管理學(xué)模擬試題一.doc

管理學(xué)模擬試題(一)一、簡述題。1、管理的基本職能有哪些？它們之間的關(guān)系如何？2、簡述計(jì)劃工作的完整步驟。3、作為一名管理人員，應(yīng)如何理解“管理”工作的特殊含義？4、簡述矩陣結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)。5、影響企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的主要因素有哪些？二、選擇題。1、下表統(tǒng)計(jì)了不同層次的管理者的工作時(shí)間分布。觀察此表，不能得出以下哪個(gè)結(jié)論？計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制高層管理者28%36%22%14%中層管理者18%33%36%13%低層管理者15%24%51%10%A、所有管理者都要承擔(dān)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能。B、隨著管理者地位的提升，將從事較少的領(lǐng)導(dǎo)和更多的計(jì)劃工作。C、高層管理者很少從事領(lǐng)導(dǎo)工作，所以不必具備人際技能。D、不同層次的管理者，花在不同管理職能上的時(shí)間是不同的。2、股份有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是：A、董事長。 B、股東會(huì)。 C、監(jiān)事會(huì)。 D、總經(jīng)理。3、對(duì)于業(yè)務(wù)廣泛的中型公司，要應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境，以下哪一種組織形式是最合適的？A、直線職能制。 B、矩陣制。 C、事業(yè)部制。 D、委員會(huì)制。4、在一定規(guī)模條件下，管理幅度越大，其管理層次就會(huì)：A、越少。 B、越多。 C、不變。 D、時(shí)多時(shí)少。5、下列非正式組織的作用中，哪一種是對(duì)組織管理工作最不利的？A、不同正式組織的成員集中于同一非正式組織中。B、在非正式組織中傳播著小道消息。C、非正式組織間有明顯的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。D、非正式組織中的核心人物具有相同或大于正式組織領(lǐng)導(dǎo)的影響力和號(hào)召力。6、曹雪芹雖食不果腹，仍然堅(jiān)持紅樓夢(mèng)的創(chuàng)作，是出于其：A、自尊需要。 B、情感需要。 C、自我實(shí)現(xiàn)的需要。 D、以上都不是。7、某公司原先是一家設(shè)備制造企業(yè)，后為減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，決定向零售業(yè)發(fā)展。公司的銷售部職員均為自企業(yè)內(nèi)部，毫無銷售經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)展初期銷售業(yè)績很差。后來，公司對(duì)銷售部職員進(jìn)行了正規(guī)的培訓(xùn)，并改造銷售部的裝飾風(fēng)格，才逐漸扭轉(zhuǎn)了銷售業(yè)績的不景氣狀況，開始盈利。從中可以得出以下哪個(gè)結(jié)論？A、公司的銷售計(jì)劃做得不好。B、一項(xiàng)戰(zhàn)略的成功要依賴正確的戰(zhàn)術(shù)支持。C、不能盲目進(jìn)行多樣化經(jīng)營。D、銷售和生產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營不可缺少的兩部分。8、一般來說，唱片公司所處的組織環(huán)境是：A、簡單和穩(wěn)定的。 B、簡單和動(dòng)態(tài)的。C、復(fù)雜和穩(wěn)定的。D、復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的。9、改革開放前我國大多數(shù)企業(yè)采用的是下面哪一種組織形式？A、直線制。 B、職能制。 C、直線職能制。 D、事業(yè)部制。10、某公司不同品牌產(chǎn)品由不同部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售，請(qǐng)問該公司是按什么方式劃分組織部門的？A、企業(yè)職能。 B、顧客特點(diǎn)。 C、不同產(chǎn)品。 D、不同區(qū)域。11、高層管理者的主要工作是：A、決策。 B、控制。 C、協(xié)調(diào)。 D、領(lǐng)導(dǎo)。12、對(duì)一家大型企業(yè)來說，授權(quán)具有非常重要的意義，這主要是因?yàn)椋篈、有利于中層干部的培養(yǎng)。B、使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來，能專心處理重大的關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的問題。C、充分發(fā)揮下屬的專長，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的不足。D、提高下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，從而提高效率。13、在企業(yè)資產(chǎn)中，以下哪一項(xiàng)是無形資產(chǎn)？A、企業(yè)戰(zhàn)略。 B、企業(yè)行為準(zhǔn)則。C、企業(yè)市場(chǎng)商譽(yù)。D、企業(yè)文化。14、在發(fā)達(dá)國家，許多企業(yè)和研究院（所）都沒有免費(fèi)咖啡廳，這一設(shè)置的主要目的是：A、形成非正式組織。B、促進(jìn)信息溝通。C、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。 D、給員工一個(gè)放松的場(chǎng)所 。15、根據(jù)隨機(jī)制宜理論，領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性主要是要與環(huán)境相適應(yīng)。以下哪一個(gè)因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性沒有影響？A、職位權(quán)力。 B、情景因素。C、任務(wù)結(jié)構(gòu)。 D、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。16、企業(yè)將經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展到與原先完全無聯(lián)系的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域中，屬于：A、多角化策略。 B、一體化策略。C、橫向多角化策略。 D、混合多角化策略。17、某地區(qū)由于蠶絲銷售不景氣，很多農(nóng)戶砍掉了桑樹?？梢詳嘌?，明年該地區(qū)蠶農(nóng)的收入將：A、減少。 B、增加。 C、持平。 D、無法判斷。18、通過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，保健品市場(chǎng)的興起是由于人們觀念變化引起的，這一因素屬于外部環(huán)境因素中的：A、經(jīng)濟(jì)因素。 B、技術(shù)因素。 C、社會(huì)因素。D、政治因素。19、管理者對(duì)某一情況進(jìn)行分析，從而提出行動(dòng)方案。因此，他需要做以下工作：（1）分析評(píng)價(jià)各方案；（2）確定決策目標(biāo)；（3）選擇滿意方案并實(shí)施；（4）認(rèn)識(shí)和分析問題；（5）擬定被選方案。正確的分析思路和程序應(yīng)該是：A、（5）（3）（4）（1）（2）。 B、（4）（2）（5）（1）（3）。C、（5）（4）（2）（1）（3） D、（4）（5）（1）（2）（3）20、下列因素中，哪個(gè)不屬于企業(yè)在確定企業(yè)目標(biāo)時(shí)所需要考慮的環(huán)境因素？A、宏觀經(jīng)濟(jì)景氣。 B、省、市領(lǐng)導(dǎo)班子的確定。C、人口統(tǒng)計(jì)因素。 D、國民消費(fèi)水平。21、大型跨國公司比較多的采用事業(yè)部制組織形式。你認(rèn)為這種大公司一般應(yīng)當(dāng)按照下列哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來組建事業(yè)部？A、行業(yè)。 B、地區(qū)。 C、銷售額。 D、資產(chǎn)額。22、現(xiàn)代企業(yè)中設(shè)置“利潤中心”、“成本中心”或者“預(yù)算中心”的目的都是為了達(dá)到以下哪人上管理的目標(biāo)？A、分權(quán)。 B、集中控制。 C、信息溝通。 D、統(tǒng)一指揮。23、由于通貨膨脹，某君決定將一筆資金投入金融市場(chǎng)。現(xiàn)有兩個(gè)方案，其獲利情況如下表所示（單位：元）。比較兩個(gè)方案，判斷哪一個(gè)更好。單位：元年限（年）123甲方案350002800018000乙方案250003000026000A、一樣好 。B、甲方案好。 C、乙方案好。 D、難以判斷。24、商鞅在秦國推行改革，他在城門口立了一根木棍，聲稱能將木棍從南門移到北門的，獎(jiǎng)勵(lì)五百金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于：A、五百金的效價(jià)太低。B、居民對(duì)完成要求的期望很低。C、居民對(duì)得到報(bào)酬的期望很低。D、槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試。25、以下哪種情況不是由于過分集權(quán)引起的？A、降低決策質(zhì)量。 B、降低企業(yè)員工的工作熱情。C、增加企業(yè)部門之間的摩擦。 D、削弱了企業(yè)的應(yīng)變能力。26、根據(jù)某地統(tǒng)計(jì)年鑒，該地區(qū)去年的電話占有率為每百人34.5部。有人為核實(shí)數(shù)據(jù)，在該地區(qū)隨機(jī)調(diào)查了200名居民，發(fā)現(xiàn)擁有電話的為45人，這一結(jié)果說明：A、該地區(qū)的實(shí)際電話占有率為每百人22.5部。B、所選居民可能只回答了家中擁有電話的數(shù)量。C、抽樣調(diào)查的樣本量過小，所以該結(jié)論不具有參考價(jià)值。D、建議再調(diào)查200人，將平均值作為最的結(jié)果。27、從組織外部選擇組織的管理者，其有利之處是比較多的，在下面所列舉的各條中，請(qǐng)指出那一條是錯(cuò)誤的：A、可以給組織帶來新思想、促進(jìn)組織變革。B、有利于激發(fā)組織成員的積極性，更加努力地工作。C、有利于緩和內(nèi)部成員在職位上的競(jìng)爭(zhēng)，維持組織的穩(wěn)定。D、有利于充分利用組織外部的資源。28、某大公司為多種兒童玩具和文具的生產(chǎn)商，在需求旺盛的時(shí)期，所有拉 品都俏銷，公司實(shí)行了高度集中的管理體制，運(yùn)行得十分順暢。隨著買方市場(chǎng)的到來，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)者的消費(fèi)也從數(shù)量型向質(zhì)量型轉(zhuǎn)變，特別是兒童玩具，更新?lián)Q代的周期越來越短。在這種形勢(shì)下，該公司應(yīng)當(dāng)：A、加強(qiáng)集權(quán)，進(jìn)一步實(shí)行集中管理。B、按照產(chǎn)品或者是地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行事業(yè)部制，進(jìn)行分權(quán)。C、降低生產(chǎn)成本，進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。D、實(shí)行矩陣制，回在產(chǎn)品開發(fā)的力度。29、在我國一些國有企業(yè)出現(xiàn)了所謂的“58歲現(xiàn)象”。這種現(xiàn)象引起了人們的廣泛關(guān)注和熱烈討論。從管理學(xué)的角度來看，你認(rèn)為“58歲現(xiàn)象”產(chǎn)生的主要原因是：A、經(jīng)營者過于集權(quán)，不利于監(jiān)控。B、對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)不到位，特別是物質(zhì)刺激待遇方面激勵(lì)不夠。C、經(jīng)營者也是經(jīng)濟(jì)人，能多撈就多撈是經(jīng)濟(jì)人的本性。D、管理信息傳遞不及時(shí)，延誤了問題的解決。30、濰坊亞星公司是一家合資企業(yè)，在使用了先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備之后，勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高。生產(chǎn)成本大大降低，市場(chǎng)需求也比較正常，但是企業(yè)的效益卻沒有提高。經(jīng)過仔細(xì)分析，管理人員發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)取得的效益卻在購、銷兩個(gè)環(huán)節(jié)“漏”出去了。為此，企業(yè)加強(qiáng)了對(duì)購銷環(huán)節(jié)的管理。你認(rèn)為，在購銷這兩個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)采取的措施是：A、將現(xiàn)在的采購人員和銷售人員全部更換，選擇思想覺悟高的人來擔(dān)任。B、將采購和銷售活動(dòng)納入公司高層管理者的直接控制之下。C、將大宗的采購與銷售納入公司高層管理者的直接控制之下。D、實(shí)行價(jià)格控制，即對(duì)采購做最高價(jià)限制，對(duì)銷售做最低價(jià)限制，由采購人員和銷售人員進(jìn)行自我控制。31、北京“雪花”是我國最早從事冰箱生產(chǎn)的企業(yè)之一，在遇到困境之后，曾經(jīng)與美國“惠而普”公司合資，合資之后美方在公司實(shí)行了“一家人”的管理制度，即給予員工高待遇，如出差規(guī)定必須乘飛機(jī)，住三星級(jí)飯店等。期望職工給予企業(yè)高回報(bào)。但是“一家人”管理制度實(shí)行的結(jié)果不理想，員工并沒有將企業(yè)當(dāng)作自己的家一樣來努力工作。最后美方不得不在經(jīng)歷了嚴(yán)重的虧損之后退出了合資。這個(gè)事例說明：A、激勵(lì)制度不能脫離員工的目前狀況。B、美國公司實(shí)行的這種制度只是一種保健制度，沒有激勵(lì)作用。C、中國人與美國人存在差別，用美國的理論不行。D、管理工作僅僅依靠激勵(lì)是不夠的。32、書面溝通是管理中最常見的一種信息溝通方式，有許多的優(yōu)點(diǎn)，在下面的說法中，哪一種是不對(duì)的？A、書面溝通具有權(quán)威性。B、書面溝通有利于信息接受者反復(fù)理解。C、書面溝通有利于溝通雙方及時(shí)交流。D、書面溝通有利于避免溝通過程中的溝通雙方的當(dāng)面矛盾沖突。33、一般而言，越接近組織的最高層，管理人員的管理幅度就：A、越大。 B、越小。 C、不能確定。 D、與管理層次無關(guān)。34、下面哪一個(gè)答案關(guān)于非正式組織的描述是不對(duì)的？A、非正式組織的組織目標(biāo)與正式組織不同。B、非正式組織的基礎(chǔ)是感情的糾合。C、非正式組織伴隨著正式組織的產(chǎn)生而產(chǎn)生。D、非正式組織的管理應(yīng)選用恰當(dāng)?shù)姆椒ā?5、在菲德勤的領(lǐng)導(dǎo)理論中，LPC是指：A、管理模式。 B、激勵(lì)的方法。 C、高素質(zhì)的人員。 D、最不受歡迎的合作者。36、戰(zhàn)略決策是：A、實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的意圖。 B、外部環(huán)境的分析。C、內(nèi)部環(huán)境的分析。 D、以上都不完整。37、在管理工作中，組織的分權(quán)會(huì)有助于：A、提高下級(jí)的積極性。 B、效率的提高。C、增加管理層次。 D、減少管理層次。38、公平理論進(jìn)一步表明，管理人員應(yīng)該懂得：A、滿足是難以一概而論的。 B、人貴有自知之明。C、人無貴賤之分。 D、好人難得好報(bào)。39、在質(zhì)量管理工作中有這樣一句名言：質(zhì)量不是檢查出來的，而是制造出來的。這句話的含義是：A、質(zhì)量檢查對(duì)于提高產(chǎn)品的質(zhì)量沒有作用。B、質(zhì)量的前饋控制比事后控制更為重要。C、質(zhì)量的現(xiàn)場(chǎng)控制比事后控制更為重要。D、生產(chǎn)技術(shù)提高了，產(chǎn)品的質(zhì)量就一定能夠得到保證。40、在行政機(jī)關(guān)、學(xué)校等組織中，一個(gè)使管理人員困惑的問題是，不易在組織中實(shí)現(xiàn)有效的考核。如在學(xué)校中，到目前為止，還很難建立教學(xué)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也就幾乎無法有效地評(píng)價(jià)教師的工作和發(fā)放獎(jiǎng)金。根據(jù)這一現(xiàn)象，你認(rèn)為，這類組織應(yīng)：A、既然無法了解，也就無法去做了。B、應(yīng)想辦法直接加以測(cè)量。C、可根據(jù)具體情況進(jìn)行推斷或判斷。D、必須加強(qiáng)量化的工作，世界上不可能存在不能量化的工作。三、案例分析。案例一：英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品1968年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在20世紀(jì)70年代末，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了20世紀(jì)80年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來自日本企業(yè)的強(qiáng)有務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM（動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器）第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣布開始供應(yīng)32位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開發(fā)完成，開始供應(yīng)。386對(duì)已有軟件的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英特爾已供應(yīng)了約80萬芯片，而80286在同期只供應(yīng)了50萬片。在1988年，386的產(chǎn)值達(dá)10億美元，約占英特爾全部收入的30%40%。英特爾20世紀(jì)80年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿足對(duì)386的不斷增長的需求。英特爾開始開發(fā)1微米的386，嘗試將原來的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性?？s小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時(shí)，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。1989年4月，80496誕生。486微處理器有100多萬個(gè)晶體管，包含的電路元件是386的4倍。486的設(shè)計(jì)共耗費(fèi)130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開發(fā)的專有設(shè)計(jì)工具的改進(jìn)。486開發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計(jì)了新的技術(shù)以運(yùn)行舊版本軟件。1997年，英特爾宣布推出P6系列的微處理器芯片。選擇題：41、英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室？ A、可能是由于俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室經(jīng)營不善。B、英特爾公司在DRAM市場(chǎng)上業(yè)績不佳。C、英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品。D、俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不便。42、英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？A、縮小386芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本。B、縮小386芯片的尺寸可以說明英特爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)。C、縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量。D、縮小386芯片的尺寸可以滿足市場(chǎng)的需求。43、從經(jīng)營環(huán)境角度來看，福特公司對(duì)于英特爾來說是：A、特殊組織。 B、資源供應(yīng)商。 C、服務(wù)對(duì)象。D、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。44、開發(fā)486需要大量的各種資源投入，對(duì)于英特爾來說，采用以下哪種組織形式，企業(yè)便于管理。A、直線制。 B、職能制。 C、事業(yè)部制。 D、矩陣制。45、從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上：A、日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。B、英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位。C、價(jià)格比性能和質(zhì)量更重要。D、產(chǎn)品壽命周期縮短。46、20世紀(jì)80年早期，英特爾公司在386微處理市場(chǎng)上處于：A、壟斷競(jìng)爭(zhēng)。B、完全壟斷。C、完全競(jìng)爭(zhēng)。 D、寡頭壟斷。案例2：HT公司的跳躍騰飛與未來發(fā)展HT公司創(chuàng)建于1958年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)，中國郵電業(yè)總公司（PTIC集團(tuán)）的核心成員廣。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來，充分利用改革開放的大好電動(dòng)機(jī)依托科技與人才的優(yōu)勢(shì)，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自覺深化企業(yè)改革，企業(yè)已從一家郵電設(shè)備的修配廠，一躍發(fā)展成為以研制、開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營移動(dòng)通信、程控交換、激光照排、數(shù)字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。從1958年建廠到1979年，HT公司的經(jīng)營是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下進(jìn)行的，企業(yè)沒有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，1980年后，郵電部的生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)，此時(shí)HT公司的決策者決定開發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高但頗有市場(chǎng)需求的電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件。這一決策充分利用了企業(yè)的資產(chǎn)存量，1984年企業(yè)的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到16.031元，銷售收入為2785萬元，均比1980年增加了一倍。這一決策的重要性，還在于增強(qiáng)了HT公司全體員工的市場(chǎng)營銷意識(shí)與營銷能力。在技術(shù)、資金有了一定積累的條件下，企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)同行競(jìng)爭(zhēng)者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利，因此在1985年后，HT公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，其中主要是積極參加了電子部組織的激光照排項(xiàng)目的合作攻關(guān)，這一努力，使HT公司形成了“以激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動(dòng)通信為輔”的“一主多輔”的經(jīng)營格局，對(duì)提高HT公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn)點(diǎn)，起了較為關(guān)鍵的作用。20世紀(jì)80年代末期，HT公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品（如無線特高頻設(shè)備）大部分為模擬制式，盡管當(dāng)時(shí)還擁有一定的市場(chǎng)，但從長遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化，市場(chǎng)面臨衰退。在這關(guān)鍵時(shí)刻，HT公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢(shì)所趨，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通信必須要實(shí)現(xiàn)數(shù)學(xué)化、全球化。決策者還敏銳地預(yù)測(cè)到，作為國家重要基礎(chǔ)設(shè)施的郵電建設(shè)將會(huì)以高于30%的速度超前發(fā)展，電話會(huì)大面積普及及會(huì)出現(xiàn)固定電話向移動(dòng)電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時(shí)國家通信建設(shè)急需的移動(dòng)通信、萬門程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度主要依靠直接進(jìn)口、美國的摩托羅拉、瑞典的愛立信、日本的NEC等國際大公司均致力于搶占中國的大市場(chǎng)。鑒于這一情況，HT公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場(chǎng)，果斷地提出了“高新技術(shù)起點(diǎn)、多渠道技術(shù)引進(jìn)、高速度形成規(guī)模經(jīng)營”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并由此做出了兩個(gè)具有超凡膽識(shí)的決策：一是盡早與世界著名的無線通信產(chǎn)品制造商美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同；二是冒險(xiǎn)加盟UJD04型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。這兩項(xiàng)決策的制定與實(shí)現(xiàn)，從根本上改變了HT公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)，1992年就提前完成了“八五”原定計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元，1993年銷售收入我猛增至15億元，1996年實(shí)現(xiàn)銷售收入40億元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率高達(dá)86.2萬元，與1958年建廠時(shí)相比國有資產(chǎn)增加了200余倍。HT公司開拓了一條值得國有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強(qiáng)奮時(shí)、跳躍發(fā)展的成功之路。目前，HT公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（目前HT公司移動(dòng)電話手持機(jī)、基站系統(tǒng)有80%的關(guān)鍵部件還依賴進(jìn)口，這種依賴在近幾年還將進(jìn)一步加重。由于自主的研究與發(fā)展的投入還較少，HT公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國外公司）。HT公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。其次，HT公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也很大，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，對(duì)通信設(shè)備的需求將會(huì)越來越大，而通信產(chǎn)品的高利潤，將吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時(shí)，國外大公司會(huì)進(jìn)一步進(jìn)入中國市場(chǎng)，因此，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。選擇題：47、HT公司決策成功的主要原因是：A、決策的合理性。 B、決策的可行性。C、決策的超前性。 D、決策的及時(shí)性。48、HT公司生產(chǎn)電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件：A、是經(jīng)營戰(zhàn)略錯(cuò)誤。 B、是產(chǎn)品選擇錯(cuò)誤。C、是市場(chǎng)分析錯(cuò)誤。 D、是適應(yīng)市場(chǎng)需求的正確決策。 49、HT公司與M公司合作的意圖主要是：A、獲得制造技術(shù)。 B、獲得管理技術(shù)。C、獲得營銷網(wǎng)絡(luò)。 D、獲得開發(fā)技術(shù)。50、總而言之，HT公司跳躍發(fā)展的秘訣是：A、政府支持。 B、國外公司的支持。C、科技、人才的支持。 D、超前認(rèn)識(shí)。51、從本案例看，HT公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要是：A、高水平人才少。 B、產(chǎn)品單一。C、未來產(chǎn)品方向不明。 D、對(duì)國外公司的依賴。52、HT公司在未來發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動(dòng)是：A、選擇新的國際大公司合作。 B、自主開發(fā)新的通信產(chǎn)品。C、加強(qiáng)產(chǎn)品營銷。 D、強(qiáng)調(diào)資本經(jīng)營。案例3：D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮 企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：（1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)主為能力與管理效率已勢(shì)在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，做出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。（2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在20世紀(jì)80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。（3）改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科技人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)所需求的變化。針對(duì)這一矛盾，D公司做出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：技術(shù)開發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。（4）引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制，實(shí)行“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。選擇題：53、D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：A、養(yǎng)活決策層次。 B、精簡人員。C、經(jīng)營自主權(quán)下放。 D、提高決策效率。 54、把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：A、企業(yè)科技人員地位下降。B、企業(yè)科技人員收入下降。C、企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿。D、企業(yè)長遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓。55、對(duì)D公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不正確：A、帶來了經(jīng)濟(jì)活力。 B、無顯著經(jīng)濟(jì)效益。C、帶來了人事變更。 D、獲得了新的管理方式。56、D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：A、決策混亂。 B、企業(yè)文化不一致。C、總廠資金回收困難。 D、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降。57、“一廠多制”最合理的理論概括是：A、多種經(jīng)營體制的互補(bǔ)。B、合資合作是大勢(shì)所趨。C、經(jīng)營資源的合理化配置。D、宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化。四、分析題康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇雷諾茲蘇雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作，目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司舉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月1420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾蘇徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老太太”，她在員工群體