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看世界500強(qiáng)企業(yè)如何做新員工培訓(xùn)海爾：“四步曲”打造合格新員工 新進(jìn)員工離職率居高不下是不少企業(yè)的通病，而海爾集團(tuán)每年招錄上千名大學(xué)生，離職率卻一直很低。海爾大學(xué)培訓(xùn)部主管王峰認(rèn)為：“關(guān)鍵在于新員工培訓(xùn)四步曲。” 第一步：使員工端正心態(tài)。這第一步很重要。海爾首先會(huì)肯定待遇和條件，讓新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下來會(huì)舉行新老大學(xué)生見面會(huì)，使新員工盡快客觀了解海爾。同時(shí)人力中心、文化中心的主管領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同時(shí)出席，與新人面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不回避海爾存在的問題，并鼓勵(lì)他們發(fā)現(xiàn)、提出問題。讓新員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，認(rèn)識到?jīng)]有問題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程中發(fā)展的。 第二步：使員工把心里話說出來。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡”，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會(huì)立即采納并實(shí)行，對提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)；而對不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因?yàn)檫@會(huì)讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過，他們會(huì)有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。 第三步：使員工把歸屬感“養(yǎng)”起來。敢于說話了是一大喜事，但那也僅是“對立式”的提出問題，有了問題可能就會(huì)產(chǎn)生不滿、失落情緒，這其實(shí)并沒有在觀念上把問題當(dāng)成自己的家務(wù)事，這時(shí)海爾就幫助員工轉(zhuǎn)變思想，培養(yǎng)員工的歸屬感。 第四步：使員工把職業(yè)心樹起來。當(dāng)一個(gè)員工真正認(rèn)同并融入到企業(yè)當(dāng)中后，就該引導(dǎo)員工樹立職業(yè)心，讓他們知道怎樣去創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。海爾對新員工的培訓(xùn)除了開始的導(dǎo)入培訓(xùn)，還有拆機(jī)實(shí)習(xí)、部門實(shí)習(xí)、市場實(shí)習(xí)等等一系列的培訓(xùn)，海爾花費(fèi)近一年的時(shí)間來全面培訓(xùn)新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個(gè)健康的細(xì)胞，與海爾同呼吸、共命運(yùn)。玫琳凱：讓每個(gè)新員工都事業(yè)有成 上班第一天，玫琳凱新員工都會(huì)收到第一份“大禮”醒目的立牌上有中英文的歡迎詞。另外，培訓(xùn)專員會(huì)交給她一個(gè)文件袋，裝有公司資料、規(guī)章制度、電腦及E-learning系統(tǒng)的用戶名和密碼。電腦、電話、文件架、印有公司標(biāo)識的筆記本、圓珠筆、文件夾、訂書機(jī)等辦公必需品早就準(zhǔn)備妥當(dāng)。 3 天的培訓(xùn)將從公司、部門、個(gè)人三個(gè)層面進(jìn)行培訓(xùn)；培訓(xùn)講師都是總監(jiān)級別以上的公司高層管理人員。第1天的培訓(xùn)讓新員工了解公司的歷史、價(jià)值觀、公司使命、遠(yuǎn)景以及公司的發(fā)展策略。 玫琳凱高級人力資源經(jīng)理袁純表示：“在入職培訓(xùn)時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司的遠(yuǎn)景和策略，就是希望新員工能更好地體會(huì)公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略。明白公司的方向，對公司各項(xiàng)舉措就能理解。” 第2天的培訓(xùn)中，各個(gè)部門的總監(jiān)會(huì)把每個(gè)部門的職責(zé)、目標(biāo)、遠(yuǎn)景、策略向新員工做介紹。使新人對公司業(yè)務(wù)流程有初步了解、清楚了各部門的職責(zé)，明白公司業(yè)務(wù)流程，更容易進(jìn)入角色。在溝通和認(rèn)可的培訓(xùn)中，除了彩妝、護(hù)膚的知識外，還講授辦公室禮儀和出席重大儀式的社交禮儀，非常實(shí)用。 第3天的培訓(xùn)叫做“事業(yè)有成”。“事業(yè)有成”培訓(xùn)的是有關(guān)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的內(nèi)容，給員工指明方向，幫助他們對自己使命有更清楚的認(rèn)識，對自己在公司的定位更清晰?！澳康氖歉嬖V新員工，該如何把個(gè)人工作和公司遠(yuǎn)景聯(lián)系起來。首先，他們需要了解組織的需求；第二，他們要對自己有清楚的認(rèn)識；第三，審視個(gè)人價(jià)值和組織需求是否匹配；第四，利用工作來激發(fā)自己的激情；第五，如何利用同事、上司等資源?！痹冋f。 培訓(xùn)結(jié)束后，跟進(jìn)與評估是培訓(xùn)負(fù)責(zé)人最重要的工作。用專門設(shè)計(jì)的問卷，了解新員工在企業(yè)的工作情況；和主管及同事相處情況；工作壓力大不大，對公司價(jià)值觀是否認(rèn)可？3個(gè)月的試用期滿，主管會(huì)對新員工作評估。培訓(xùn)后，人力資源部對新員工的表現(xiàn)也會(huì)及時(shí)跟進(jìn)，在他入職2個(gè)月后，人力資源經(jīng)理會(huì)作面談。微軟（中國）：注重“傳、幫、帶、”的導(dǎo)師培訓(xùn) 微軟公司的學(xué)習(xí)理念是：70%的學(xué)習(xí)在工作中獲得，20%的學(xué)習(xí)從經(jīng)理、同事那里獲取，10%的學(xué)習(xí)從專業(yè)培訓(xùn)中獲取。 微軟上海分公司人力資源部經(jīng)理陸華介紹：“一般來說，新員工進(jìn)入微軟的第一年被設(shè)計(jì)為學(xué)習(xí)期?！痹趯W(xué)習(xí)期中，前三個(gè)月重點(diǎn)學(xué)習(xí)公司的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、公司文化、公司遠(yuǎn)景任務(wù)和公司政策。在這三個(gè)月里，微軟還會(huì)提供其它的基本培訓(xùn)，比如如何使用公司的設(shè)備、如何履行報(bào)銷等財(cái)務(wù)手續(xù)、如何利用公司的網(wǎng)絡(luò)資源、公司為員工提供了什么樣的福利等等。 在之后的時(shí)間里，則是一些比較深度的培訓(xùn)，例如如何參與公司的一些員工計(jì)劃，如何進(jìn)行績效管理，如何完成每年一次的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等等。這些培訓(xùn)是一些基本培訓(xùn)，至于專業(yè)技能培訓(xùn)則主要由各個(gè)部門來設(shè)計(jì)，既包括在中國的培訓(xùn)，也隨時(shí)可能有機(jī)會(huì)去美國或世界其它地方參加培訓(xùn)；培訓(xùn)時(shí)間短則幾天到一周，有的長達(dá)幾個(gè)月。 陸華說：“微軟通過熟練員工來教育新雇員，這是微軟入職培訓(xùn)的一大特色?！边@些熟練員工有組長、某些領(lǐng)域的專家以及正式指定的指導(dǎo)教師，他們除了本職工作以外還要擔(dān)負(fù)起教導(dǎo)新雇員的工作。特別要提到的是，微軟的員工可以根據(jù)自己的需要提出培訓(xùn)申請。公司會(huì)把一些重要的培訓(xùn)計(jì)劃放在員工網(wǎng)站的主頁上，員工看到后可以根據(jù)自己的需要向上級提出申請參加這些培訓(xùn)。 其他的培訓(xùn)主要包括兩個(gè)部分，一個(gè)是自己的上級和同事的言傳身教；另一個(gè)是為新員工尋找一個(gè)“導(dǎo)師”，這個(gè)導(dǎo)師通常是員工工作部門之外其它部門的資深員工，微軟的目的在于為員工創(chuàng)造了解自己工作領(lǐng)域之外的業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，以培養(yǎng)他們本職工作之外的能力和發(fā)現(xiàn)自己其它潛能的可能性。Intel：讓新員工與執(zhí)行層對話 Intel的新員工培訓(xùn)基本上不涉及技術(shù)方面的內(nèi)容，在開始的課程中會(huì)告訴員工薪金的情況，Intel公司的基本情況，這個(gè)過程有一個(gè)星期，是封閉式培訓(xùn)，也叫新員工整體培訓(xùn)。培訓(xùn)的課程包括Intel的成立過程，整個(gè)公司的架構(gòu)，亞太區(qū)、中國大陸的架構(gòu)，很大部分是講Intel的文化，詳細(xì)介紹Intel的方向是什么，戰(zhàn)略是什么。 Intel還給員工安排了一個(gè)執(zhí)行層ESM（executive staff member）和員工對話，稱為new hire forum，Intel從亞太區(qū)派來兩個(gè)副總裁級別的人來中國跟新員工見面對話，回答他們一些問題。 Intel管理新員工的經(jīng)理還會(huì)從公司拿到一套資料，這套資料是非常明確地告訴經(jīng)理每個(gè)月教新員工干什么事情，Intel要求經(jīng)理首先對新員工的一對一交流的內(nèi)容是什么，其次培訓(xùn)什么，都寫得很清楚。經(jīng)理對新員工每個(gè)人的情況都有記錄，保證每個(gè)新員工得到相同的對待。培訓(xùn)是每個(gè)管人經(jīng)理主要的內(nèi)容，在經(jīng)理行為的評估時(shí)，30%看他們在管理員工方面的表現(xiàn)。IBM：幫助員工積極成長 IBM招納員工注重基本職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)技能兩個(gè)方面?；韭殬I(yè)素質(zhì)內(nèi)容包括溝通技巧、計(jì)算機(jī)操作能力、英文水平及發(fā)展?jié)摿Φ?。其中，IBM非?？粗袀€(gè)人發(fā)展?jié)摿?，因?yàn)镮BM認(rèn)為這關(guān)系到員工學(xué)習(xí)新知識、接受新觀念、適應(yīng)新環(huán)境的能力，關(guān)系到員工是否能夠有所發(fā)展。 新員工進(jìn)入IBM，首先要進(jìn)行為期4個(gè)月的集中培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括IBM的歷史背景、規(guī)章制度、技術(shù)和產(chǎn)品以及基本的工作規(guī)范和工作技巧。培訓(xùn)采用課堂授課和實(shí)地練習(xí)兩種形式。培訓(xùn)結(jié)束后，進(jìn)行考核。合格者，獲得結(jié)業(yè)證明；而不合格者將被淘汰。 在IBM看來，經(jīng)過4個(gè)月的培訓(xùn)，只是使受訓(xùn)者有了一個(gè)IBM員工的基本概念。要成為IBM的正式員工，還要經(jīng)過一年的實(shí)習(xí)。實(shí)習(xí)期間，公司給每個(gè)新員工派一位師傅，一對一地進(jìn)行幫帶。而且，師傅和徒弟要共同制定一個(gè)實(shí)習(xí)計(jì)劃，明確師傅教什么、徒弟學(xué)什么。實(shí)習(xí)期間，要定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實(shí)習(xí)情況。 實(shí)習(xí)結(jié)束后，到了選擇走什么路的時(shí)候了。年初，員工要做工作計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提出繼續(xù)深入做現(xiàn)在崗位工作或變換崗位的計(jì)劃和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。如果決定繼續(xù)做現(xiàn)有崗位，員工可以提出自己還需要參加哪些內(nèi)容的培訓(xùn)，想?yún)⑴c哪個(gè)項(xiàng)目，也可以要求繼續(xù)有一個(gè)師傅帶自己。如果提出變換崗位，要說明現(xiàn)有素質(zhì)能力及如何適應(yīng)新崗位。 美國時(shí)代周刊曾這樣評價(jià)IBM：“沒有任何企業(yè)會(huì)這樣對世界產(chǎn)業(yè)和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響?！边@恐怕是對一個(gè)企業(yè)的最高評價(jià)，也從另一個(gè)角度說明IBM的成功。關(guān)心和積極幫助員工的個(gè)人成長，并把員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來，讓員工與公司一起成長，這應(yīng)該是IBM成功的真正奧秘。方正電子：“三維”培訓(xùn)體系 培養(yǎng)自己的人才，是方正電子的一條既定策略。一名年輕人從學(xué)校走向社會(huì)，首先要解決的是角色轉(zhuǎn)換的問題，方正電子為此特別設(shè)計(jì)了一個(gè)為期一個(gè)月的新員工培訓(xùn)流程。應(yīng)屆畢業(yè)生一進(jìn)公司，就會(huì)收到一個(gè)裝有禮品、需要辦理的手續(xù)、學(xué)習(xí)用品、帶有公司LOGO的T恤等物的背包，在隨后開展的新員工培訓(xùn)中，新進(jìn)員工將會(huì)接受有關(guān)企業(yè)文化、基本制度、行為規(guī)范、個(gè)人發(fā)展等方面的培訓(xùn)，通過這些培訓(xùn)，可以使新人盡快熟悉環(huán)境、了解崗位。方正建立了一套“三維”的培訓(xùn)體系：第一維度按職務(wù)層次劃分，從普通員工到高層經(jīng)理都有相應(yīng)的培訓(xùn)；第二維度按專業(yè)類別劃分，有專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等；第三維度則按部門類別劃分，不同的部門有不同的培訓(xùn)。在培訓(xùn)方面，方正有著很強(qiáng)的實(shí)力，比如方正技術(shù)研究院的很多技術(shù)人員可以邊工作、邊學(xué)習(xí)，很多領(lǐng)導(dǎo)在做管理工作的同時(shí)還在帶研究生，可以給予工作和專業(yè)上的雙重指導(dǎo)。聯(lián)想：多層級培訓(xùn) 新員工加入聯(lián)想后，公司為每一個(gè)新員工指定一名指導(dǎo)人，一般是直線經(jīng)理或部門資深員工，為新員工提供個(gè)性化指導(dǎo)。 新員工從進(jìn)公司的第一天開始，就會(huì)得到不同的培訓(xùn)，從公司級培訓(xùn)到部門級培訓(xùn)，從崗前培訓(xùn)、入職培訓(xùn)、職業(yè)技能培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)，到各級干部培訓(xùn)等。此外，聯(lián)想作為國內(nèi)知名IT企業(yè)，有著廣泛的合作資源，員工因此有很多與國際廠商進(jìn)行交流式培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，利用這樣的機(jī)會(huì)，員工可以及時(shí)跟蹤掌握專業(yè)領(lǐng)域的最新技術(shù)。 如果工作一段時(shí)間后確實(shí)感覺不適崗的話，也可以及時(shí)與上級溝通，在可能的情況下進(jìn)行部門內(nèi)或部門間的調(diào)崗。另外，當(dāng)一名員工在同一個(gè)崗位工作了兩年后，也可以進(jìn)行輪崗或參加內(nèi)部競聘，為員工創(chuàng)造更寬廣的發(fā)展空間；三年后，可根據(jù)個(gè)人的職業(yè)興趣和能力，在公司內(nèi)調(diào)動(dòng)，部門會(huì)支持你的選擇。華為： “大合唱”激勵(lì)新員工 與其他跨國公司一樣，華為招聘時(shí)更青睞大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生。在正式加入華為前，新入職的員工需要參加20天的公司文化培訓(xùn)。 新員工入職，就有了自己的工號。如果你的號碼為“17450”，代表你是17450個(gè)進(jìn)入華為的員工，你的郵箱和培訓(xùn)編號都是這個(gè)號碼。同時(shí)，你擁有了自己的培訓(xùn)檔案，因?yàn)槿A為員工在不同階段會(huì)接受不同的培訓(xùn)。檔案是培訓(xùn)內(nèi)容、考試結(jié)果、教官評語和培訓(xùn)狀態(tài)的一個(gè)完整的記錄，正式入職后你的主管首先看到的就是你的入職培訓(xùn)成績。 華為給每批新員工做“華為X期”這樣的編號，每期分成若干50人左右的中隊(duì)，每個(gè)中隊(duì)分成2個(gè)小組，各個(gè)級別都有學(xué)員負(fù)責(zé)人。 宣揚(yáng)民族主義情懷，“打敗跨國公司，進(jìn)入世界500強(qiáng)，為民族工業(yè)爭光”，這是華為入職培訓(xùn)的主旋律；在培訓(xùn)方法上，華為從生產(chǎn)、市場和管理一線抽派員工與新人進(jìn)行近距離交流，而且采用案例教學(xué)，這樣不但保證了課程的生動(dòng)性，而且讓培訓(xùn)永遠(yuǎn)不與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)；華為在新員工培訓(xùn)中穿插熱情洋溢的高層演講。據(jù)華為員工回憶，總裁任正非的每次演講都會(huì)讓大家熱血沸騰。 入職培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常唱的歌曲有真心英雄和華為之歌，另外還有專門針對銷售人員的激勵(lì)歌曲。這樣軍訓(xùn)似的生活，似乎和軍人出身的華為教父任正非的經(jīng)歷有關(guān)。 華為人對培訓(xùn)中的“大合唱”記憶猶新， “合唱聽起來很傻，可是在那樣的氛圍中，我確實(shí)被感染和沉浸其中了，合唱結(jié)束聽到掌聲的時(shí)候似乎給人一種重生的感覺，我知道自己成為了華為的一份子?！鼻叭A為市場部王浩這樣評價(jià)華為培訓(xùn)中的“大合唱”。LG：口號式的魔鬼培訓(xùn)之旅 在一個(gè)只有3萬人的小城，突然出現(xiàn)一隊(duì)身穿紅色馬褂，手拿紅色旗幟的隊(duì)伍。一邊做20公里的拉練，一邊背誦著各種斗志昂揚(yáng)的口號。這不是紅軍的兩萬五千里長征，而是LG電子的新員工野外拉練培訓(xùn)。20公里下來，這些口號已經(jīng)溶入每個(gè)員工的骨子里面。 “LG電子在中國的飛速增長確實(shí)讓很多人吃驚，40甚至更多的原因得歸功于LG理念徹底的貫徹執(zhí)行，親身體驗(yàn)一下它的魔鬼培訓(xùn)，就知道LG的鋼鐵是怎樣煉成的了，”電子經(jīng)營革新部門尹源浩部長坦誠地說。 LG的培訓(xùn)確實(shí)具有不同于歐美跨國公司的特色。每天的培訓(xùn)時(shí)間表都會(huì)被安排得滿滿的：早上6：30起床進(jìn)行早操，然后是封閉式的授課，一般課程都會(huì)到晚上9點(diǎn)以后結(jié)束。期間員工沒有任何的多余時(shí)間來進(jìn)行思考，所有給你灌輸?shù)臇|西都毫無保留的接受。 為了讓員工之間相互熟悉，LG設(shè)計(jì)了有趣的游戲。教官會(huì)給每個(gè)員工一份表格，里面有20個(gè)問題，比如：小組中誰是去過上海的人？學(xué)員必須在小組中找出那個(gè)人并記住他的名字，最先完成表格的人是游戲的勝利者。 毫無疑問的是：勝利者最先認(rèn)識了所有的人，這個(gè)游戲被稱為“破冰之旅”，打破員工之間的隔閡并相互熟悉是LG認(rèn)為推行團(tuán)隊(duì)意識的第一步。 每期新員工培訓(xùn)，有一首歌是必須學(xué)會(huì)唱的，即“Global Top 3” （2001年LG電子成為世界電子情報(bào)通訊領(lǐng)域前三強(qiáng)），唱歌一般放在晚上，培訓(xùn)的員工分為幾個(gè)組，進(jìn)行唱歌比賽，在熱烈的氛圍中每個(gè)員工都會(huì)忘我的投入到這項(xiàng)使命中，“不是在唱歌，而是用歌聲為LG電子積蓄力量”，參加過培訓(xùn)的張先生回憶。每次唱歌，都會(huì)到深夜才結(jié)束，每個(gè)唱完歌的員工都會(huì)相信，LG的口號不是一個(gè)夢想，必將會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。 前面所