著名講師跨部門溝通與沖突管理培訓教材(83頁).ppt

跨部門溝通與沖突管理 林立群老師 林立群 Jeffrey 上海交通大學首屆EMBA行政管理碩士華東師范大學國家認證心理咨詢師臺北輔仁大學應用心理系畢業(yè)英國WW變革管理課程獨家簽約講師英國Belbin團隊角色發(fā)展課程認證講師美國LIFO人格發(fā)展課程專業(yè)講師加拿大Eagle sFlight體驗式課程專業(yè)講師 鷹的故事鏈接視頻 鷹是世界上壽命最長的鳥類 一生的年齡可達70歲 可是很少有人知道 要活這么長的壽命 在其生命的中期必須做出艱難卻重要的決定 因為鷹活到40歲的時候 它的爪子開始老化 無法有效地抓住獵物 它的喙變得又長又彎 翅膀也越加沉重 飛翔十分吃力 這時 它只有兩種選擇 一是等待死亡 二是重整后再生 選擇重整后再生的鷹 要經過一個痛苦更新的過程 它首先要努力地飛到山頂 在懸崖筑巢 在那里渡過漫長而又痛苦的150天 這段時間 要用力將又長又彎的喙擊打巖石 直到完全脫落 然后等候新的喙長出來 再用長出的新喙將指甲一根一根地拔出來 新指甲長出來后 再將羽毛一片一片地拔掉 待新的羽毛長出后 鷹又可以翱翔于廣闊的天空 續(xù)走后30年的生命旅程 鷹的再生 三歲小女孩的溝通 彩虹島游戲九個村落 特點綠村 農 紫 做生意 橙村 教育 歷史 白村 律師 紅村 智慧 聰明 青村 捕魚 了解外面的世界 藍村 勞務輸出 黃村 高知 管理輸出 黑村 朝氣好奇 介紹自己的村落 讓別人對你有印象資源 布匹 繩結 絲線 中傷環(huán) 轉移球 中傷環(huán) 如自己未完成交易可以發(fā)起中傷游戲 對方可以接受也可以不接受 不接受用反饋球 交易六次后需達到的目的和游戲規(guī)則 1 達成聯盟 2 完成規(guī)定任務 3 不允許和敵對關系的進行交易 傳球游戲 誰和誰是親密關系 就可以把球傳給他 非親密關系不可以傳球 兩組 看時間如何縮短關系不明 位置不對 溝通游戲2007年5月21日是我爸爸的姐姐的小叔的姑媽的金婚紀念日 要去藏西慶祝 理解傳達 董事長 經理 廠長 組長 主管 員工 供應商董事長 經理 業(yè)務總監(jiān) 業(yè)務經理 業(yè)務員 客戶我 我們 聯盟 互惠互利 結盟 小團體 背叛 你了解你的工作和角色嗎 你要發(fā)起中傷游戲嗎 中傷環(huán)應該如何丟 財務和業(yè)務的矛盾 轉球的游戲 這是和這個是的差別建立六個小組和隊長和組標 管理大師杜拉克曾經說過 百分之六十辦公室問題 都是因為溝通不良而產生的結果 溝通的目的 讓人了解讓人接受得到預期反應了解別人情感更好 有效的溝通 簡單雙向理解信任結果導向 溝通 聊天 舉例 紅豆綠豆刨冰 沙漠里的豬 老板和下屬溝通 4個VP和老總開會 增加同事間的了解 促進共事效率 分享資訊 以便作業(yè)務決定 獲得新創(chuàng)意 達到團隊的自由 溝通是一種藝術 融合了與人相處的技巧 態(tài)度及思維 溝通也是一種習慣 漸漸可以養(yǎng)成 溝通更是一種技巧 可以不斷改進 我們可以借溝通把人與人的關系 事物及業(yè)務處理得更圓滿 更有效率 跨部門溝通的目的 組織的粘合劑將組織中不同的個體聚集在一起 組織的潤滑劑使人懂得尊重對方與相互信任 不僅了解自己的需要與愿望 更懂得換位思考與感同身受 組織的催化劑為了共同利益 協調合作 共同達到目標 通過溝通的三大功能 組織良好的關系得以實現 跨部門溝通中組織的功能 A 鏈式溝通 如果某一組織系統(tǒng)過于龐大 需要實行分權授權管理的 是一種行之有效的方法 跨部門溝通的方法 B 環(huán)式溝通 如果在組織中需要創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實現組織目標 是一種行之有效的措施 C Y式溝通 適用于主管人員的工作任務十分繁重 需要有人選擇信息 提供決策依據 節(jié)省時間 而又要對組織實行有效的控制 跨部門溝通的方法 D 輪式溝通 是加強組織控制 爭時間 搶速度的一個有效辦法 如果組織接受緊急攻關任務 E 全通道式溝通 解決復雜問題 增強組織合作精神 提高士氣均有很大作用 跨部門溝通的方法 關系忠誠度 愉快的感覺 訊息的傳遞 雙贏 理想的跨部門溝通 主體 編碼 媒體 譯碼 客體噪音和背景影響尼泊爾黃金太陽神游戲 主旨 組織整和信息 排除無效和干擾 理解傳達 決定 分工執(zhí)行 Meeting 另人擔心的是 過分堅持己見不能達成共識 說話簡潔扼要區(qū)別事實與意見將解釋的部分同說話的其他部分區(qū)分開來 在解釋理由 原因和后果的時候 會加上 因為 所以 等表述原因及結果的詞語提供不帶強制性意味的建議提出對事不對人的建設性批評詢問他人的想法 意見和期望 正確傳達重要的信息 小組討論 你們部門的溝通方式 選擇何種溝通方式很重要 可以用簡單的不用復雜的 但注意情境 你真的會 聽 嗎 同理心式的傾聽 聽而不聞 敷衍了事 選擇地聽 專注地聽 同理心的傾聽 傾聽別人的意見 適當的反饋讓他人知道我們的想法讓他人知道可能發(fā)生的問題哪些讓他人知道他的表現和貢獻得到了認可要求真誠 具體 適當的反饋 觀點兩極化 會談內容各說各話 對話不投機 導致彼此不歡而散 草木皆兵 隨時相互征戰(zhàn) 表里不一 沒有誠意 會中同意 會后反對 跨部門溝通時常發(fā)現 人的差異 思考問題的方式不一樣作決策的方式不一樣工作方法不一樣工作速度不一樣 談話交際方式不一樣對待壓力的態(tài)度不一樣對待沖突的的看法不一樣 差異所造成的后果 思維的不同 做法的不同 不愿溝通誤解隔閡敵對互相指責 導致沖突的原因 關于個人 溝通中斷 不同的期望值 壓力 個人的沖突 個人的一些問題 關于事情 時間安排 優(yōu)先秩序問題 技術差異問題 效果差異 責任劃分不清 改善跨部門溝通的三條原則 跨部門溝通 公正 尊重 誠實 對待公司內部員工像對待我們的顧客一樣 明確知道顧客的需要 滿足顧客的需要 不斷提升對他們的需要 會提供額外的服務價值 能安排部門之間活動的優(yōu)先秩序 內部顧客的重要觀念 小組討論 你認為下對上 上對下或者跨部門應如何溝通 好的溝通方式如何 溝通內容被逐級誤解主管領導作風保守強硬保障優(yōu)勢地位官僚推托 下對上的溝通障礙 上對下的溝通障礙 溝通內容被逐級誤解觀念偏差報喜不報憂五分鐘熱度虎頭蛇尾 平行的溝通障礙 本位主義權責不清大頭癥影響力有限 重復上級交待事項 以免會錯意 將這件事與你現在正在進行的工作做一個優(yōu)先順序比較 詢問哪件事比較重要 若上級忙碌時 卻要等他決定 可以事先言明 在若某日某點前未得到答復 你將如何處理 下對上的優(yōu)質溝通 交待事情依5W2H原則事由何處來回到何處去要求下屬重覆一遍鼓勵及教會下屬如何工作及和別人協作 上對下的優(yōu)質溝通 分享資訊 增進彼此了解 增加部門間的交流 促進共事效率 建立團隊的共識 提供創(chuàng)意思維 平行的優(yōu)質溝通 保持冷靜 任務不是攻擊對方 是攻擊問題成為別部門的盟友 非敵人焦距在問題 把焦距總是放在如何解決及引起對方要解決問題的興趣協助對方來保護其部門的形象 共同努力克服障礙 組織人員就像是人的骨干 組織溝通則是人類的血液 如果血液不通 人體就會癱瘓 如果組織缺乏溝通 則整個組織運作將會陷于停頓狀況 跨部門常見的溝通障礙 正式溝通渠道 會議 書面 不暢主管與員工溝通的心態(tài)與觀念不正確企業(yè)文化中沒有鼓勵有效的溝通企業(yè)員工中缺乏主動溝通的意識組織間存在的溝通問題 統(tǒng)一團體內成員的想法 使產生共識 以達成團體目標 主動提供資料 以掌握工作的過程與結果 使管理工作更順利 相互交換意見 使 知 的范圍擴大 不知 的部份縮小 以利問題的解決 強化人際關系 鼓舞工作情緒 跨部門溝通的重要性 跨部門溝通的功能 溝通是一種有目的的行動 其目的在于 建立共識協調行動集思廣益滿足需求 溝通方式 口頭 肢體 文件 圖片 影片 一般的溝通誤區(qū) 他們一定知道我在說些什么 我已經提醒過了 他們應該知道的 我們總認為是 理所當然很容易的事說明的很清楚之前已經說過的是你告訴我的 有效的溝通首先最重要的是 他們真的懂我嗎 溝通游戲 兩組人 拼圖游戲 雙向溝通及溝通是可以學習的 建議 把常見的溝通問題匯總起來 要求每個參加培訓的員工給予互相匿名的反饋 聽 問 說哪個重要 溝通前沒準備好 如何改善晨會溝通時機不對溝通渠道混淆缺少信任沒時間 職責不清楚拒絕傾聽情緒化不反饋表達不準確 溝通的障礙 準備不充分表達不當不注意對方的反應時間和地點不恰當錯誤的身體語言自己對所表達的內容不感興趣 表達的障礙 沒有時間環(huán)境干擾先入為主急于表達自己的觀點自認為已經了解不專心排斥異議 傾聽的障礙 積極地傾聽排除情緒積極地響應理解真義設身處地學會發(fā)問 傾聽的要素 Johari 窗口理論 公開 盲點 隱藏 未知 別人知道的 別人不知道的 自己知道的 自己不知道的 積極 給予 反饋 公開 盲點 隱藏 未知 別人知道的 別人不知道的 自己知道的 自己不知道的 如何去改善車間上料 噪音環(huán)境 公開 盲點 隱藏 未知 別人知道的 別人不知道的 自己知道的 自己不知道的 積極 尋求 反饋 狼吃豬的故事 豬的名字是 誰那什麼為什麼肢體語言的反饋 推車的畫片 擴大 公開區(qū)域 公開 盲點 隱藏 未知 別人知道的 別人不知道的 自己知道的 自己不知道的 Highlight重點心得 1 仍掉舊的習慣很痛苦 但你想到那只鷹了嗎 2 聯盟重要 結盟重要 3 網進來還是推出去 4 你要玩中傷游戲嗎 如何丟你的中傷環(huán) 5 你要不要使用無形的資源 6 除了你的工作 不要忘了你的角色 沖突 沖突是個人和個人之間 個人和團體之間或團體和團體之間由于對同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法 而產生矛盾 這種矛盾的激化就稱為沖突 叉燒飯的故事 主旨 你要不要改變 不要擔心去改變中和公司的錄象 兩種不同性質的沖突的比較 心得 適度的沖突是必要的 沒有沖突 不會有進步但過度的沖突對組織是有害的 請試著將破壞性的沖突轉換為建設性沖突 如何用五種處理沖突 的模式讓我們能夠達成一致 并有所行動是最重要的 沖突的來源 價值觀和利益的沖突目標需求的差異為有限資源而競爭認知差距職責不清信息誤差角色混淆處事不公 領導偏差個人的素質和經歷 行為風格不同工作本身所具有之沖突性 沖突的原因 溝通 溝通的可能障礙 溝通的形態(tài)差異結構 團隊大小及專業(yè)化程度 成員目標一致性及領導風格 團隊間相互依賴程度個人 價值觀 個人特質及個性 沖突管理的意義與共識 兩個以上的動機 需求或目標同時存在 且相互產生不一致或對立現象時的一種狀況 如何將競爭和沖突 調理到對組織整體最有利的方向 以產生最高業(yè)績 對彼此觀點與做法 產生一致的看法 此包含同意彼此同意的事項 以及了解彼此不同意的事項 沖突對團隊的影響 1 適量的沖突有利于工作績效的提高 2 太多或太少的沖突會造成績效水平的下降 沖突的前兆 不安偶發(fā)事件誤解緊張危機 五種沖突處理模式 合作 沖突雙方都期望能完全滿足對方需求 競爭 追求滿足于一己私利采取競爭游戲 妥協 沖突雙方都愿意放棄某些事物的狀態(tài) 退避 對沖突采取逃避或壓抑的態(tài)度 讓步 沖突一方愿將對方的利益置于自己利益之上的態(tài)度 1合作 使用時機 為改善人際關系時 當兩人不能妥協 而必須找出一種解決方法時 為包容他人不同的觀點時 改善雙方關系考慮雙方的意愿和需求問題解決 2競爭 使用時機 緊急事故發(fā)生時推動重要但不受歡迎的政策時保護自己不受他人欺負時 問題解決后續(xù)的報復今后的關系難處 3妥協 使用時機 在時間壓力下 需有權宜性的解決方法時 面對復雜的問題而想要有權宜性的解決辦法時 目標還算重要 但不值得破壞兩人的關系時 雙方勢力相當時 雙方的意愿和需求不完全相同保持相互關系以相對合理 相互可以接受的方案共事 使用時機 面對不重要且不緊急的事情時 為降低雙方緊張氣氛時 面對沖突的傷害超過解決問題的好處時 當身處于你無法改變的環(huán)境中時 4退避 相互容忍雙方的愿望 需求同等重要讓時間創(chuàng)造命運 機遇來解決問題 5讓步 使用時機 為建立良好關系 以為未來鋪路時 當你發(fā)現自己的看法錯誤時 對方處于優(yōu)勢 而競爭對你的傷害已超過對方時 為培養(yǎng)部屬能力時 以對方的方式解決問題問題比人際關系更重要在愿望和需求沒受侵害時 就采取讓步策略 沖突處理的流程 1表達合作的誠意 2請對方表達意見 3歸納共同點 4就不同點表達意見 5達成互惠的協議 相互尊重尋求共同的基礎共同解決問題關注大家都可接受的結果給出多種選擇 保持靈活性保持心胸開闊樂觀積極不說 但是 不行 深呼吸 雙贏策略 沖突解決的原則 雙贏策略 我需要的是什么 他需要的是什么 同理心適度的堅持妥善處理負面情緒拿出誠意 調節(jié)沖突的技巧與步驟 曉以大義 交換立場 折衷調和 創(chuàng)造輕松氣氛 冷卻降溫 給雙方下臺階 形成跨部門溝通的共識建立有效的跨部門溝通模式贏得其他部門及客戶的支持提升有效的跨部門溝通能力增強跨部門溝通的執(zhí)行力建立雙贏的企業(yè)環(huán)境 跨部門溝通的有效提