商業(yè)失敗案例分析.doc

前幾年的樓市調(diào)控，讓不少房企選擇減少商品房開發(fā)占比，轉(zhuǎn)而日益倚重商業(yè)地產(chǎn)。特別是集購物、辦公、居住、酒店、休閑娛樂等功能于一體的“城市綜合體（專題閱讀）”，格外受到青睞，并從一線城市向二三線城市蔓延。經(jīng)過數(shù)年的高歌猛進，商業(yè)地產(chǎn)存量不斷加大，尤其在二線以下城市，供需比例出現(xiàn)明顯失調(diào)。有數(shù)據(jù)顯示，目前部分城市的空置率已超過6%的國際警戒線，不少專家拋出“購物中心過剩，城市綜合體發(fā)展堪憂”的言論。如此群雄爭霸的局面，有成功者，必然也有失敗者。尤其縱觀國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)市場，郊區(qū)超級購物中心的發(fā)展似乎都難逃“空城”的厄運。東莞的華南MALL、四川的熊貓城、深圳的五洲風(fēng)情MALL、廣州五號停機坪、海航Y(jié)H、北京亦莊MALL、青島城陽寶龍城市廣場、湖南益陽的福中福國際城等均面臨著類似的困局。廣東東莞華南MALL頂著“世界最大購物中心”桂冠頭銜的廣東東莞“華南MALL”，地處廣深黃金走廊中間線、東莞中心城區(qū)西大門萬江、與廣州、深圳共同構(gòu)成的珠三角新城市帶，集“購物、娛樂、餐飲、商務(wù)、辦公、家居、休閑、運動、旅游九大功能于一體”，可謂名副其實的“城市綜合體”它占地面積45萬平方米，建筑面積119萬平方米，商業(yè)面積46萬平方米，停車位3000個，是迄今為止世界上最大規(guī)模的商業(yè)建筑群之一，也是單個商業(yè)項目世界500強最為密集的地區(qū)之一。然而，“華南MALL”于2005年5月1日正式營業(yè)，開業(yè)后不到兩年，美國時代華納、好又多、銅鑼灣百貨、加拿大IMAX、百安居、阿瑪百貨等主力商家相繼撤走。雖然經(jīng)過多年的養(yǎng)商，但這一項目至今為止其運營狀況仍不理想。先是入住的主力店相繼撤走，后又是開發(fā)商東莞市三元盈暉投資發(fā)展有限公司（下稱“三元盈暉”）低調(diào)轉(zhuǎn)讓股權(quán)。重組后的華南MALL更名為“新華南MALL生活城”以示區(qū)隔，定位也從當(dāng)初的“購物公園”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧畛恰薄１贝筚Y源從三元集團手中接手該項目后，對華南MALL的業(yè)態(tài)進行了一系列調(diào)整，比如增加了娛樂、休閑等吸引人氣的業(yè)態(tài)與品牌，并加大了寫字樓、住宅產(chǎn)品的比例，同時還相應(yīng)地減少了一些購物中心、百貨業(yè)態(tài)的面積。只是，改名換姓并未給“新華南MALL”帶來好運，也并未真正破解招商惡性循環(huán)的魔咒，人氣也一直低迷。由于項目硬傷依舊在，項目仍達不到完美轉(zhuǎn)身。雖然新的重組方北大資源集團的招商運營團隊自稱已經(jīng)有75%的面積開始營業(yè)了，但實際情況卻是整個在營業(yè)面積也只有華南MALL 46萬平方米的1/4左右不到，可見其空置率高得驚人。華南MALL的硬傷，大致可以梳理為以下幾點：其一，定位脫離區(qū)位實際，貪大求全華南MALL規(guī)劃建筑面積119萬平米，其中規(guī)劃商業(yè)建筑面積46萬平方米，其區(qū)位屬性本身并不在一線城市核心商圈，消費能力根本無法支撐這樣的巨無霸。由于地處東莞萬江區(qū)，商圈半徑人口密度過低，東莞雖然曾被譽為“世界工廠”，單單從其人口數(shù)量來看不可謂不多，約有千萬之眾，甚至可與一線城市看齊。但熟悉東莞的人都清楚，東莞絕大部分人口均為制造業(yè)工人、低端產(chǎn)業(yè)工人，收入低微，除日常生活消費支出外，其購買力極其有限，像東莞這樣區(qū)位的城市根本無法承載這么大體量的一個城市綜合體巨無霸項目。其二，選址與開發(fā)模式均有硬傷東莞萬江區(qū)三面環(huán)水，與市區(qū)隔江相望，缺乏打造相應(yīng)商圈的條件，萬江區(qū)既沒有大型特色的特色支柱產(chǎn)業(yè)資源，最致命的又缺乏本土地域歷史文化旅游資源。單從東莞市區(qū)過來消費，不但有好長的一段路要走，還要經(jīng)常遭受過橋塞車之苦。而且，華南MALL所在的萬江區(qū)又是東莞經(jīng)濟發(fā)展相對滯后地區(qū)，開發(fā)商在此開發(fā)MALL風(fēng)險之大可想而知。且近年來，與華南MALL幾乎同時開發(fā)，選址較好的第一國際、地王廣場、星河傳說、世博廣場等四大商業(yè)地產(chǎn)項目的合計商業(yè)面積達160萬平米，大大加劇了當(dāng)?shù)厣虡I(yè)競爭，華南MALL要想從中突圍而出取得成功決非易事。華南MALL的另一個敗筆便是無研究透產(chǎn)品開發(fā)模式，華南MALL 所處地段本身人氣不足，先開發(fā)商業(yè)因無法出售變現(xiàn)，緩解開發(fā)資金，于是后來又將臨街商鋪散售，導(dǎo)致業(yè)態(tài)難以規(guī)劃與先入為主的規(guī)劃和動線設(shè)計都存在著無法更改的硬傷。其三，商圈客流嚴重不足，無法支撐華南MALL 的商圈初期定位為輻射華南地區(qū)的購物中心，口號可謂十分響亮“面向全廣東”，并以“1 小時”交通圈理論為支撐。但由于嚴重脫離珠三角地區(qū)購物中心、大型商業(yè)并不稀缺（廣州天河城、深圳萬象城等的區(qū)位、交通等地位無可取代）、消費者習(xí)慣就近消費的實際，以及忽視當(dāng)?shù)貙嶋H消費能力。因此，華南MALL 已開業(yè)的商家經(jīng)營情況均不樂觀，除節(jié)假日客流略多一些，平時更難覓人影，更遑論外地客源前來消費。其四，城郊MALL 運營能力弱，脫離本地消費習(xí)慣華南MALL不惜投入巨資聘請國際著名的娛樂策劃公司新加坡雅特集團設(shè)計商業(yè)娛樂業(yè)態(tài)的組合，并充分利用珠三角的水網(wǎng)營造游客泛舟觀光的水道景觀，主題規(guī)劃“依河就勢”而建，營造“乘船逛大MALL，購物看風(fēng)景”的主要賣點。然而，費盡周章打造游樂項目賣點卻叫賣不叫座，增客流不增收。盡管游樂設(shè)施為華南MALL的確吸引了一些客流，但僅僅依靠這種單一游樂目的地的消費群體，難以滿足其眾多的零售商家的客流需要。據(jù)場內(nèi)的零售商家透露，這些游玩的客流并不能為商家?guī)矶啻蠛锰?，他們通常只看不買。且華南MALL吸引客源的主要手段是旅游賣點，意味著其運營成本要高于其他同體量的Shopping Mall。其五，運營商缺乏科學(xué)的運營理念，急于快速套現(xiàn)華南MALL的開發(fā)商原為東莞市三元盈暉投資發(fā)展有限公司，而后，東莞華南MALL的投資主體變?yōu)楸本┍贝筚Y源集團，原運營商對商業(yè)地產(chǎn)的金融屬性可謂研究頗深，瞅準時機套現(xiàn)走人。接下來的“新華南MALL”即北大資源集團的決策層對原運營團隊進行了人事變動，導(dǎo)致原先規(guī)劃好的項目無法實施。商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)卻是要靠一支專業(yè)穩(wěn)定的運營團隊持續(xù)的良性經(jīng)營，從而提升物業(yè)價值與產(chǎn)生雙重溢價效應(yīng)，切忌盲目頻繁變動。華南MALL就因投資主體變更后，原運營團隊發(fā)生變化，出現(xiàn)房產(chǎn)證無法補辦等歷史遺留問題，一直困繞著新華南MALL的運營團隊。綜合體開發(fā)：并非越大越好應(yīng)結(jié)合消費市場實際無獨有偶，華南MALL 陷入運營絕境卻并非孤例。即便國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的另一巨頭寶龍集團這樣的專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)運營商，也曾在郊區(qū)購物中心的運營上栽了一個大跟斗。2012年5月，距離青島市中心也有37公里之遙的寶龍城市廣場位于青島城陽的寶龍城市廣場也爆出“空城”危機，其80%的臨街商鋪空置；購物中心內(nèi)部，除了作為主力店的春天奧特萊斯有一些品牌商戶開業(yè)以外，整個建筑面積為50多萬平方米的商業(yè)綜合體中，入駐商戶寥寥無幾。由此可見，城郊MALL或綜合體并非越大越好，而是應(yīng)結(jié)合消費市場實際，超大型MALL 面臨