魯能人力資源管理培訓-070104

山東魯能集團有限公司 人力資源管理培訓 2007年 01月 美世咨詢 北京 此文件包含美世公司擁有的方法論和工具，僅供魯能集團公司內部參閱。它們是美世的知識產權，未經美世書面許可，其它任何機構或個人不得擅自傳閱、引用或復制 2 Mercer Human Resource Consulting 培訓目的 本次培訓希望大家能夠： 對人力資源基礎平臺 -3P理念有基本的認識 對崗位、崗位設置基本原則；對績效管理、薪酬管理的理念有初步的了解 重點理解美世的評估工具 IPE，并學會使用 3 Mercer Human Resource Consulting 培訓內容 美世人力資源管理 3P模型介紹 崗位與崗位評估介紹 績效管理與薪酬管理介紹 4 Mercer Human Resource Consulting 美世人力資源管理 3P模型介紹 5 Mercer Human Resource Consulting 美世的 3P管理模式搭建了企業(yè)人力資源管理的基本框架 通過崗位描述與崗位評估進行職責管理，進而將人力資源管理與組織結合起來 通過目標設定與績效評估進行目標管理，進而將人力資源管理與運作結合起來 通過薪酬 體系 進行 報酬 管理，進而將人力資源管理與經營結合起來 通過員工發(fā)展進行能力管理，進而將人力資源管理與人結合起來 未來組織分析 能力建模與評估 組織調整 組織結構 付薪能力分析 總體薪酬結構 企業(yè)目標評價 結果分布 企業(yè)目標分析 目標分配 組織分析 職責分配 崗位澄清 人才發(fā)展 薪酬 崗位評估 績效評估 目標設定 個體層次的管理 組織層次的管理 戰(zhàn)略層次的管理 6 Mercer Human Resource Consulting Role Clarification 崗位澄清 Position Evaluation 崗位評估 Objective Setting 目標設定 Performance Review 業(yè)績評估 Compensation 薪酬 Person Development 人才發(fā)展 三個管理角度 Resources Inventory 資源儲備 Resources Utilization 資源利用 Resources Development 資源發(fā)展 Control 控制 7 Mercer Human Resource Consulting Individual Management 個體的管理 Future Organization Analysis Competencies Profiling Organization Fine-Tuning Grading Structure Capacity-to-Pay Analysis Total Remuneration Structure Corporate Performance Review Results Mapping Corporate Objectives Analysis Objectives Mapping Organization Analysis Responsibilities Mapping Role Clarification 崗位澄清 Person Development 人才發(fā)展 Compensation 薪酬 Position Evaluation 崗位評估 Performance Review 業(yè)績評估 Objective Setting 目標設定 三個管理層次第一層 8 Mercer Human Resource Consulting Organizational Management 組織的管理 Individual Management 個體的管理 Future Organization Analysis Person Development Organization Fine-Tuning Position Evaluation Capacity-to-Pay Analysis Compensation Corporate Performance Review Performance Review Corporate Objectives Analysis Objectives Setting Organization Analysis Role Clarification Responsibilities Mapping 職責的分配 Competencies Profiling 能力檔案 Total Remuneration Structure 總體薪酬結構 Grading Structure 等級結構 Results Mapping 結果的分布 Objective Mapping 目標的分布 三個管理層次第二層 9 Mercer Human Resource Consulting Strategic Management 戰(zhàn)略管理 Individual Management 個體的管理 Organizational Management 組織的管理 Person Development Competencies Profiling Position Evaluation Grading Structure Compensation Total Remuneration Structure Performance Review Results Mapping Objective Setting Objectives Mapping Role Clarificaton Responsibilities Mapping Organization Analysis 組織分析 Future Organization Analysis 組織發(fā)展分析 Capacity-to-Pay Analysis 支付能力分析 Organization Fine-tuning 組織優(yōu)化 Corporate Performance Review 集團業(yè)績評價 Corporate Objectives Analysis 集團目標分析 三個管理層次第三層 10 Mercer Human Resource Consulting Role Clarification 崗位澄清 Position Evaluation 崗位評估 Objective Setting 目標設定 Performance Review 業(yè)績評估 Compensation 薪酬 Person Development 人才發(fā)展 三套管理體系 Position Evaluation 崗位評估 Performance Evaluation 業(yè)績評價 Person Evaluation 人才評價 11 Mercer Human Resource Consulting 崗位部分 12 Mercer Human Resource Consulting 崗位的存在、性質和定義都是由公司的戰(zhàn)略所決定的 組織機構 結構 部門 /單元 角色 職責范圍 崗位 Position 崗位 Position 崗位 Position 崗位是 組織的最小組成單位 13 Mercer Human Resource Consulting 崗位 是 : 崗位是一組工作職責的集合 ， 崗位必然有明確的工作結果要求 、 以結果為導向 它屬于組織 ， 而不屬于 崗位 任職者 動態(tài)的 ， 而又是相對穩(wěn)定的 什么是 崗位？ 14 Mercer Human Resource Consulting 當一 名員工離職時 ， 他帶走的是他的管理風格 ， 解決問題的能力和績效表現(xiàn)水平 他留下來的是他所處 崗位 的“ 功能 ” ， 工作的范圍和應付的職責 。 換句 話 說 ， 他的 崗位 仍然存在 什么是 崗位？（續(xù)） 崗位人 崗位職級 部門經理是一個崗位 ？ 還是財務部經理 、 法律部經理是不同的崗位 ？ 一個序列的同一個專業(yè)層級也不是一個崗位 。 例如專家 不是 崗位 例如人力資源序列中的專員層級可能包含了薪酬福利管理崗 、 組織發(fā)展崗 崗位一類事 一個崗位承擔了多組性質或多個專業(yè)領域的工作任務 例如：一個銷售辦公室的行政事務崗可能 30 時間是文秘工作 、 30 時間是出納工作 、 40 時間協(xié)助處理銷售單據(jù) 15 Mercer Human Resource Consulting 影響崗位設置的主要因素 部門職責、活動能被部門崗位所含括 部門職責的變動會引起崗位職責的變動（新增、合并、取消某項職責） 業(yè)務程序操作最終落實在崗位上 業(yè)務流程的變動會引起崗位活動的變化（新增、合并、取消某項活動） 是培養(yǎng)專才、全才？是期望流程嚴謹還是快速響應等，會影響到崗位設置和崗位職責 部門職責 崗位設置導向 業(yè)務流程 崗位設置 /梳理 16 Mercer Human Resource Consulting 崗位確定的基本要素 工作層次 職能 /專業(yè)領域 工作量 在工作流程中承擔不同的職責，體現(xiàn)分工效率原理和內控要求；通過明確的分工獲得良好的協(xié)作基礎 平衡工作量的安排，體現(xiàn)在企業(yè)、組織的價值創(chuàng)造過程中承擔的貢獻 體現(xiàn)人力資源培養(yǎng)和發(fā)展的需求，主要是知識和技能在類別和水平要求上的差異； 17 Mercer Human Resource Consulting 崗位設置的基本原則 因事設崗原則： 即根據(jù)工作內容進行崗位設置與調整，而不是因人設崗 職責和能力要求相近原則： 在工作內容組合中，既要考慮職責和能力要求的相近性，也要盡可能區(qū)分職責和能力要求的難度，盡量將高端職責整合在一起，低端職責整合在一起，以利于形成崗位層級和階梯 工作量相對飽滿原則： 即一個崗位至少是一個員工 100%相對飽滿的工作量；由于崗位職責相同，但工作量超過一個員工飽滿的負荷，則應該為同一崗位配備多于一個員工的人數(shù)，即所謂的“一崗多人”；一個崗位的長期存在必須有基本飽和的工作量；在崗位設置中對于工作負荷不夠的情況下應該合并要求相近的崗位 風險約束原則： 在職責劃分和崗位設置時，要遵循內控和風險管理的要求，確保崗位之間存在合理的風險約束作用；如財務部中的會計與出納分開 最少崗位數(shù)量原則： 既考慮最大限度節(jié)約人力成本，又要盡可能縮短崗位之間信息傳遞的過程，以減少“濾波”效應 管理跨度： 通常，一個下屬范圍在 五 至 八 名左右的控制跨度被認為是適宜的，因為這樣能充分利用經理人員的計劃，組織，指導和控制等多項技能 18 Mercer Human Resource Consulting 總經理 副總經理 副總經理 處經理 崗 位 副處經理 崗 位 崗 位 崗 位 處經理 副處經理 崗 位 崗 位 崗 位 崗位設置的案例啟示 19 Mercer Human Resource Consulting 什么是崗位說明書 ： 崗位說明書是明確崗位目的、主要職責、工作關系、任職要求等的說明性文件，也是最基本的管理工具之一。 崗位說明書的基本內容 ： 崗位基本信息：明確崗位基本屬性和從屬關系 崗位目的：崗位存在的價值或意義 崗位權限：崗位所承擔 /擁有的人事權限 崗位工作職責：崗位所承擔的職責范圍，以及時間分配 崗位工作網(wǎng)絡：崗位工作過程中發(fā)生聯(lián)系的主要的內外部主體 崗位任職要求：承擔并完成本崗位工作最基本的條件，包括：教育、經驗、知識、技能等 崗位說明書是崗位設置的載體 20 Mercer Human Resource Consulting 崗位說明書編寫原則 對崗不對人 一崗多人，寫一份崗位說明書 定期回顧與修改 21 Mercer Human Resource Consulting 崗位說明書模板 從六個方面對崗位進行完整地描述 部分 1-基本信息 部分 2-崗位目的 部分 3-人事權限 部分 4-工作職責 部分 6-任職要求 部分 4-工作職責 部分 5-工作網(wǎng)絡 22 Mercer Human Resource Consulting 崗位說明書 (1) 崗位基本信息 23 Mercer Human Resource Consulting 崗位說明書 (2) 崗位目的 “該崗位為什么存在？” 按照統(tǒng)一的句式要求 需要根據(jù)對崗位的理解撰寫 24 Mercer Human Resource Consulting 崗位目的撰寫 回答以下問題從而描述出崗位目的 該崗位對企業(yè)帶來的價值是什么？ 崗位工作產生的主要結果或業(yè)績目標是什么？ 崗位在部門工作中的作用或使命？ 有什么限制條件？ 這些目的和工作是在什么條件下完成的？ 崗位工作遵循什么樣的限制？ 結果是如何完成的？ 結果是如何實現(xiàn)的？ 通過完成哪些事情或流程得到這些結果？ 為了保證公司人力資源總量、結構和素質符合公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的需求，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務需求，建立健全相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、管理制度與方案并組織實施 部門職責撰寫 25 Mercer Human Resource Consulting 崗位目的一般描述方法 做什么 在 /根據(jù) Results 結果 Market Share 市場份額 Profit 利潤 Sales 銷售 Quantity 數(shù)量 Quality 素質 Service 服務 . Policy 政策 Principles 原理 Guidelines 準則 Supervision 日常監(jiān)督 Organize 組織 Direct 指導 Recommend 推薦 Plan 計劃 Operate 操作活動 為了 為了 ，在 /根據(jù) ，做 。 With What Objectives 目標 ? Within Which Limits 限制 ? Why Does The Position Exist? 崗位存在的理由 ? 26 Mercer Human Resource Consulting 為最大限度地利用銷售資源，增加銷售額，提高重要客戶貢獻率 限制范圍 崗位存在理由 設立此崗位的目的 崗位目的寫法示例 : (重要客戶銷售經理 ) 在指定的銷售區(qū)域內 , 公司政策指引下 制定所負責產品的銷售策劃案和具體目標；監(jiān)督和領導銷售代表完成銷售目標，建立市場信息渠道，建立和持續(xù)維護新老客戶關系 27 Mercer Human Resource Consulting 崗位說明書 (3) 人事權限 28 Mercer Human Resource Consulting 崗位說明書 (3) 人事權限示例 工作權限 (直接下屬人事權限 ) 無 建議 決定 子集團部門經理 子集團部門副經理 子集團員工 項目公司部門經理 項目公司部門副經理 項目公司員工 29 Mercer Human Resource Consulting 崗位說明書 (4) 職責描述 計劃制定 制定本部門年度和每月的工作計劃并組織認真進行實施； 根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，結合年度工作計劃，組織制定本部門各種費用預算，并嚴格按預算執(zhí)行； 指導并審核國內外分公司訂單的主生產和采購計劃；并根據(jù)國內外分公司對所需貨物的緊急要求協(xié)調生產計劃的進度和實施； 說明 -1： 在一項職責類別下羅列相對應的職責描述，羅列的數(shù)量最多不超過 5條 30 Mercer Human Resource Consulting 崗位說明書 (4) 職責描述原則，如有特殊情況，特殊處理 職責羅列順序 如果有“規(guī)劃制定”、“計劃制定”、“制度與流程”的，則分別放在第一條、第二條、第三條，也就是排列在前面 對于管理崗位，倒數(shù)第二條：部門與人員管理（ 10%）；最后一條：完成上級交辦的其它任務（ 5%） 非管理崗位：最后一條：完成上級交辦的其它任務（ 5%） 具體業(yè)務職責建議依據(jù)業(yè)務重要程度排序、或者依據(jù)時間比重的高低排序 工作時間比重 大致年度投入時間的估計，主要用于反映工作時間的分配。各職責權重之和為 100% 職責數(shù)量 職責總數(shù)不超過 10條（“完成上級交辦的其它任務”不計算在內） 每個職責類別內的職責描述最多不超過 5條 31 Mercer Human Resource Consulting 崗位說明書 (5) 工作網(wǎng)絡 崗位工作過程中發(fā)生聯(lián)系的主要的內外部主體，內部主體具體到部門，外部主體具體到單位 內部的范圍：魯能集團的各級單位都算內部 內部單位的寫法參照：集團總部財務部、集團總部各部門；發(fā)展集團總部綜合部、置業(yè)集團總部各部門；項目公司財審部、項目公司各部門 其中：與所屬所有項目公司都有聯(lián)系的，寫項目公司；與個別項目公司有聯(lián)系的，寫出具體項目公司的名稱 32 Mercer Human Resource Consulting 崗位說明書 (6) 最低崗位任職要求 是崗位 “ 最低 ” 的任職要求，不是 “ 最高 ” 的任職要求！ 即只要任職者達到所描述的標準，就能夠勝任該崗位 是 “ 應該 ” 任職要求，而不是 “ 針對某個人 ” 的任職要求！ 因此在某種意義上，任職要求可能與目前員工的技能與經歷存在一定差異 33 Mercer Human Resource Consulting 崗位說明書 (6) 最低崗位任職要求（續(xù)） 教育程度： 為了勝任該崗位，常規(guī)情況下，任職者必須具備的 最低的教育水平 ，主要是學歷 工作經驗： 為了勝任該崗位，任職者必須具備的最起碼的工作經驗。一般從工作年限、工作經驗的類型等方面描述，包括的內容參考如下： 行業(yè)： 在本行業(yè)的工作經驗要求，如：相關行業(yè) 3年工作經驗 管理： 如果承擔管理崗位，還須明確管理方面的經驗要求，如： 5年管理經驗 特殊知識： 勝任崗位工作必須的專業(yè)或專門的知識，如熟悉國家財稅制度及相關政策法規(guī)，良好的稅務知識；了解并掌握行業(yè)主要制造或生產廠商的有關信息資料 技能： 勝任崗位的能力要素，如客戶關系維護能力、計算機操作能力等 技能要有等級、水平或程度的描述 。（如英語四級以上的英文能力；每分鐘打字 150個；良好的客戶關系維護能力、熟練的計算機操作能力、基本的信息系統(tǒng)應用能力等） 34 Mercer Human Resource Consulting 最低崗位任職要求示例 最低崗位任職要求 教育程度 工作經驗 學歷 行業(yè) 管理經驗 項目公司董事長崗、總經理崗、副總經理崗、總經理助理崗、總師 /專業(yè)總監(jiān)崗 大學本科 相關工作經驗 8年 其中管理經驗 6年 項目公司部門經理崗、副經理崗、主管崗 大學本科 相關工作經驗 3年 其中管理經驗 1年 員工崗位 根據(jù)崗位具體確定，以下為可選范圍： 大學本科 大專 中技、職高、中專 高中 根據(jù)崗位特點具體確定，以下為基本原則： 高層級崗位：相關工作經驗 3年 中層級崗位：相關工作經驗 2年 初級崗位：無要求 無 35 Mercer Human Resource Consulting 崗位評估部分 36 Mercer Human Resource Consulting 在盡可能一致的條件和標準下，系統(tǒng)衡量一個組織中不同崗位之間相對價值，并確定其相對排序的過程 一套客觀的崗位評估體系為組織提供了一套 標準， 來測量組織內的所有崗位。原則上，相對客觀科學的崗位評估體系可以最大限度的減少對崗位評價的主觀判斷 什么是崗位評估？ 崗位評估重點的是 “崗位” ，而不是崗位上的“人怎樣”，或“做得怎樣” 37 Mercer Human Resource Consulting 崗位評估的原理 崗位評估不是一門深奧的科學而是一個管理工具。 是站在組織的、崗位設計者的角度，對一個組織內部所有崗位的相對價值大小進行理性分析并給出判斷。 評估的過程類似于使用一把尺子（體系）來衡量崗位。這個過程是： 衡量的過程 比較的過程 分析的過程 判斷的過程 以崗位的工作職責和要求為核心 38 Mercer Human Resource Consulting 崗位評估的意義 48 49 47 46 45 44 43 42 41 常見的組織結構圖體現(xiàn)的是崗位之間的匯報關系，而不體現(xiàn)價值排序 通過崗位評估后 形成的組織架構圖，同時反映了匯報關系和崗位相對價值 Position Class = 職位價值大小 崗位評估分析示例 總經理 總監(jiān) 經理 薪資 PC級別 薪酬曲線 帶寬 50 51 52 53 54 55 5,000 10,000 15,000 確定崗位相對價值，明確崗位在組織中的相對價值排序，形成崗位級別 是公平的工資等級的基礎，也是與市場薪酬比較的基礎 39 Mercer Human Resource Consulting 影響 溝通 創(chuàng)新 知識 組織 規(guī)模 影響層次 貢獻度 知識層次 團隊角色 應用寬度 溝通性質 溝通情境 創(chuàng)新要求 復雜性 崗位等級 通過衡量組織的行業(yè) 類型、 營業(yè)額和員工數(shù)目，確定組織規(guī)模 的大小 衡量 崗 位 在組織內的影響 評估崗位 在 其影響范圍 內 的 貢獻 衡量對崗位在溝通 能力 方面的要求 衡量溝通范圍是對內或對外，溝通各方的利益是共享的或分歧的 衡量崗位在關于確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產品方面的特定的要求 衡量工作復雜 程度 評估崗 位 在 可以完成目標和創(chuàng)造價值 時 所要求的知識 衡量下屬團隊的大小 衡量知識應用的地域性 國際職位評估體系（ IPE）是由美世與數(shù)十家跨國公司共同開發(fā)形成的。經過多年的改進與更新，現(xiàn)已成為全球廣泛運用的崗位評估工具。在國內，已有上千家包括外企、高科技公司、國企在內的企業(yè)運用 IPE建立其職位等級體系 美世國際職位評估體系（ IPE）發(fā)展到現(xiàn)在已經非常成熟，它由 4個要素， 10個維度組成 40 Mercer Human Resource Consulting 115 10 130 10 260 10 5 705 IPE的各個要素和各個維度都標定有刻度，每個刻度又賦予一定的分數(shù)，一定的分數(shù)段對應一個美世崗位級別 63 刻度， 1210點， 48個 PC級別 影響 貢獻 度 影響 層次 組織規(guī)模 溝通 溝通 性質 溝通情境 創(chuàng)新 創(chuàng)新 要求 復雜性 知識 知識 層次 團隊 角色 應用寬度 41 Mercer Human Resource Consulting IPE各評分因素詳解 42 Mercer Human Resource Consulting 一個 崗位所擁有的在其職責基礎上的影響的性質和范圍 通過衡量： 組織規(guī)模（營業(yè)收入 或資產 組織類型，員工數(shù)量） 影響層次 貢獻度 該因素的評估步驟： 確認組織類型和規(guī)模 確定該崗位的影響本質 根據(jù)貢獻大小調整影響層次 結合組織規(guī)模 計算 崗位 在影響因素的綜合得分 因素：影響 影響 貢獻 度 影響 層次 組織規(guī)模 43 Mercer Human Resource Consulting IPE所定義的組織需要符合以下條件： 一個主要職能部門 生產 市場和銷售 研發(fā) 和兩個支持性部門 財務 人事 評估之前，需要審視并選取合適的組織，作為被評估崗位的組織范圍 44 Mercer Human Resource Consulting 營業(yè)收入或資產 員工數(shù)目 組織類型 Low High Low High 1 46 10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9,086 15,901 2,500 4,000 11 15,901 27,827 4,000 7,000 12 27,827 48,697 7,000 12,000 13 14 15 16 17 18 19 20 表 B (人員 ) 表 A (修正后） 經濟指標 收入 組織規(guī)模 Level 因素 1（ 1）：組織規(guī)模 45 Mercer Human Resource Consulting 影響層次 交付性 運作性 戰(zhàn)術性 戰(zhàn)略性 遠見性 影響區(qū)域 如何 ? 根據(jù)特定的標準和 說明交付 根據(jù)組織 策略或 制定運作計劃，明確新產品、 工藝 和標準 根據(jù)組織 的遠見，建立和實施 著眼于長遠 的經營 策略 領導一個組織 發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值 在操作目標和服務標準范圍內工作 崗位區(qū)域 相關崗位區(qū)域 業(yè)務單元部門 組織 集團 + = 因素 1（ 2）：影響層次 46 Mercer Human Resource Consulting 能改變組織的整體價值體系（愿景 /使命 /價值觀） 能改變企業(yè)長期的策略和目標（策略性發(fā)展） 能基于企業(yè)決策和發(fā)展計劃改變新的發(fā)展戰(zhàn)術計劃 (里程碑 ) 制定操作性目標并實現(xiàn)此目標 在自身工作領域內，根據(jù)詳盡的工作目標和服務標準完成工作 Visionary 遠見性 Strategic 戰(zhàn)略性 Tactical 戰(zhàn)術性 Operational 運作性 Delivery 交付性 首先判斷影響的層次 47 Mercer Human Resource Consulting 組織 首要 14 顯著 13 直接 12 部分 11 戰(zhàn)略性 有限 10 業(yè)務單元部門 首要 11 顯著 10 直接 9 部分 8 戰(zhàn)術性 有限 7 相關崗位區(qū)域 首要 8 顯著 7 直接 6 部分 5 運作性 有限 4 再基于崗位的影響層次，選擇適宜的貢獻度級別 48 Mercer Human Resource Consulting 貢獻度 2-部分 1-有限 4-顯著 3-直接 5-首要 難于 辨別 ，對完成具體結果的 貢獻 指引行動路線，導致結果的取得 第一線或根本的，權威性的顯著 貢獻 對于主要結果 的取得起著 決定 性 權威作用 容易辨別 的 貢獻，對 結果的取得通常有間接影響 - - - = + + + 決策 建議 因素 1（ 3）：貢獻度 49 Mercer Human Resource Consulting Contribution to Organisations Strategy 對組織戰(zhàn)略的貢獻 Limited 有限 Some 部分 Direct 直接 Significant 顯著 Major 首要 難于辨別對完成具體結果的貢獻 容易辨別的貢獻，對結果的取得通常有間接影響 指引行動路線，導致結果的取得 第一線或根本的，權威性的顯著貢獻 對于主要結果的取得起著決定性權威作用 Overall Business Results 整體業(yè)績 30% 主要部門對組織整體業(yè)績的直接貢獻，總和為 100% 支持性部門間接貢獻于組織的整體業(yè)績，他們的貢獻大小不應高過其所支持的部門 相對的貢獻大小 50 Mercer Human Resource Consulting 貢獻度 Some 部分 Limited 有限 Significant 顯著 Direct 直接 Major 首要 難于 辨別 對完成具體結果的貢獻 指引行動路線，導致結果的取得 第一線或根本的，權威性的顯著貢獻 對于 主要 結 果 的取得起著 決定 性權 威作用 容易辨別 的貢獻 ，對結果的取得通常有間接影響 運作性崗位 在日常性的、事務性、工作目標下 短期性結果 在日常性的工作目標要求下 產出影響較為長期的結果 工作較獨立 具有長期的目標 獨立交付長期的工作結果 工作結果影響到相關職位 具有長期的目標 獨立交付長期的工作結果 工作結果對一個團隊有重要影響或控制團隊的活動 具有長期的目標 獨立交付長期的工作結果 工作結果對于團隊或所設計的專業(yè)領域有決定性影響 交付性崗位 在密切的監(jiān)督指導下，嚴格遵守明確的工作步驟或流程交付個人工作成果 崗位在一個具體的操作流程中的一個環(huán)節(jié) 按照操作流程或標準工作 工作結果是可見的 被給予非常具體明確的事務性 /操作性任務目標 依照標準獨立交付工作結果 通常要求有專門技能技能 被給予的工作通常是一組多方面的事務、操作性任務 依據(jù)標準獨立交付成果 工作結果對周圍職位，小團隊的結果有影響 戰(zhàn)略性崗位 戰(zhàn)術性崗位 根據(jù)定義判斷?；蛘撸?使用排序比較法判斷不同崗位的貢獻度 選擇貢獻度級別 不同影響層次的崗位，其貢獻度級別的定義和遵循原則有所差異 51 Mercer Human Resource Consulting 溝通的復雜程度 溝通情境 溝通性質 崗位的對內和對外的溝通要求及復雜程度 通過兩個方面衡量溝通的難度：溝通性質和溝通的情景（內和外）與（共享和分歧） 該因素的評估步驟： 識別最困難的或最有挑戰(zhàn)的溝通內容 確定溝通的性質 確認參與的溝通對象是屬于組織內部的或外部的 確定參與溝通對象的參與類型，是利益共享還是利益分歧的 因素 2: 溝通 52 Mercer Human Resource Consulting 溝通性質 Convey 傳達 Adapt & Exchange 交互和交流 Influence 影響 Negotiate 談判 Negotiate Strategically 戰(zhàn)略性談判 本質 預期輸出 + = 通過 陳述 、建議、 手勢 或 表情等進行信息傳遞 信息傳遞 通過很好的溝通、表達技巧使對方理解 不借助 指令 和外力 ， 而說服他人 接受概念操作方法 通過控制和管理交互性的溝通 ，通過討論和相互妥協(xié)達 成 協(xié)議 通過討論妥協(xié)等 接受整體建議和方案 控制和實施對組織具有長遠和深遠影響的溝通 接受戰(zhàn)略性協(xié)議 理解事實操作政策 還要考慮這一層次的溝通發(fā)生頻率： 1、偶爾 : 一個月幾次； 2、經常：常規(guī)性發(fā)生，但非日常； 3、持續(xù) : 日常 因素 2（ 1）：溝通性質 53 Mercer Human Resource Consulting 共享的 共同的目標 一致的利益 共同的期望 自愿妥協(xié) 交換觀點、事實 接受、適用 雙贏的 分歧的 沖突的目標 矛盾的利益 不同的觀點 不情愿妥協(xié) 討論、爭辯 談判、議價 利益受損 分歧： 一方沒有溝通的意愿 一方持強烈的否定或懷疑態(tài)度 因素 2（ 2）： 溝通情景共享還是分歧？ 54 Mercer Human Resource Consulting 溝通性質 范圍 利益 傳達 內 外 1 2 1 共享的 3 4 分歧的 共享的 1 2 分歧的 交互和交流 內 外 1 2 1 共享的 3 4 分歧的 共享的 1 2 分歧的 影響 內 外 1 2 1 共享的 3 4 分歧的 共享的 1 2 分歧的 談判 內 外 1 2 1 共享的 3 4 分歧的 共享的 1 2 分歧的 戰(zhàn)略 性 談判 內 外 1 2 1 共享的 3 4 分歧的 共享的 1 2 分歧的 溝通因素的判斷過程 55 Mercer Human Resource Consulting 創(chuàng)新水平 復雜性 創(chuàng)新要求 每個崗位都需要不同程度的分析能力和創(chuàng)造能力來解決問題和改進流程、技術等 。創(chuàng)新是由創(chuàng)新的深度要求和復雜性決定的 這個因素評估在產品、流程或運作改進方面，或開發(fā)新的方法、技術、服務或產品方面對崗位的要求 該因素的評估步驟： 確認對于此崗位的創(chuàng)新深度要求 判斷創(chuàng)新時所要解決問題的復雜程度 因素 3：創(chuàng)新 56 Mercer Human Resource Consulting 核查 改進 改進 提升 原始 提高 新的方向 由抽象的概念 創(chuàng)造 科學的 /技術的突破 新的和無預見的 - 重大的突破 6. 突破 - 重大的突破與變革 5. 創(chuàng)造 - 新技術、新方法的發(fā)明 - 4. 提高 - 提升現(xiàn)有的，重大、整體性提升 3. 改進 - 增強現(xiàn)有的，進行日常的，關鍵環(huán)節(jié)改進 - 2. 核查 - 微小的調整 1. 跟從 - 沒有變化 因素 3（ 1）：創(chuàng)新要求 57 Mercer Human Resource Consulting 基于創(chuàng)新要求，需要該崗位解決的問題具有何種復雜程度 Difficult 困難的 Defined 明確的 COMPLEXITY復雜性 Multi-Dimensional 多維的 Complex 復合的 -涉及運作（流程和技術） ,財務或人力三方面之一的問題 -問題比較清晰。有先例的，有可選方案 -問題屬于單一的工作領域 涉及運作（流程和技術） ,財務或人力三方面之一的問題 -問題不清晰。無先例的，需要調研 -需要考慮相關領域和工作范圍 同時涉及運營（流程和技術）、財務或人力三方面之二的問題 問題是不清晰，復雜的 同時涉及運作（流程和技術）、財務或人力三方面的問題 問題不清晰、復雜的 因素 3（ 2）：復雜性 58 Mercer Human Resource Consulting 每個崗位都需要不同類型的知識來完成工作目標并為公司創(chuàng)造價值 知識可以通過正規(guī)的教育和 /或一定時間的工作經驗來獲得 對知識的要求是由崗位的角色所需求的知識深度決定的 另外，地域也是知識應用的一個變量 所需知識的深度 團隊角色 知識層次 應用寬度 該因素的評估步驟： 確定崗位要完成工作目標及創(chuàng)造價值所需要的知識深度 識別該崗位的團隊角色 確認這些知識運用的區(qū)域 因素 4: 知識 59 Mercer Human Resource Consulting 具備跨越幾個核心部門和支持部門或業(yè)務領域的深刻的知識 1 2 3 4 5 6 8 具備某職能領域內幾個不同分支領域的廣泛的知識 具備跨越幾個職能領域或業(yè)務領域的廣泛的管理知識 組織內在某領域的專家 7 某領域的行業(yè)專家 對組織的多個業(yè)務領域的絕大部分職能模塊，具有豐富而深入的知識 掌握某特定領域的專業(yè)規(guī)范 在狹窄范圍內的基礎知識 廣泛的理論知識或高級技術 /操作知識 掌握工作范圍內的某特定領域的高級知識 專門的商務、技術或操作知識 專才 通才 因素 4（ 1）：知識層次 60 Mercer Human Resource Consulting KNOWLEDGE 知識 Education 教育 + Learning experience 學習經驗 Limited Job Knowledge 有限的工作知識 Mandatory schooling 基礎教育 No previous experience 不需實踐經驗 Basic Job Knowledge 基本的工作知識 Higher Secondary or Vocational education 高中或職業(yè)教育 Up to 6 month experience 6個月以內的工作經驗 Broad Job Knowledge 寬廣的工作知識 Specialized School 大專 6 month up to 2 years experience 6個月 - 2年的工作經驗 Expertise 專業(yè)知識 University Degree 大學本科 2 years up to 5 years experience 2 - 5年的工作經驗 Professional Standard 寬廣的職能領域知識 /資深專業(yè)知識 University Degree 大學本科 5 years up to 8 years experience 5 - 8年的工作經驗 Organizational Generalist / Functional Specialist 組織通才 /職能專才 University Degree 大學本科 8 years up to 12 years experience 8 - 12年的工作經驗 Broad Practical Experience / Functional Pre-eminence 職能杰出知識 /寬泛實踐經驗 University Degree 大學本科 12 years up to 16 years experience 12 - 16年的工作經驗 Broad and Deep Practical Experience 廣博而深入的實踐經驗 University Degree 大學本科 More than 16 years experience 超過 16年的工作經驗 因素 4（ 1）：知識層次 61 Mercer Human Resource Consulting Teams Manager 多團隊經理 Team Leader 團隊領導 Team Member 團隊成員 Teams 團隊 and and 因素 4（ 2）：團隊角色 62 Mercer Human Resource Consulting 崗位所需要的知識應用的地域寬度 Asia 亞洲 Europe 歐洲 Latin America 拉丁美洲 Domestic 本地的 Global 全球性的 Africa 非洲 Pacific 太平洋 Regional 區(qū)域性的 North America 北美 因素 4（ 3）：應用寬度 63 Mercer Human Resource Consulting 4個因素得分 影響 : 177 溝通 : 50 創(chuàng)新 : 50 知識 : 105 總點值 : 382 這些點數(shù)將通過崗級轉換表轉換成崗位的級別 崗位評估結果示例 64 Mercer Human Resource Consulting 點值范圍 職級 25 - 50 40 51 - 75 41 76 - 100 42 101 - 125 43 126 - 150 44 151 - 175 45 176 - 200 46 201 - 225 47 226 - 250 48 251 - 275 49 276 - 300 50 301 - 325 51 326 - 350 52 351 - 375 53 376 - 400 54 401 - 425 55 點值范圍 職級 426 - 450 56 451 - 475 57 476 - 500 58 501 - 525 59 526 - 550 60 551 - 575 61 576 - 600 62 601 - 625 63 626 - 650 64 651 - 675 65 676 - 700 66 701 - 725 67 726 - 750 68 751 - 775 69 776 - 800 70 801 - 825 71 點值范圍 職級 826 - 850 72 851 - 875 73 876 - 900 74 901 - 925 75 926 - 950 76 951 - 975 77 976 - 1000 78 1001 - 1025 79 1026 - 1050 80 1051 - 1075 81 1076 - 1100 82 1101 - 1125 83 1126 - 1150 84 1151 - 1175 85 1176 - 1200 86 1201 - 1225 87 崗位級別 評估的分數(shù)轉換表 65 Mercer Human Resource Consulting 管理層次 職位等級 總經理辦公室 貿易事業(yè)部 信息中心 經營財務部 人事部總裁 61 總裁60 副總裁59高級管理層 58 部長57 財務部長 人事部長56 信息中心經理中級管理層 55 總裁助理 財務經理 勞資科長5453初級管理層 52 外銷主管 財務主任 薪酬主管專業(yè)技術人員 51 總裁秘書 招聘主管50 高級外銷員49 會計一般專業(yè)人員 48 初級外銷員 系統(tǒng)維護員 人事助理47 部門秘書4645 出納普通員工 44 接待員43 司機是崗位等級而不是職務等級 經過評估的崗位等級特點： 以崗位為基礎的，而不是以職務為基礎的 行政職務的員工因其所從事的具體崗位職責和貢獻不同，其崗位等級也不同 66 Mercer Human Resource Consulting 薪酬部分 67 M