定稿-國有企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策.doc

. 國有企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策 財務(wù)管理居企業(yè)管理的中心地位,在解決國有企業(yè)改革面臨一系列深層次矛盾和問題時,首先要解決財務(wù)管理中存在的問題,國有企業(yè)才會沿著健康的軌道發(fā)展。 一、國有企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題 (一)預(yù)算制度形同虛設(shè),管理有章無序 相當多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度,有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度,但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),有章不循,隨意更改,使預(yù)算成為擺設(shè)。有的企業(yè)預(yù)算不切實際,指標不科學,缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù),成本費用約束軟弱。 (二)資金流向失控,加大了財務(wù)風險 1、企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié) 企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié),體外循環(huán)嚴重,事前控制乏力,事后審計監(jiān)督走過場,缺乏可行的考核辦法。資金的收支缺乏統(tǒng)一的控制,隨意性大,使用混亂,占用不盡合理,導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡,支付能力不足,實際上靠借新還舊來維持經(jīng)營;有的企業(yè)對子公司的投融資情況、資金收支、對外擔保、或有負債、利潤分配等重大決策掌握不全,投資決策隨意性大;私設(shè)小金庫、作假賬、虛報利潤現(xiàn)象時有發(fā)生。 2、盲目投資,資金流失嚴重 前幾年,我國掀起一股投資熱、聯(lián)營熱。許多企業(yè)缺乏投資聯(lián)營方面的知識,缺乏投資方面的經(jīng)驗,在沒有進行充分的市場調(diào)查和可行性論證的情況下,盲目投資、聯(lián)營,結(jié)果是交了昂貴的學費。一些企業(yè)由于可行性論證不足,條件不成熟就匆忙上馬一些所謂的高新精尖項目,然而建成后由于種種原因無法正常生產(chǎn),而轉(zhuǎn)產(chǎn)必須要增加投資,牽扯到各聯(lián)營單位的利益,各方無法達成協(xié)議,最后只能是廢鐵一堆,投資損失慘重。另外,一些聯(lián)營單位是靠母體的“奶水”養(yǎng)活,母體不僅投入大量的建設(shè)資金,建成后每年還要向其供應(yīng)價格較低的切塊產(chǎn)品,作為聯(lián)營企業(yè)的原材料,即使這樣,效益還是寥寥無幾,返回的利潤不及貸款的利息。一旦母體“斷奶”,該類企業(yè)也難以生存,最后只能是關(guān)閉停產(chǎn),投資再也無法回收,給企業(yè)的正常生產(chǎn)造成困難。 (三) 資金管理的乏力與運用的盲目性 1、資金分散占用,使用效率低下 大部分集團公司資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出,集團公司實行多級法人,劃小了核算單位,分散了投資風險;但出現(xiàn)企業(yè)多頭開戶、資金占用分散、資金沉淀嚴重、使用效率低下、管理失控的現(xiàn)象。有的集團內(nèi)部,子公司設(shè)立的賬戶少則幾個,多則幾十個,一方面大量資金閑置、沉淀,另一方面卻又為籌集急需的小額資金而為難,拿不出錢來調(diào)劑企業(yè)的資金余缺,銀行貸款余額居高不下,財務(wù)費用有增無減。 2、企業(yè)資金短缺,周轉(zhuǎn)困難 國有企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度慢,周轉(zhuǎn)期長,流動資金短缺,是制約企業(yè)生存和發(fā)展的突出問題。首先,企業(yè)流動資金來源單一,一些企業(yè)增資能力日漸不足。自國家資金管理體制改革以來,企業(yè)資金來源的結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化,籌資方式從單一的財政撥款改為以銀行借款為主的多種籌資方式并存,負債方式高度集中于銀行信貸,使企業(yè)承擔了沉重的利息負擔。其次,存貨周轉(zhuǎn)期長,速度慢。而另一方面,公司要保證生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行,又要大量舉債,龐大的資金占用和債務(wù)影響了企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展,甚至將企業(yè)拖跨。 (四)會計信息失真,財務(wù)狀況不透明 一些國有企業(yè)由于受內(nèi)部人為控制因素的影響,會計核算隨意性較大,造成財務(wù)報表不真實,合并報表往往掩蓋公司的實際經(jīng)營狀況。財務(wù)會計信息不透明,賬實不符,應(yīng)攤不攤,該提不提,盈虧不實;有的企業(yè)年末賬面利潤看似不少,但應(yīng)收賬款居高不下,不良資產(chǎn)有增無減,長期掛賬,資金運作極度困難,時常難以支付到期的債務(wù)。 (五)財務(wù)監(jiān)控滯后,管理手段乏力 多數(shù)企業(yè)在資產(chǎn)、財務(wù)監(jiān)管上的主要問題是:制度雖有,但執(zhí)行沒有硬約束;事后檢查較多,事前控制不夠,事中監(jiān)督乏力;企業(yè)內(nèi)部審計受領(lǐng)導(dǎo)人左右,企業(yè)社會審計又受利益驅(qū)動走過場,很多情況下都是按企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理財務(wù)。造成“財務(wù)管理跟著會計核算走,會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”,財務(wù)監(jiān)督乏力、滯后。許多企業(yè)尚未建立必要的電子計算機財務(wù)信息傳遞、核算、查詢和監(jiān)控系統(tǒng),集團公司很難及時了解掌握各子公司的財務(wù)動態(tài)。 二、解決國有企業(yè)財務(wù)管理中存在問題的對策 (一)建立科學高效的財務(wù)管理體制 財務(wù)管理體制取決于企業(yè)的組織形式。現(xiàn)代企業(yè)管理正在從傳統(tǒng)的職能管理走向職能扁平化和過程集成化管理。以國有集團公司為例,建議采用實行集團公司總部、事業(yè)部、地區(qū)公司三級業(yè)務(wù)管理體制,管理上將企業(yè)視為一個整體取消多級法人實行一級法人,扁平管理,集團公司實行經(jīng)營戰(zhàn)略決策與管理行為相統(tǒng)一,進行價值流管理現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理。 1、實施全面預(yù)算管理 以現(xiàn)金流量為重點,對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)行、考核、嚴格限制無預(yù)算資金支出,最大限額減少資金占用,并按預(yù)算目標考核經(jīng)營者業(yè)績。集團公司提出框架預(yù)算和預(yù)算審定、考核程序,下達各事業(yè)部編制本公司實施預(yù)算。集團公司編制現(xiàn)金流量預(yù)算、籌融資預(yù)算、債務(wù)預(yù)算,事業(yè)部編制利潤目標預(yù)算,地區(qū)公司編制成本支出、資本性支出建議預(yù)算。由各事業(yè)部審查各地區(qū)公司預(yù)算,并將匯總審查后的預(yù)算向集團公司匯報,由集團公司審定。審定后法人代表與各事業(yè)部負責人簽訂業(yè)績考核合同,各事業(yè)部負責人與所屬各地區(qū)公司總經(jīng)理簽訂業(yè)績考核合同。 2、資金實行集中管理 通過內(nèi)部結(jié)算銀行等方式集中內(nèi)部的閑置資金,統(tǒng)一對外籌(融)資,統(tǒng)一向下屬企業(yè)提供貸款及其他金融服務(wù),以實現(xiàn)企業(yè)資金的統(tǒng)籌運用。主要是將各事業(yè)部的利潤及折舊全部劃入集團,集團按預(yù)算給事業(yè)部撥付資金,并且只保留一個賬號。首先實施資金收撥,對事業(yè)部下達了嚴格的銀行存款限額,并將超額閑置資金吸收到集團。所有資金的上收下?lián)苋吭诜忾]網(wǎng)絡(luò)內(nèi)運行,縮短結(jié)算資金占用,提高了資金的運作效率。集團利用集中的沉淀資金,統(tǒng)一調(diào)度,資金實現(xiàn)了“零”頭寸管理。其次實施收支兩條線。首先資金實行差額管理,集中資金的數(shù)額為事業(yè)部應(yīng)交利潤、折舊、攤銷費用,集中的資金數(shù)額指標由財務(wù)部下達,通過內(nèi)部結(jié)算銀行將資金劃入集團財務(wù)部賬戶。然后完全實施收支兩條線,所有銷售收入集中到集團,集團下?lián)苁聵I(yè)部成本費用及資本性投資。 3、債務(wù)實行集中管理 為有效解決分頭舉債、債務(wù)規(guī)模偏大、籌資成本偏高等問題,下屬公司所有長短期債務(wù)轉(zhuǎn)移至集團集中管理,由集團統(tǒng)一辦理還款,并將財務(wù)費用分割至各事業(yè)部。具體實施分兩步走:第一步,按一級法人設(shè)計,與各大銀行簽訂債務(wù)轉(zhuǎn)移意向書,將下屬公司的債務(wù)轉(zhuǎn)移至集團直接管理。第二步,新增借款統(tǒng)一由集團與各大銀行直接辦理,發(fā)生的財務(wù)費用分割至各事業(yè)部。各下屬公司不再與各銀行及其分、支行發(fā)生借款。這樣,一方面可實施提前還款,債務(wù)結(jié)構(gòu)將進一步合理。另一方面可加大債務(wù)置換力度,低息貸款替換高息貸款,實現(xiàn)有息債務(wù)集中管理。 4、會計核算實行集中管理 統(tǒng)一采用股份制企業(yè)會計制度和報告流程,會計信息集中管理,配套采取貨款結(jié)算封閉運行,減少在途資金。參照國際慣例,制定、執(zhí)行統(tǒng)一的內(nèi)部會計制度,實行一套賬核算,實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)一次錄入,報表一次生成。采取財務(wù)信息系統(tǒng)的集中管理功能,實現(xiàn)集中管理的會計核算模式提供動態(tài)會計信息?，F(xiàn)有會計機構(gòu)、人員不變,按各級的權(quán)限在計算機上實現(xiàn)財務(wù)會計信息的集中,各個管理層次可隨時生成管理所需的報表。 5、實行企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的投資政策 企業(yè)集團要全面了解企業(yè)內(nèi)部的投資活動,掌握、控制投資方向和投資規(guī)模,并依據(jù)投資項目的輕重緩急而統(tǒng)籌安排,避免分散投資而造成低水平的重復(fù)和浪費,做到優(yōu)化企業(yè)整體投資結(jié)構(gòu),提高資源的配置效率,實現(xiàn)高收益、低風險的理想目標。要制定統(tǒng)一的政策,基本原則如下:第一,任何下屬企業(yè)的投資項目均須向集團報告,下屬公司的投資項目須經(jīng)集團批準后方可實施。第二,任何下屬企業(yè)的投資項目均在該企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進行。第三,銀行存款實施限額管理,減少了沉淀資金;在保證正常資金需要的同時,實施提前還貸。第四,改變分散管理、亂設(shè)立賬號問題,克服資金分散、使用效率低、債務(wù)規(guī)模無有效控制問題,杜絕亂投資、亂擔保、亂借款問題。 (二)建立、健全企業(yè)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控和約束機制 要完善企業(yè)財務(wù)監(jiān)控,使國企改革沿著健康的方向發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部僅以預(yù)算管理構(gòu)建的企業(yè)內(nèi)部控制機制是有缺陷的,除了預(yù)算管理外,企業(yè)還應(yīng)在預(yù)算控制的基礎(chǔ)上建立、健全一套內(nèi)部財務(wù)控制和監(jiān)督制度,以確保生產(chǎn)經(jīng)營的有序進行、資產(chǎn)不流失和財務(wù)目標的實現(xiàn)。 1、完善財務(wù)總監(jiān)制 企業(yè)必須建立起嚴密的內(nèi)部監(jiān)督控制制度,強化監(jiān)督約束機制,堵塞資產(chǎn)流失的漏洞,保證會計信息真實可靠。要結(jié)合本企業(yè)實際情況和特點,實行財務(wù)總監(jiān)委派制,強化財務(wù)監(jiān)督,維護出資者利益,完善法人治理結(jié)構(gòu)。集團公司要對全資和控股子公司委派財務(wù)總監(jiān),并進入其董事會,對集團公司負責,有效防止信息不對稱和內(nèi)部人控制問題的發(fā)生。 2、強化內(nèi)部審計集團公司要建立內(nèi)部審計制度,明確內(nèi)審工作的目的和任務(wù),強化內(nèi)審工作機構(gòu),提高內(nèi)審人員素質(zhì),加強對企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程審計和監(jiān)督,前移監(jiān)督關(guān)口,變過去的“事后監(jiān)督”為事前、事中監(jiān)督和實時監(jiān)督,并將內(nèi)審與國有企業(yè)監(jiān)事會工作有機結(jié)合起來,杜絕財務(wù)信息失真現(xiàn)象。()圍繞真實、合法、效益的目標,對財務(wù)收支進行合規(guī)審計;()對離任的廠長(經(jīng)理)開展任期經(jīng)濟責任審計;()積極開展項目預(yù)決算審計;()圍繞改善經(jīng)營管理和內(nèi)部控制制度,開展專項審計。 3、定期開展財產(chǎn)清查 集團公司應(yīng)把年終決算前財產(chǎn)清查作為一項制度,按照財產(chǎn)清查程序?qū)θY和控股子公司開展財產(chǎn)清查工作。通過財產(chǎn)清查,確定各項財產(chǎn)的實存數(shù),查明實存數(shù)與賬面數(shù)是否相符,并查明不符的原因和責任,以便制定改進措施,做到賬實相符,保證會計資料真實、完整。 4、劃分并明確會計相關(guān)人員的職責權(quán)限 集團公司為了有效監(jiān)督、控制經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項和會計事項按照規(guī)定的程序、要求進行,明確責任,防止差錯和舞弊,保證經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的順利進行。要明確規(guī)定經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項、會計事項的審批人員、經(jīng)辦人員、財務(wù)保管人員、記賬人員的職責權(quán)限;明確規(guī)定記賬人員與經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項和會計事項的審批人員、經(jīng)辦人員、財務(wù)保管人員實行職務(wù)分離和權(quán)責相互制約。 (三)應(yīng)用先進的計算機信息技術(shù),實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理信息化,提升經(jīng)營管理水平 1、統(tǒng)一計算機財務(wù)軟件 統(tǒng)一計算機財務(wù)軟件,實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化、強化監(jiān)督與控制、規(guī)避財務(wù)風險、加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率的目的。集團公司應(yīng)建立統(tǒng)一的計算機平臺,采用統(tǒng)一的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的軟件,把規(guī)章制度固化到計算機應(yīng)用管理程序上來,實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享,使預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化,保證資金流、物流、信息流置于嚴密監(jiān)控之下,這是企業(yè)信息化建設(shè)的趨勢,也是國有企業(yè)財務(wù)管理的必然。 2、提高對企業(yè)信息化建設(shè)的認識 實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理信息化,不僅僅是計算機技術(shù)應(yīng)用的問題,更重要的是企業(yè)管理的理念、模式革新問題。電子商務(wù)帶來的絕不僅僅是滿足企業(yè)商務(wù)活動電子化的需求