中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀與執(zhí)行力決定因素.doc

中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀及執(zhí)行力決定因素盡管企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行在國內(nèi)外受到越來越多的關(guān)注，但相關(guān)研究的匱乏使得實務(wù)界與學術(shù)界對戰(zhàn)略執(zhí)行的認識與理解尚不系統(tǒng)與深入，難以為中國企業(yè)有效地執(zhí)行戰(zhàn)略提供指導與借鑒。本文在文獻回顧的基礎(chǔ)上建立了一個由3個要素（共識、協(xié)同與控制）組成的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的理論框架，并據(jù)此通過問卷調(diào)查分析了中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀與影響執(zhí)行力的主要因素。一、引言創(chuàng)造與保持競爭優(yōu)勢是維系企業(yè)生存與發(fā)展之道的首選，而提出成功的戰(zhàn)略并使之成為貫穿于企業(yè)管理全過程的實際行動，則是企業(yè)領(lǐng)導者不可回避的責任，這種責任可簡單地歸納為企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。相關(guān)研究顯示，在美國大約有70的企業(yè)失敗，并非緣自差強人意的企業(yè)戰(zhàn)略，而是因為這些戰(zhàn)略沒有能夠被有效執(zhí)行（財富，1999）。成功的戰(zhàn)略被有效執(zhí)行的案例不足10（財富，1997）。因此，戰(zhàn)略執(zhí)行而不是戰(zhàn)略本身已日益成為投資者研判企業(yè)價值中所考慮的最重要的非財務(wù)因素（Ernst and Young LLP ，1998）。勿容置疑，無論是學術(shù)研究還是商業(yè)報道在過去幾十年中都從沒有忽視過戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，但相比之下，有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行的研究成果卻遠比在競爭市場上如何制定高品質(zhì)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究本身要少得多，眾多學者投身于戰(zhàn)略理論的方法與技術(shù)研究并將之發(fā)展成為競爭戰(zhàn)略的理論叢林（Mintzberg and Lampel，1999），但在評價戰(zhàn)略對公司經(jīng)營業(yè)績的影響時卻常常將執(zhí)行加以簡化或省略，前置假定是只要對企業(yè)輸入正確的戰(zhàn)略就自然會產(chǎn)出預期的結(jié)果（e.g.Dess and Davis，1984；Miller and Dess ，1993）。Alexander （1985，1991）與Noble （1999）等部分學者已經(jīng)開始關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行的研究，但這些探索性工作所形成的研究文獻還為數(shù)不多。時至今日，人們對于如何有效地執(zhí)行與控制既定的戰(zhàn)略仍然知之甚少，對中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀及執(zhí)行力決定因素的了解則幾乎還是空白。不可否認，隨著中國企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的不斷深化、市場化改革進程的逐漸提速、科學技術(shù)的迅猛發(fā)展與對外開放程度的提高，中國企業(yè)所面臨的市場競爭強度與壓力遠勝于前。尤其是在中國加入WTO 以后，經(jīng)濟全球化浪潮的澎湃之勢已然洶涌而至，這對于尚處于初創(chuàng)與成長階段的中國企業(yè)來說，無異于是雪上加霜。他們不僅要在應(yīng)對國內(nèi)競爭對手的同時，還要面對成熟市場環(huán)境下錘煉出來的跨國企業(yè)的強大攻勢。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行問題從來沒有像現(xiàn)在這樣更為嚴峻的擺在中國企業(yè)的面前。建立描述企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的綜合理論框架與思路，在此基礎(chǔ)上總結(jié)在中國目前特定的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行的現(xiàn)狀并分析戰(zhàn)略執(zhí)行力的決定因素及其特征，將使理論界與實務(wù)界能夠從一個新的視角對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進行更全面與深入的思考。這將加深人們對于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理活動的認識與理解，推動中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，從而促進中國企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平與意識的提高。本文以下包括：第二部分建立理論框架與研究假設(shè)，第三部分介紹本研究的研究方法，第四部分報告中國企業(yè)戰(zhàn)略及執(zhí)行的特征，第五部分報告并分析假設(shè)檢測的結(jié)果，第六部分總結(jié)全文。二、理論框架與研究假設(shè)（一）框架描述在眾多的戰(zhàn)略管理著作與教材中，許多學者運用大量的篇幅來分析與闡述戰(zhàn)略制定的方法與過程，這其中包括競爭環(huán)境分析、企業(yè)自身特征分析、戰(zhàn)略方案擬訂、戰(zhàn)略方案評估與戰(zhàn)略方案確認等多項步驟。盡管繁簡程度各有不同，但基本程序都是一致與清晰的。而與此相比，戰(zhàn)略執(zhí)行通常作為一個單獨的“事件”而非一個“過程”出現(xiàn)在若干個戰(zhàn)略制定步驟之后，以終結(jié)并引導戰(zhàn)略管理過程進入下一個新的循環(huán)。因此，戰(zhàn)略執(zhí)行往往顯得籠統(tǒng)含糊。在現(xiàn)有的研究中，只有少數(shù)的成果就戰(zhàn)略執(zhí)行進行過概括的描述與分析，其中較有代表性的研究包括：Kaplan與Norton（1996）、Ittner與Larceker（2001）以及Pearce與Robinson（2003）的研究成果。Kaplan與Norton于1992年通過其創(chuàng)新性的研究建立了一項全新的業(yè)績評估工具平衡計分卡，并在隨后的應(yīng)用與研究中逐步將其引向了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁椚碌膽?zhàn)略管理工具。他們于1996年發(fā)表的平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用一文中對企業(yè)應(yīng)如何運用平衡計分卡管理戰(zhàn)略執(zhí)行的過程進行了較為詳細的描述與分析。這使得基于平衡計分卡進行的戰(zhàn)略管理成為我們了解戰(zhàn)略執(zhí)行特征的重要途徑之一。在此文中戰(zhàn)略執(zhí)行分為4個步驟：澄清遠景、溝通銜接、擬定計劃與反饋學習。第一步，澄清遠景是將公司的遠景目標轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦?、明確的戰(zhàn)略，使之易于理解與溝通，在企業(yè)內(nèi)建立戰(zhàn)略共識與責任感。第二步，溝通銜接是將戰(zhàn)略對員工進行充分的溝通與教育，使之了解戰(zhàn)略的重要性與緊迫感，設(shè)定明確的戰(zhàn)略目標并與員工的薪酬體系相銜接。第三步，擬定計劃是要為各項與戰(zhàn)略目標相關(guān)的業(yè)績指標設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標值，使各項不同的戰(zhàn)略舉措?yún)f(xié)調(diào)一致并依據(jù)戰(zhàn)略計劃分配資源，建立不同階段的里程碑標志以監(jiān)控重大戰(zhàn)略步驟的執(zhí)行。第四步，反饋與學習是要通過戰(zhàn)略執(zhí)行進一步明確與澄清遠景與戰(zhàn)略，以反饋系統(tǒng)檢驗戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)并進行相應(yīng)的調(diào)整，以增進對戰(zhàn)略的了解與認識。另一項涉及戰(zhàn)略執(zhí)行描述與分析的研究是管理會計中價值基礎(chǔ)管理（Value-based management，VBM ）模型。Ittner與Larcker （2001）認為，以價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理過程，以提升股東價值為出發(fā)點，整個戰(zhàn)略執(zhí)行的過程要經(jīng)歷6個步驟：第一，識別與確立能夠提升股東價值的具體內(nèi)部目標；第二，選擇與目標實現(xiàn)相一致的企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計；第三，識別具體的業(yè)績變量，即價值動因，這些價值動因是在戰(zhàn)略與組織設(shè)計一定的情況下能對企業(yè)價值創(chuàng)造有所貢獻的重要因素；第四，按照價值動因分析中所確立的優(yōu)先順序擬訂行動方案，選擇具體的業(yè)績指標并設(shè)定目標值；第五，評估行動計劃的執(zhí)行效果并對整個組織與管理者的經(jīng)營業(yè)績進行測評；第六，根據(jù)現(xiàn)有的結(jié)果對組織的內(nèi)部目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃以及控制系統(tǒng)的持續(xù)有效性進行全面評估，并進行必要的調(diào)整與修正。此外，Pearce與Robinson在其競爭戰(zhàn)略（第8版）一書中對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的描述也較有代表性。在其所描述的戰(zhàn)略管理框架中，戰(zhàn)略執(zhí)行共有3個階段：細化、調(diào)整與控制。在長期目標與總體戰(zhàn)略確定后，公司的戰(zhàn)略管理即從制定階段轉(zhuǎn)向了執(zhí)行階段。首先是將長期目標轉(zhuǎn)化為短期行動目標，并與激勵制度相銜接，為有效地執(zhí)行提供清晰的方向與有力的激勵。而與此同時，公司需要將總體戰(zhàn)略細化為各部門的運營計劃，使各個層級的員工了解要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標其所需要進行的日常經(jīng)營活動，并制定相應(yīng)的政策授權(quán)執(zhí)行。其次，對組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程進行調(diào)整，使整個組織運營活動的重心與戰(zhàn)略的要求相匹配，使員工的職責與業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)在戰(zhàn)略的指導下得以清晰地界定，以保障戰(zhàn)略執(zhí)行的順利進行。最后，通過對內(nèi)外部環(huán)境與執(zhí)行效果的及時追蹤、員工業(yè)績的恰當評估與充分激勵以及經(jīng)營活動的持續(xù)改進使得長期的戰(zhàn)略計劃能夠得以有效地執(zhí)行。將包括上述各項研究在內(nèi)的研究成果進行綜合分析后，我們發(fā)現(xiàn)，從總體上看戰(zhàn)略執(zhí)行是由多個要素相互關(guān)聯(lián)形成的立體框架。戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的計劃、行動與控制過程，由多項相互銜接的步驟組成：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略溝通、目標分解、計劃擬定、資源分配、戰(zhàn)略行動、業(yè)績反饋、獎懲激勵及學習調(diào)整。企業(yè)能否將既定戰(zhàn)略有效地實施取決于其戰(zhàn)略執(zhí)行力，即在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中運用各種資源與機制實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的綜合能力，在根本上，它源出于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中體現(xiàn)出來的目標達成力。由此，我們提出共識、協(xié)同與控制作為描述戰(zhàn)略戰(zhàn)略力的三大構(gòu)成要素。共識是企業(yè)在戰(zhàn)略制定、澄清與溝通過程中所實現(xiàn)的各層級員工與外部利益相關(guān)者對公司目標與戰(zhàn)略的認同感與責任感。協(xié)同是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵所在，反映的是企業(yè)通過目標分解、計劃擬定、資源分配與戰(zhàn)略行動所實現(xiàn)的經(jīng)營活動及組織形式與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，其目的是使戰(zhàn)略在日常經(jīng)營活動中得到充分的貫徹實施。控制是對戰(zhàn)略執(zhí)行進程進行有效跟蹤、反饋與調(diào)整，并依據(jù)與戰(zhàn)略掛鉤的業(yè)績考核制度獎懲員工，使整個企業(yè)的運營始終能夠朝著既定的方向進行。（二）戰(zhàn)略共識企業(yè)各層級員工對戰(zhàn)略的共識對公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行有重要影響，共識程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果就越好。戰(zhàn)略共識反映的是組織內(nèi)不同個人與部門對使命、愿景及戰(zhàn)略的共同認識與責任。沒有共識，公司的戰(zhàn)略行動將缺乏合力，不同方向的牽引力將會引致與加劇組織內(nèi)部的摩擦，無謂地消耗時間與資源，致使戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。Floyd 與Woolridge （1992）建議戰(zhàn)略共識可以從認知與情感兩個角度來加以分析。從認知的角度看，管理人員如果對戰(zhàn)略沒有共同的理解與認識，就無法在他們當中建立共識，導致個體的努力缺乏協(xié)調(diào)性。另外，從情感的角度看，管理人員在理解的基礎(chǔ)上是否認同既定的戰(zhàn)略計劃，則取決于他們是否認為戰(zhàn)略符合其所認同的公司及自身的最佳利益。Woolridge 與Floyd （1989）通過研究共識的結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部，共識的范圍（誰需要對戰(zhàn)略達成共識）與內(nèi)容（需要對什么達成共識）是戰(zhàn)略共識的重要維度。戰(zhàn)略共識不僅要有明確的目標與對象作為依托，其廣度與深度也對戰(zhàn)略執(zhí)行的效果有著重要影響。Whitney與Smith （1983）檢驗了戰(zhàn)略溝通過程中高層管理人員與中層管理人員的相互影響及其戰(zhàn)略認知的差異。研究表明，戰(zhàn)略溝通過程中，高層管理人員與中層管理人員不但對戰(zhàn)略的認知存在差異，而且會相互影響。許多企業(yè)往往無法在組織內(nèi)的各個層面上都建立起充分的戰(zhàn)略共識。許多一線的管理人員常常對高層管理者的戰(zhàn)略努力無動于衷，甚至將這種努力視為一種威脅。組織內(nèi)對戰(zhàn)略持不同立場的小派系越明顯與對立，戰(zhàn)略執(zhí)行受到的阻礙也就越大。中層管理者的自利行為在很大程度上影響著戰(zhàn)略溝通與執(zhí)行的質(zhì)量（Guth and MacMillan，1986）。Neilson （1983）將戰(zhàn)略共識的范圍從企業(yè)內(nèi)部拓展到了企業(yè)外部。他指出，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略還需要在組織外部建立相應(yīng)的共識，以利于與關(guān)鍵的外部利益相關(guān)者合作。如果不能與關(guān)鍵的外部相關(guān)利益者進行充分的溝通形成共識，一些影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要的外部要素就可能會受到阻礙與破壞，致使內(nèi)部戰(zhàn)略執(zhí)行的努力付之東流（Kaufman ，1990）。綜上所述，戰(zhàn)略共識對戰(zhàn)略執(zhí)行效果有著重要影響，由此形成以下假設(shè)：假設(shè)1（戰(zhàn)略共識）：戰(zhàn)略共識的程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。假設(shè)1a（高層共識）：高層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略的共識程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。假設(shè)1b（員工共識）：中下層員工對企業(yè)戰(zhàn)略的共識程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。假設(shè)1c（外部共識）：外部利益相關(guān)者對企業(yè)戰(zhàn)略的共識程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。（三）戰(zhàn)略協(xié)同經(jīng)營活動與戰(zhàn)略的協(xié)同是執(zhí)行的核心。許多戰(zhàn)略管理研究文獻都提到，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果差的關(guān)鍵因素之一是經(jīng)營活動與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略無法貫徹到企業(yè)的日常經(jīng)營活動中（e.g.Kaplanand Norton，1996；Aaltonen and Ikavalko ，2002）。因此，有效的執(zhí)行要求有一套系統(tǒng)的方法，將模糊的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可供執(zhí)行的目標與舉措，使戰(zhàn)略得以轉(zhuǎn)化為切實的行動。通用戰(zhàn)略管理模型建議，愿景與戰(zhàn)略制定后，必須將長期戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為短期行動目標，并將總體戰(zhàn)略細化為各部門的運營計劃，進而根據(jù)運營計劃擬定相應(yīng)的投資與經(jīng)營預算，以保障戰(zhàn)略執(zhí)行的順利進行。戰(zhàn)略協(xié)同的關(guān)鍵在于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動與戰(zhàn)略的匹配，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與計劃得到充分的貫徹與實施，將整個企業(yè)的日常經(jīng)營活動緊緊地圍繞公司的戰(zhàn)略目標而展開。Kaplan與Norton（1996）建立的平衡計分卡，以及此后延伸發(fā)展出來的戰(zhàn)略地圖，為實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同提供了頗有價值的思路與工具。平衡計分卡的核心就在于將公司戰(zhàn)略分解并轉(zhuǎn)化為可感知的計量指標體系，據(jù)此實現(xiàn)日常經(jīng)營活動與戰(zhàn)略的銜接并管理戰(zhàn)略執(zhí)行。日常經(jīng)營活動與戰(zhàn)略銜接得越好，戰(zhàn)略得以執(zhí)行的力度也就越強，執(zhí)行的效果也就越好。然而，戰(zhàn)略執(zhí)行所需協(xié)調(diào)的經(jīng)營活動紛繁復雜，涉及企業(yè)管理的方方面面。眾多的頭緒使得全面、長期地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略困難重重，往往顧此失彼。Porter的企業(yè)價值鏈模型（1984）與Kaplan與Norton的平衡計分卡模型（1996）都建議將組織內(nèi)不同的管理活動分為兩大類：其一為與企業(yè)價值創(chuàng)造直接相關(guān)的主要運營活動，包括入向物流、生產(chǎn)、出向物流、營銷與銷售、售后服務(wù)等。其二為有助于推動內(nèi)部運營流程得以實現(xiàn)的組織基礎(chǔ)，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、決策權(quán)的分配、人力資源管理以及信息系統(tǒng)管理等。企業(yè)要想通過低成本或差異化戰(zhàn)略實現(xiàn)其競爭優(yōu)勢，必須依照戰(zhàn)略的要求設(shè)置關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，突出價值鏈上主要運營活動中的重點并針對這些重點提供充分的資源保障（運營協(xié)同）。同時，主要運營活動的有效開展離不開組織基礎(chǔ)（組織協(xié)同）。只有依據(jù)戰(zhàn)略需求合理地設(shè)置組織架構(gòu)以保障關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的順暢銜接，在不同管理層級間恰當?shù)胤峙錄Q策權(quán)降低信息成本并提高決策效率，培養(yǎng)員工技術(shù)及領(lǐng)導能力并建立完備的信息系統(tǒng)，才能保障運營活動的重點得以充分實現(xiàn)，進而有效滿足客戶需求，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)的主要運營活動與組織基礎(chǔ)與戰(zhàn)略的匹配決定著戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。運營協(xié)同與組織協(xié)同的程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。綜上所述，公司戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的銜接至關(guān)重要。企業(yè)的主要運營活動與組織基礎(chǔ)與戰(zhàn)略的匹配決定著戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。由此我們提出以下假設(shè)：假設(shè)2（戰(zhàn)略協(xié)同）：戰(zhàn)略協(xié)同的程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。假設(shè)2a（運營協(xié)同）：主要運營活動與戰(zhàn)略協(xié)同的程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。假設(shè)2b（組織協(xié)同）：組織基礎(chǔ)與戰(zhàn)略協(xié)同的程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。（四）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制對于保障戰(zhàn)略執(zhí)行有著重要意義。對戰(zhàn)略進程的信息控制及行為控制能夠有效地監(jiān)控與及時調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行的進程與效果。戰(zhàn)略控制的質(zhì)量越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。有效地執(zhí)行戰(zhàn)略必須有一個戰(zhàn)略信息控制系統(tǒng)。否則，戰(zhàn)略進程就有可能會逐漸偏離事先設(shè)定的軌道，戰(zhàn)略也會因得不到及時的修正與調(diào)整而過時，最終導致戰(zhàn)略執(zhí)行失效（Hrebiniakand Joyce ，1984）。在現(xiàn)實的戰(zhàn)略管理活動中，許多經(jīng)理人員都會碰到一個重要的問題，即如何對戰(zhàn)略執(zhí)行的進程與效果進行追蹤與評估。戰(zhàn)略是一個可能幫助企業(yè)從現(xiàn)狀過渡到戰(zhàn)略目的地的預定途徑，但同時也是一個假設(shè)。它有可能將企業(yè)帶到目的地，但也有可能使其誤入歧途。隨著內(nèi)外部條件的變化，企業(yè)的發(fā)展常常會偏離預定的方向。這時，缺乏有效的戰(zhàn)略信息控制系統(tǒng)會導致企業(yè)錯誤地判斷既定戰(zhàn)略的合理性與有效性，進而更加努力地實施已經(jīng)不合適宜的戰(zhàn)略，危及企業(yè)的發(fā)展甚至生存。戰(zhàn)略控制另外一個重要方面是行為控制，即如何將各層級員工的業(yè)績考核與獎罰制度與戰(zhàn)略執(zhí)行相銜接，使之能夠按照預先制定的經(jīng)營方向從事經(jīng)營活動。代理理論顯示，委托代理關(guān)系在不同類型組織的各個層面中普遍存在（Jensen and Meckling ，1976）。代理人與委托人的利益分歧往往會導致代理人在追逐自身利益最大