將以下內容明確地公布出來，這樣就保證了考核能夠擁有一個公平的環(huán)境： 考核的標準 考核的標準需要向被考核者以及所有參與考核的相關人員公開，即讓所有人都清楚這個崗位的具體責任、能力要求和待遇條件。 考核的程序 所公開的考核程序應該包括考核的對象、考核的角度、考核的頻率等內容，公開的范圍也包括被 考核者以及所有參與考核的相關人員，這樣就可以有效地避免“暗箱操作”。 考核的結果 由于考核的直接目的是發(fā)現差距，并針對存在的問題進行糾偏、實現提升， 因此，考核的結果也需要公開。但需要注意的是，結果公開是面向被考核者公開，而不是對所有的人都公開，否則，就與以人為本的精神相違背了。 2.客觀 所謂客觀，就是指要以他人的判斷為中心。在績效考核中，需要將考核規(guī)則的制訂者、考核的執(zhí)行者以及考核結果的出具者等三者區(qū)分清楚。 以對銷售部的考核為例，其考核方案應該由人力資源部綜合考慮銷售人員的特點和本公司的銷售業(yè)績情況和 市場情況來制訂；銷售方案里面的具體目標，則應該是銷售部的上級和下級之間通過溝通來確定的；作為考核依據的銷售結果（例如銷售總額、利潤等）則應該由財務部來提供。它們三者是相互獨立的，否則，績效考核就失去了意義。 3.反饋與實用 告知績效考核的結果、尋求績效改善的途徑、制定新的目標和標準等工作都要通過反饋這個環(huán)節(jié)來完成。否則，被考核對象就會對這些內容進行毫無根據的猜測，使得績效考核喪失公正性。 所謂實用，就是指績效考核的方案貴在簡單明了、操作性強，而不是如何高深和復雜?？冃Э己说姆桨钢挥性谶\作當中能夠轉 換成為工具、流程以及干部和員工的思維及實踐，才會收到效果。實用有以下四大特點： 表格化 案例化 圖標化 趣味化 4.制度與培訓 所謂制度原則，是指績效考核不是心血來潮而做的事情，需要有延續(xù)性并最終形成制度，按照制度來執(zhí)行。 培訓是非常重要的，在績效考核中，需要進行培訓的有三類對象： 參與考核的各個部門 考核者 被考核者 5.差別與雙向原則 所謂的差別原則，就是指考核的最后結果要能夠清楚地看到員工之間的區(qū)別?？己说慕Y果不能是大家完全處在同一個瓶頸、共榮共衰，否則，就會找不到應該提升的空 間。如果考核不出差別，就意味著考核者缺乏足夠的辨別能力，企業(yè)績效管理的水平還不到位。 所謂的雙向原則，就是指在考核過程中，考核者對被考核者要進行訪談、批語或者打分；同時，被考核者對考核者也要有批注以及反饋。實際上，在許多情況下是通過考核上級才發(fā)現自己的問題的。 第六講 績效考核的具體操作 績效考核的操作流程（上） 從本講開始，我們進入到績效考核的運行和操作內容，涉及到在績效考核操作過程中需要注意的諸多方面。 績效考核的循環(huán)流程 首先，我們來看一下企業(yè)績效考核的循環(huán)流程，這是對績效考核具體 操作過程在宏觀層面上的一個劃分。這個流程將績效考核分為四個階段：準備階段、實施階段、輔導階段以及改善階段，每個階段的主要工作內容詳見圖 3 1。 圖 3 1 績效考核的循環(huán)流程示意圖 績效考核的項目設定 在以上的循環(huán)流程中可以看到，準備階段的第一項工作任務就是考核項目的設計，這個內容是非常重要的。在企業(yè)中，考核的項目每年都會增加或者減少一些；與此同時，伴隨著相應考核標準的不斷修正，企業(yè)會產生螺旋性成長所必須的、向上的動力。 （一）考核項目的設定原則 為了更透徹地理解設定原則，先來看相關的兩個案 例： 1.兩個案例 約克鎮(zhèn)的警察 美國的約克鎮(zhèn)不大，人口只有 20 萬左右。在以前，這個鎮(zhèn)的治安狀況良好，于是鎮(zhèn)上的警官就普遍比較懶散。為了改變警隊的精神面貌和工作態(tài)度，該鎮(zhèn)的警察署長制定了新的考核制度：每個警員都必須按時巡查，并設臵了固定的巡查報到地點和巡邏報到程序，只有逐個巡查點都走到，才能拿全額工資和獎金。在如此的考核制度下，警察對于某處所發(fā)生的犯罪就產生了顧慮：如果去制止犯罪，就會耽誤巡查跑位，從而影響到自己的考核表現。于是，這個鎮(zhèn)的警察漸漸地開始忙于跑位和報到，造成了在警員數量不少而且出勤頻繁的 情況下，該鎮(zhèn)小打小鬧的犯罪十分猖獗，犯罪率直線飆升且居高不下的景象。 某國有鋼鐵集團公司 我國三峽大壩在建的時候，由于是國家重點工程，因此所有的鋼材設備都是面向全國乃至全世界進行招標的。在這種情況下，國內一家知名的鋼鐵集團公司參與了這項工程的競標，結果卻因為所產鋼鐵的鋼號指標太低而落標了。該集團黨委對此非常重視，很快向下屬煉鋼分廠下達任務 務必在一周之內把鋼號指標提上去。然而，煉鋼分廠以諸多原因為理由反饋回來無法完成任務的信息。于是，集團公司委派了工作組到該分廠進行徹查，結果發(fā)現鋼號指標難以提升的關鍵原 因實際上是在于對該分廠考核指標設臵的不合理。長期以來，集團公司對煉鋼分廠的廠長和職工的考核是以產量為核心，即 70%的指標與產量掛鉤，只有30%的指標與質量掛鉤。而鋼號指標是一個質量指標，鋼在煉爐里冶煉的時間越長，該項指標才會越高，但相應的能耗也就越大，出鋼速度越慢。因此，如果按照集團公司的任務要求來執(zhí)行，等于是讓全廠職工都拿不到獎金了，自然提高鋼號指標的任務也就無法完成。 2.兩條原則 在看過了以上兩個案例之后，我們來總結一下考核項目設定的兩條原則： 原則一：希望有什么樣的員工行為導向，就設定什么樣的 考核項目 這個原則指的是考核項目的設計方向會決定員工的行為。在約克鎮(zhèn)的案例中，如果要改變犯罪率居高不下的狀況，對于警員的考核首先需要設臵的指標就應該是犯罪率的降低，以保證整個地區(qū)安寧；再輔以線路指標，以保證警員的出勤率。 原則二：要想改變員工的行為，先改變考核項目 這個原則指的是考核項目的設定往往會給員工管理形成強有力的支持。在前面鋼鐵集團公司的案例中，上級集團黨委修正了對煉鋼分廠的考核指標 70%的質量指標，而 30%的是產量指標，采取了這樣的措施之后，鋼號指標很快就得到了提升。這就說明，企業(yè)在強調執(zhí)行 力的時候，要全面考核所下指令或所設目標會不會損害到員工的利益，因為利益受損的事情是沒有人愿意執(zhí)行的。 （二）績效考核的人員類別區(qū)分 在績效考核中，需要針對不同人員、職責特點，采用不同的管理考核角度，以體現以人為本的管理思想。依據“職責的穩(wěn)定或靈活程度”以及“人員發(fā)揮空間的大小”兩個因素，績效考核中的人員可以分為以下四類，其各自的特點和區(qū)別詳見圖 3 2： 圖 3 2 績效考核中的人員類別區(qū)分示意圖 1.職責管理群 這是企業(yè)中職責較為穩(wěn)定，且發(fā)揮空間較小的人員。操作工就是這個類型的典型代表，對他們的 管理要求是“該干什么就應該干什么，并且應該干好”。 2.角色管理群 這是企業(yè)中職責較為穩(wěn)定，而且發(fā)揮空間較大的人員。技術崗位、研發(fā)崗位、財務崗位、行政管理崗位等是這個類型的典型代表。對他們的管理重點是“想怎么干就怎么干，關鍵是看超出績效的能力”。 3.方向管理群 這是企業(yè)中職責較為靈活且發(fā)揮空間較大的人員，他們的工作路徑相對不能固化，并且往往是負責某板塊的工作，承擔許多經營的壓力和風險；董事長、總經理或者各級總監(jiān)等高管是這個類型的典型代表。對他們的管理要求是“圍繞整體目標來展開工作”。 4.素質 管理群 這是企業(yè)中職責較為靈活但發(fā)揮空間較小的人員，他們往往難以定位，儲備干部、助理、待崗或者預備人員是這個類型的典型代表。對他們的管理工作的核心是確定其“能夠干什么”。 （三）高效團隊的人員構建 要構建高效的企業(yè)團隊，績效考核項目的設定也是必須要考慮的一個環(huán)節(jié)；并且，在考核指標及目標的設計過程中，由于不同目標之間難易程度的顯著差異，其價值也會在高效團隊的構建原則中有所體現。將團隊分為“操作管理團隊”、“基層服務管理團隊”、“專業(yè)員工職能管理團隊”以及“領導管理者的經營團隊”四種類型，圍繞其在招聘選拔、 任用配臵、培訓培養(yǎng)、績效管理和薪酬回報方面的異同，提出高效團隊的構建原則，詳見圖 3 3。 圖 3 3 績效考核的循環(huán)流程示意圖 績效考核內容的設定 考核目標的分類 在績效考核中，設定考核的內容實際上就是設定目標與標準。在這個環(huán)節(jié)，需要考慮被考核者三方面的因素： 工作的能力 工作的態(tài)度 工作的成績 在談到績效考核中人員類別區(qū)分的時候，我們有了一種歸類的思維。實際上，所有的考核目標指標也是可以分類的，具體如下： 1.依據目標的表現形式分類 依據表現形式的不同，考核目標可以分為： 績 效目標 績效目標是可以用數字表示的經營成果。這些指標量化清晰，并且不打折扣。典型的例子有： 銷售額和銷售量； 利潤； 市場占有率； 存貨周轉率等。 項目目標 但并不是所有的指標都可以量化成如同績效指標一樣，項目目標就不易用數字衡量，只能用完成或未完成、達標或未達標來表示，并且一般設定了時間進度，更多的是指示一種方向。典型的例子有： 完成銷售網絡的 IT 化改造； 建成技術研發(fā)中心等（例如：完成組織設計和職位說明書， 80%人員必須于 28 日前到位）。 能力開發(fā)目標 能力開發(fā)目標與以上兩 者都不一樣，它是以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標的。并且，主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標，還應幫助下屬設立和實現有價值的能力開發(fā)目標（培養(yǎng)下屬目標）。典型的例子有： 組織能力； 溝通能力； 創(chuàng)新能力等。 2依據考核目標實現的難易程度分類 另外，考核目標還可以依據實現的難易程度的不同來進行劃分，具體可分為： 革新目標 顯而易見，這類目標的考核的難度是比較大的。 改善性目標 這類考核目標大量地使用在企業(yè)的職能部門之中。 固定目標 這類指標通常屬于操作的類型，相比而言，實現難度較 小。 下面是這三類考核目標與績效目標、項目目標以及責任目標的比對，詳見表3 1。 表 3 1 不同考核目標分類之間的比對表 革新目標 改善性目標 固定目標 以前系統(tǒng)沒有經歷過，向新的事業(yè)、新的技術、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標； 為解決問題而設定的目標，也就是對現在進行的工作中不合理的地方進行改進，使效率和效果提高。 對固定的業(yè)務、工作，用數量、金額、狀態(tài)表現出來的目標。 新事業(yè)、新產品、新材料、新技術、新市作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交日常反復做的工作、定期的工 場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設，新管理制度、新 的流程的開發(fā)等。 貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強度的減輕、浪費的減少、合格率提高、賬票張數的減少等。 作、機械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為 項目目標 績效目標 責任目標 3.部門績效指標參考范例 綜合以上的內容，我們可以發(fā)現對目標及指標的管理是整個績效考核的基礎，如果在這方面出現差錯，那么后續(xù)的工作就很難操作了。并且，目標和指標之間是存在差異的，沿著企業(yè)管理的層級越往下劃分，指標就越細并伴隨著個性的差異。下面提供了一些部 門績效指標的參考范例，希望能夠加深大家對其中所包含思維的理解，詳見表 3 2、 3 3、 3 4、 3 5、 3 6。 表 3 2 部門績效指標參考范例之一 業(yè)務部門 部門 財 會 指 標 管 理 指 標 業(yè)務 營收達成率 營收凈額 營收成本率 毛利率 營收純益率 每位職工銷貨額 壞賬率 管銷費用 /營 不良率、退 貨率 新舊客戶比、銷售額比率 銷售活動執(zhí)行率 銷售計劃的完成率 參展率 拜訪客戶數 庫存降低率 交貨延遲數 新產品 /營銷收入比例 銷收入比率 毛率 /營銷收入比率 用人費用 /營銷收入 平均存貨成本 客戶資料的累計數 (標準格式 ) 產品技術文件的累計數 (標準格式 ) 市場預測的準確度 (歷史資料比對 ) 交貨延遲日 付款延遲日 壞賬率 (遲收率 ) 客戶資料的文件數 (標準格式 ) 表 3 3 部門績效指標參考范例之二 市場開發(fā)部門 部門 財 會 指 標 管 理 指 標 市 場 開 發(fā) 部門預算達成率 營銷收入達成率 管銷費用成長率 管銷費用 /營銷收入 每位職工銷售配額達成率 (標準格式 ) 行銷計劃的周延性與檢討 (固定格 式 ) 新產品 /舊產品比率(金額比或產品項目 ) 新市場營收 /總營收(一年內 ) 新客戶(一年以內 )銷貨額 /營銷收入 廣告費用 /營銷收入 銷售業(yè)績 接單量 市場占有率 品牌形象 市場分散達成率 (與預算比較 ) 客戶數據文件 (年度累計件數 ) 市場情報的書面文檔(標準格式 ) 市場預測的精確程度與差異分析 (與歷史比 ) 競爭者數據文件 (標準格式 ) 表 3 4 部門績效指標參考范例之三 研發(fā)部門 部門 財 會 指 標 管 理 指 標 研發(fā) 部門預算控制程度 研發(fā)成本成長率 單項研發(fā)項目的預算控制 (含人時及投入的其他資源 ) 如期完成研發(fā)數 (一定比率 ) 技術文檔的制作件數 (標準格式 ) 完成產品測試件數 完成產品開發(fā) 研發(fā)成本 /營銷收入比例 加班小時 /總工時的比例 研發(fā)重點選擇及完成的貢獻金額 產品上市周期 產品改善、品質提升程度 產品改良(貢獻金額 ) 新產品開發(fā)(貢獻金額 ) 新材料開發(fā)(貢獻金額 ) 制程改良(貢獻金額 ) 成本降低(貢獻金額 ) 件數 提供技術服務的人時數 完成年度預期研發(fā)件數 研發(fā)重點選擇及完成的比例 產品改良 (件 ) 新產品開發(fā) (件 ) 新材料開發(fā) (件 ) 制程改良 (件 ) 成本降低 (件 ) 表 3 5 部門績效指標參考范例之四 財務部門 部 財 會 指 標 管 理 指 標 門 財務 應收賬款數及收現期限 庫存現金 存貨水準的控制 (平均存貨成本 ) 壞賬率 (90 天以上賬款率 ) 利息支出變動率 節(jié)稅金額或比率 外匯操作收益率 (會計處理成本的降低 ) 稅前凈利及營業(yè)額 銷售金額成長率 投資報酬率 總資產報酬率 會計報表的延遲日數 (現金、營運資金的流動性預測 ) 預算個別科目的掌握正確性 各種財會報表分析文件的累計數(以科目或分析比率別鑒定 ) 表 3 6 部門績效指標參考范例之五 采購部門 部 財 會 指 標 管 理 指 標 門 采購 預算控制制度 閑臵材料的處理收入 采購成本 /采購金額 拒收采購金額(次數 )/采購金額 (次數 )超額采購金額 (定一比率 ) 采購數量折扣金額 采購準時進貨率(或延遲率 ) 采購來源的 多樣性(與歷史比 ) 采購品不合格率 每次采購平均處理時間 供貨商數據的建立完備程度 (標準格式 ) 采購制度的建立(書面格式 ) 采購前臵時間的縮短 第七講 如何設定績效考核的內容 績效考核的操作流程（下） 在上一講探討了目標及指標的差異之后，這一講將繼續(xù)闡述有關績效考核內容設定方面的問題，并展開對如何確定績效考核結果的討論，最后比較得出傳統(tǒng)績效考核與現代績效考核之間的區(qū)別。 績效考核內容的設定 人力資源管理評價 在探討企業(yè)內不同人員的考核內容之前，我們首先來看看應該如何評價一個企業(yè)人力資源管理水平的問題。一般情況下，應該主要考慮以下因素： 1.職務說明書 職務說明書作為績效考核中能力的評價因素，并不是看它有沒有這么簡單，而是要考慮以下的方面： 是由誰制定的； 制定的質量如何； 是如何具體運用的； 進行修改的頻率和時間跨度等。 2.考察某個具體管理職能干部的考核情況 相比較而言，企業(yè)內部管理崗位的績效考核是難于量化的，如果已經能夠把一個管理職能干部的定性工作考核清楚，那就說明績效考核已經相當到位了。 3.人力資源高管的業(yè)務水平 現代企業(yè)的競爭已經從老總與老總的競爭逐步進入到部門之間、崗位之間的競爭，因此，分析某一個崗位所代表的能力，實際上就能判斷出整個企業(yè)在該方面的能力。換言之，一個企業(yè)中，人力資源高管的業(yè)務水平在一定程度上集中體現了該企業(yè)在人力資源方面的專業(yè)化水平。通過與他的交流，就可以了解到企業(yè)中人力資源具體的運作情況，例如招聘的操作方式、考核的運作模式等，從而判斷出整個企業(yè)的人力資源管理水平。 4.培訓的狀況 通過培訓能夠發(fā)現這個企業(yè)在員工持續(xù)發(fā)展和提升方面所做的工作，因此，企業(yè)內部培訓的 狀況也能夠從一個側面說明其人力資源管理的水平高低。 績效考核內容的設定 內部人員考核設計 對于企業(yè)內部人員的考核，其內容的差異是很大的，可以從以下兩個方