JY公司績效與薪酬相結(jié)合的管理體系探討.doc

JY公司績效與薪酬相結(jié)合的管理體系探討面對(duì)日益激烈的建筑市場環(huán)境，如何通過設(shè)計(jì)、維系及調(diào)整組織內(nèi)部的人力資源管理體系，特別是設(shè)計(jì)科學(xué)的績效和薪酬管理體系，來吸引、留住人才以及發(fā)揮人才最大潛力的目的就顯得尤為重要，這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的最為重要的一部分。來自國內(nèi)外很多知名企業(yè)的調(diào)查顯示，50%甚至更高的員工對(duì)收入不滿，他們認(rèn)為：他們的收入是不公平的，他們沒有得到真正的提薪，薪酬的改善并不會(huì)帶來更高的收入。造成這樣的結(jié)果，其原因是多方面的，其中最主要的原因是沒有建立起適合公司的、比較公平合理的薪酬和績效管理體系?？冃С蔀樾匠旮母锏姆较?。目前薪酬的改革的重點(diǎn)就是薪酬必須和績效掛鉤。因?yàn)樾匠曛挥泻涂冃煦^才能真正起到激勵(lì)作用。員工相信自己的努力奮斗和公司業(yè)績的上升會(huì)同其績效獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)，在這個(gè)基礎(chǔ)上激勵(lì)作用才開始發(fā)揮作用。一、背景JY公司原為大型國有企業(yè)控股的下屬子公司。1995年經(jīng)工商注冊(cè)作為有限責(zé)任公司正式成立，開展社會(huì)監(jiān)理業(yè)務(wù)。2000年，公司被納入國有企業(yè)“放小”計(jì)劃，進(jìn)行員工持股改制，當(dāng)年11月取得改制后新營業(yè)執(zhí)照，從國有小型企業(yè)轉(zhuǎn)型為員工持股民營企業(yè)正式開始運(yùn)營。目前營業(yè)范圍如下：房屋建筑工程監(jiān)理甲級(jí)、市政公用工程監(jiān)理甲級(jí)、機(jī)電安裝工程監(jiān)理乙級(jí)橋梁工程監(jiān)理丙級(jí)、公路工程監(jiān)理乙級(jí)。公司機(jī)構(gòu)設(shè)置健全，層次清晰，責(zé)任明確，各部門人員各司其職、各盡其責(zé)，設(shè)有四個(gè)職能、業(yè)務(wù)部門（辦公室、市場部、總工辦、財(cái)務(wù)部）及若干個(gè)項(xiàng)目監(jiān)理部（簡稱項(xiàng)目部）。公司現(xiàn)有職工約120人，管理人員20人，工程技術(shù)人員中可擔(dān)任總監(jiān)的有34人；一線監(jiān)理員（其層人員）56人。JY公司組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：財(cái)務(wù)總監(jiān)分公司經(jīng)理總工程師總工辦總經(jīng)理股東會(huì)副總經(jīng)理市場部辦公室財(cái)務(wù)部項(xiàng)目監(jiān)理部1項(xiàng)目監(jiān)理部3項(xiàng)目監(jiān)理部2項(xiàng)目監(jiān)理部N圖1 JY公司組織結(jié)構(gòu)圖從上圖可以看出，JY公司的組織結(jié)構(gòu)為傳統(tǒng)的直線職能制。公司總經(jīng)理下設(shè)1名副總經(jīng)理、1名總工程師、1名分公司經(jīng)理和1名財(cái)務(wù)總監(jiān)。其中副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管辦公室和市場部；總工程師負(fù)責(zé)分管總工辦；財(cái)務(wù)部由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)管理；公司在廣州設(shè)立的分公司由分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)管理?？偣まk負(fù)責(zé)管理各工程項(xiàng)目監(jiān)理部的工作，并提供技術(shù)支持；辦公室屬人力資源和行政后勤部門。由于JY公司現(xiàn)有的規(guī)模不大，所以該公司的組織結(jié)構(gòu)也相對(duì)簡單。JY公司雖然在吸引人才、留住人才方面采取了諸多辦法和措施，但由于公司內(nèi)部機(jī)制建設(shè)跟不上企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，沒有及時(shí)進(jìn)行與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部配套管理制度的改革和創(chuàng)新，特別是對(duì)員工行為影響極大的績效與薪酬管理制度進(jìn)行改革和創(chuàng)新，使得公司效益增長非常緩慢。目前來看，公司對(duì)人才的吸引力越來越弱。公司人員尤其是新聘大學(xué)生和中青年專業(yè)技術(shù)人員流失較為嚴(yán)重。在當(dāng)前的這種嚴(yán)峻形勢(shì)下，公司的當(dāng)務(wù)之急是采取措施，改革和創(chuàng)新公司內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，公司最高管理層研究決定，首先要從績效管理和薪酬管理方面入手，來設(shè)計(jì)出一套適合該公司的、富有競爭力和相對(duì)公平合理的績效和薪酬管理體系。思考討論題：1、 根據(jù)上述背景資料，JY公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理？2、 要設(shè)計(jì)JY公司的績效管理體系和薪酬管理體系，還應(yīng)該明確哪些設(shè)計(jì)要素？3、 應(yīng)考慮采取何種管理工具和方法來設(shè)計(jì)JY公司的績效管理體系和薪酬管理體系才是合適的？二JY公司績效考核體系設(shè)計(jì)方案公司在實(shí)際操作過程中是按如下步驟進(jìn)行的：首先確定組織目標(biāo)；然后確定為達(dá)成組織目標(biāo)所必須完成的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，即公司的關(guān)鍵績效領(lǐng)域；接著確定策略目標(biāo)和手段；再采用基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，最后確定關(guān)鍵指標(biāo)的指標(biāo)值。完成了上述工作，也就確定了公司、分公司、各項(xiàng)目監(jiān)理部的平衡計(jì)分卡?？紤]到平衡計(jì)分卡在該公司使用中的一些缺陷和實(shí)施平衡計(jì)分卡的成本，對(duì)某些職能部門如總工辦、辦公室等則采用KPI指標(biāo)對(duì)其考核，對(duì)員工的考核結(jié)合崗位說明書和公司目標(biāo)設(shè)計(jì)考核量表(關(guān)鍵績效、工作態(tài)度、工作能力)。形成以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績效考核體系，詳見下表： JY公司績效考核體系（表1）考核對(duì)象考核工具考核周期年度考核季度考核月度考核公司平衡計(jì)分卡BSC考核分公司平衡計(jì)分卡BSC考核考核非職能部門平衡計(jì)分卡BSC考核考核項(xiàng)目監(jiān)理部平衡計(jì)分卡BSC考核考核職能部門部門關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI考核考核員工個(gè)人崗位關(guān)鍵績效考核考核考核工作態(tài)度考核不考核不考核工作能力考核考核不考核JY公司2005年提出“加大拓展海內(nèi)外監(jiān)理市場的力度的同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金集中管理、實(shí)施全面預(yù)算管理、提高發(fā)展質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)運(yùn)作經(jīng)營、資本經(jīng)營、品牌經(jīng)營和信息經(jīng)營”的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)前面所陳述的平衡計(jì)分卡原理及KPI指標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)各級(jí)平衡計(jì)分卡及KPI指標(biāo)。（一）財(cái)務(wù)方面：描述組織預(yù)期的財(cái)務(wù)成果。根據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，我們選取了營業(yè)額、資產(chǎn)負(fù)債率、利潤、工程款回收、項(xiàng)目內(nèi)部報(bào)酬率五項(xiàng)指標(biāo)作為考核內(nèi)容。營業(yè)額、利潤直接是公司年度經(jīng)營目標(biāo)的反映，工程款回收反映公司應(yīng)收工程款的有效管理，資產(chǎn)負(fù)債率反映公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大小，項(xiàng)目內(nèi)部報(bào)酬率反映項(xiàng)目工程的盈利能力。（二）客戶方面：確定了6項(xiàng)指標(biāo)，即簽訂工程的合同值、業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、投訴處理周期、工程合同續(xù)簽率、業(yè)內(nèi)知名度。簽訂的工程合同值直接與公司的經(jīng)營額相關(guān)，業(yè)內(nèi)知名度、業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、工程合同續(xù)簽率都直接或間接反映了公司產(chǎn)品和服務(wù)水平，投訴處理周期反映公司的緊急業(yè)務(wù)處理能力和辦事效率。（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：業(yè)務(wù)流程指標(biāo)，必須和公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)直接相關(guān)，一般510即可。根據(jù)公司的實(shí)際情況，我們選擇了研發(fā)費(fèi)用、停工期、成本控制率、工程合格率、安全事故率。研發(fā)費(fèi)用直接與公司的創(chuàng)新直接相關(guān)，是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。停工期指標(biāo)，反映了公司的業(yè)務(wù)開拓情況。工程合格率反映了公司的質(zhì)量管理水平。安全事故率反映公司的安全管理標(biāo)準(zhǔn)水平。成本控制率，反映對(duì)項(xiàng)目成本控制的執(zhí)行情況。（四）學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)：學(xué)習(xí)與發(fā)展，是公司持續(xù)發(fā)展的支撐指標(biāo)。設(shè)立的具體指標(biāo)如下：培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)時(shí)數(shù)、員工滿意度、核心員工離職率、員工績效完成度。培訓(xùn)費(fèi)用是公司保證員工發(fā)展的必要財(cái)務(wù)支持；培訓(xùn)時(shí)數(shù)是保證員工培訓(xùn)效果的必要保證。員工滿意度是公司人力資源管理的核心指標(biāo)之一。核心員工離職率反映了公司是否能夠吸引人才，具備核心能力和競爭力的標(biāo)志。員工績效完成率反映了公司的人力資源管理水平。（五）以下為重新設(shè)計(jì)的公司各級(jí)考核平衡計(jì)分卡及KPI指標(biāo)：1、公司級(jí)平衡計(jì)分卡和KPI指標(biāo)（表2）考核項(xiàng)目權(quán)重（%）考核指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值得分財(cái)務(wù)角度（45%）15營業(yè)額5資產(chǎn)負(fù)債率10利潤5項(xiàng)目內(nèi)部報(bào)酬10回收工程款客戶角度（30%）10工程合同值5建設(shè)單位滿意度3投訴處理周期5建設(shè)單位投訴率2在業(yè)內(nèi)的知名度5工程合同續(xù)簽內(nèi)部流程（15%）2研發(fā)費(fèi)用4安全事故率4工程合格率3成本控制率2停工期學(xué)習(xí)與發(fā)展（10%）2培訓(xùn)費(fèi)用1培訓(xùn)時(shí)數(shù)2員工滿意度3核心員工離職2員工績效完成合計(jì)2、非職能部門平衡計(jì)分卡和KPI指標(biāo)（以市場部為例）（表3）考核項(xiàng)目考核指標(biāo)權(quán)重（%）目標(biāo)值實(shí)際值得分財(cái)務(wù)角度（45%）營業(yè)額45客戶角度（25%）工程合同續(xù)簽率15客戶滿意度10內(nèi)部流程（20%）合同單價(jià)10投標(biāo)成功率10學(xué)習(xí)與發(fā)展（10%）員工績效達(dá)標(biāo)率3核心員工離職率5員工滿意度2合計(jì)3、分公司的平衡計(jì)分卡和KPI指標(biāo)（表4）考核項(xiàng)目考核指標(biāo)權(quán)重（%）目標(biāo)值實(shí)際值得分財(cái)務(wù)角度（45%）營業(yè)額25利潤10回收工程款10客戶角度（25%）經(jīng)營額15續(xù)簽合同率5建設(shè)單位投訴率5內(nèi)部流程（20%）質(zhì)量合格率5安全合格率5計(jì)劃完成率5停工期5學(xué)習(xí)與發(fā)展（10%）核心員工離職率4培訓(xùn)時(shí)數(shù)3培訓(xùn)費(fèi)用3合計(jì)4、職能部門KPI指標(biāo)（以總工辦為例）（表5）考核指標(biāo)權(quán)重（%）目標(biāo)值實(shí)際值得分工程項(xiàng)目進(jìn)度管理10安全事故率10項(xiàng)目人員培訓(xùn)率10監(jiān)理現(xiàn)場達(dá)標(biāo)狀況10項(xiàng)目竣工及時(shí)完成率10招投標(biāo)書及時(shí)完成率10招投標(biāo)有效率15員工滿意率5核心員工離職率5總計(jì)5、項(xiàng)目監(jiān)理部平衡計(jì)分卡和KPI指標(biāo)（表6）考核項(xiàng)目考核指標(biāo)權(quán)重（%）目標(biāo)值實(shí)際值得分財(cái)務(wù)角度（40%）營業(yè)額10項(xiàng)目內(nèi)部報(bào)酬率10回收工程款20客戶角度（25%）續(xù)簽工程合同10建設(shè)單位滿意度5建設(shè)單位投訴率5投訴處理周期5內(nèi)部流程（25%）成本核算7安全事故率5工程合格率5計(jì)劃完成率3獲得市場信息2緊急業(yè)務(wù)處理3學(xué)習(xí)與發(fā)展（10%）培訓(xùn)費(fèi)用3培訓(xùn)時(shí)數(shù)2核心員工離職率5合計(jì)6、個(gè)人績效考核的設(shè)計(jì)（以分公司經(jīng)理為例）（表7）考核項(xiàng)目考核指標(biāo)權(quán)重（%）目標(biāo)值實(shí)際值得分任務(wù)指標(biāo)(45%)經(jīng)營額15利潤指標(biāo)15工程款回收量15管理指標(biāo)(30%)核心員工流失率4停工期4工程合格率10安全事故率4建設(shè)單位滿意度4預(yù)算控制4能力指標(biāo)(15%)領(lǐng)導(dǎo)能力、影響力3判斷與決策能力3人際溝通能力4計(jì)劃與執(zhí)行能力2工作態(tài)度(10%)工作責(zé)任心3工作主動(dòng)性3組織紀(jì)律性2服務(wù)配合性2合計(jì)思考討論題：1、平衡計(jì)分卡和KPI相結(jié)合的績效考核體系是否適合該公司？為什么？2、如何來確定該公司績效考核指標(biāo)和權(quán)重？并通過什么方法來驗(yàn)證其合理性？3、為該公司各層級(jí)都設(shè)計(jì)考核指標(biāo)有什么好處？4、設(shè)計(jì)科學(xué)有效的考核體系應(yīng)當(dāng)通過什么樣的步驟來完成？5、該公司的考核周期、頻率、考核主體、以及溝通反饋環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)怎樣確定？三JY公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案（一）采用海氏評(píng)分法進(jìn)行崗位評(píng)估本案例在崗位評(píng)估的實(shí)際操作中，考慮到公司目前自身發(fā)展需要和公司內(nèi)部各種員工的行為特點(diǎn)(基本上屬管理人員和技術(shù)人員)、公司內(nèi)部的崗位價(jià)值與外部企業(yè)之間具有可比性，以及薪酬調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù)更具有參考價(jià)值，從而使得公司隨后能夠準(zhǔn)確地進(jìn)行薪酬定位。公司選擇采用目前國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)普遍采用的海氏評(píng)分法對(duì)公司的崗位進(jìn)行評(píng)估。（二）崗位評(píng)估過程及結(jié)果明確了崗位評(píng)估的原則和方法后，接下來的工作就是實(shí)際的評(píng)估工作，本案例在實(shí)際操作中按如下步驟進(jìn)行：1、確定此次崗位評(píng)估的組織機(jī)構(gòu)。成立評(píng)估小組，由人力資源部門的成員、公司各職能部門的負(fù)責(zé)人、與被評(píng)崗位發(fā)生關(guān)系的崗位代表的相關(guān)專家組成。2、介紹評(píng)估表。對(duì)評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估前培訓(xùn)，準(zhǔn)確理解每一評(píng)估要素的內(nèi)容及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。3、了解工作內(nèi)容。通過崗位說明書或?qū)嵉毓ぷ鲘徫徽{(diào)查，準(zhǔn)確掌握需要評(píng)估崗位的實(shí)際情況。參照評(píng)估表進(jìn)行各崗位評(píng)估打分。匯總各崗位評(píng)估得分。根據(jù)以上操作得出該公司崗位評(píng)估表，如下表8：JY公司崗位評(píng)估表（表8）要素崗位智能水平解決問題風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任形狀ab總得分總經(jīng)理105676%800上山型40%60%1223副總經(jīng)理70076%528上山型40%60%810總工程師70057%528上山型40%60%756財(cái)務(wù)總監(jiān)70057%528上山型40%60%756分公司經(jīng)理70057%528上山型40%60%756高級(jí)工程師40087%460下山型70%30%662市場部經(jīng)理40057%264下山型70%30%519項(xiàng)目總監(jiān)(負(fù)責(zé)人)52850%264上山型40%60%475財(cái)務(wù)部經(jīng)理35033%264平路型50%50%365總工辦主任35038%264上山型40%60%352工程師35038%200上山型40%60%313辦公室主任30433%200平路型50%50%302監(jiān)理員/主辦員工17529%132下山型70%30%198預(yù)算員17529%132平路型50% 50%179會(huì)計(jì)/出納17522%132平路型50%50%173秘書23025%57平路型50%50%172助理工程師17529%132上山型40%60%170人力資源專員20022%57平路型50%50%151資料員17522%76平路型50%50%145在評(píng)估結(jié)果出來后，根據(jù)公司目前各崗位評(píng)估得分進(jìn)行崗位排序，再進(jìn)行各部門崗位的對(duì)照，以校正評(píng)估結(jié)果的不公平性，達(dá)到部門間、部門內(nèi)相對(duì)平衡的結(jié)果。公司根據(jù)各崗位評(píng)估得分，再把崗位得分在一定范圍內(nèi)的崗位歸為同一等級(jí)，根據(jù)公司實(shí)際，設(shè)計(jì)等級(jí)轉(zhuǎn)換表，如表9、表10：評(píng)估分?jǐn)?shù)與崗位等級(jí)轉(zhuǎn)換表（表9）等級(jí)12345點(diǎn)數(shù)149以下150250251350351450451550等級(jí)678910點(diǎn)數(shù)5516506517507518508519509511050等級(jí)1112131415點(diǎn)數(shù)1051115011511250125113501351145014511550JY公司崗位等級(jí)表（表10）崗位等級(jí)決策層財(cái)務(wù)市場工程行政人事l2總經(jīng)理ll1098分公司經(jīng)理總監(jiān)副總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理7高工65經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)4經(jīng)理主任3工程師主任2會(huì)計(jì)/出納投標(biāo)員監(jiān)理員/助工辦事員/秘書1資料員（三）崗位工資結(jié)構(gòu)及水平的確定完成了對(duì)組織崗位的評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果對(duì)崗位進(jìn)行排序劃分出各崗位的等級(jí)之后，就可以在對(duì)目標(biāo)市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上構(gòu)建崗位工資結(jié)構(gòu)。本案例在進(jìn)行崗位工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，薪酬的外部競爭性和內(nèi)部平衡性是考慮的兩個(gè)主要方面，故將前面的有關(guān)等級(jí)劃分、崗位評(píng)估分值與通過市場薪酬數(shù)據(jù)結(jié)合起來，確定公司的薪酬線和與各崗位等級(jí)相對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間中值。具體做法是：首先通過各崗位評(píng)估分值和該崗位對(duì)應(yīng)的市場平均薪酬水平數(shù)據(jù)構(gòu)建散點(diǎn)圖；然后對(duì)兩列數(shù)據(jù)進(jìn)行擬合，得到一條能夠體現(xiàn)不同崗位等級(jí)的薪酬趨勢(shì)線。根據(jù)數(shù)學(xué)計(jì)算的要求，設(shè)X為崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)，Y為來自市場調(diào)查的市場薪酬平均水平數(shù)據(jù)。那么，只要根據(jù)聯(lián)合方程組：Yna+bX；XY=aX+b。就可推出回歸直線方程Y=a+bX，該線又稱為市場薪酬政策線，如圖2。14000市場月薪12000100008000600040002000 0崗位評(píng)估分?jǐn)?shù) 0 200 400 600 800 1000 1200 1400圖2 市場薪酬政策線根據(jù)薪酬政策線，將崗位的分值帶入X，既可求出相應(yīng)的Y值，即經(jīng)過平滑處理以后的各崗位薪酬水平。根據(jù)上述計(jì)算公式，可以確定出各崗位等級(jí)相對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間中值，如表11。最后，在確定了崗位等級(jí)薪酬區(qū)間中值的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位評(píng)估得分再確定其報(bào)酬，這既保證了同一級(jí)別上不同智能水平、解決問題的能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的差異應(yīng)該獲得不同報(bào)酬的要求，增加了工資變動(dòng)的靈活性，同時(shí)根據(jù)市場薪酬對(duì)比完成部分崗位薪酬的調(diào)整。這樣也就確定了公司崗位工資結(jié)構(gòu)和水平(如表12)。 崗位薪酬中值（表11）崗位等級(jí)薪酬區(qū)間的中值調(diào)整后的薪酬區(qū)間中值1195620002295930003396240004496450005596760006696970007797280008895590009997710000101098011000111198212000121298513000 JY公司薪酬結(jié)構(gòu)（表12）崗位等級(jí)崗位名稱崗位工資薪酬區(qū)間中值12總經(jīng)理1300013000111200010110009100008副總經(jīng)理99009000總工程師8100財(cái)務(wù)總監(jiān)81007800080006市場部經(jīng)理700070005項(xiàng)目總監(jiān)(負(fù)責(zé)人)600060004財(cái)務(wù)部經(jīng)理55005000總工辦主任45003辦公室主任400040002監(jiān)理員、主辦員工30003000一般員工(會(huì)計(jì)、出納、秘書、專員)27001資料員20002000（四）JY公司完整的薪酬管理體系的構(gòu)成薪酬體系的設(shè)計(jì)包括工資和福利兩部分。工資包括崗位工資和績效工資，崗位工資包括職位工資和崗位附加工資，崗位附加工資包括工齡補(bǔ)貼和加班補(bǔ)貼等；績效工資包括按月發(fā)放的績效工資，按年發(fā)放的獎(jiǎng)金兩種?？冃ЧべY分配考慮三個(gè)方面：公司目標(biāo)完成情況、部門目標(biāo)完成情況和個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果。福利包括內(nèi)部福利和社會(huì)保險(xiǎn)。內(nèi)部福利包括交通津貼、通訊津貼、教育補(bǔ)貼、帶薪休假等。社會(huì)保險(xiǎn)方面，企業(yè)嚴(yán)格按國家規(guī)定辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等各項(xiàng)保險(xiǎn)。如下圖3。按月發(fā)放的績效工資績效工資年終獎(jiǎng)金工資薪酬福利體系職位工資崗位工資工齡補(bǔ)貼附加工資加班補(bǔ)貼社會(huì)保險(xiǎn)福利內(nèi)部福利圖3 JY公司薪酬福利體系結(jié)構(gòu)圖在薪酬設(shè)計(jì)中，考慮到職位工資是績效工資和加班工資的基礎(chǔ)，后者是在確定職位工資的基礎(chǔ)上由一定的比例計(jì)算出來的。它們的數(shù)值的多少取決于基數(shù)（職位工資）的多少和比例的多少。而具體的績效工資的建立是通過相應(yīng)的績效考核和管理體系來實(shí)現(xiàn)的。通過上述的這些工作，本案例完成了該公司薪酬體系基本框架的設(shè)計(jì)，各分公司的薪酬設(shè)計(jì)參照公司標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)合各地區(qū)實(shí)際情況制定各自的薪酬結(jié)構(gòu)。本文針對(duì)公司的現(xiàn)狀以及考慮到未來發(fā)展的需要，同時(shí)參考和借鑒國內(nèi)外許多先進(jìn)企業(yè)的一些做法，在與內(nèi)部管理層及員工充分交流和討論的基礎(chǔ)上，構(gòu)建出該公司完整的薪酬體系。思考討論題：1JY公司選擇薪酬設(shè)計(jì)模式2明宏公司管理人員與營銷人員的薪酬方案的主要區(qū)別是什么？公司作這樣的不同設(shè)計(jì)能否保證薪酬的公平合理？3“瓜分制”的利潤分享方式有什么好處？明宏公司所設(shè)計(jì)的瓜分比例的依據(jù)是什么？4分析明宏公司管理人員薪酬方案，你覺得該方案中哪些方面考慮不夠周到？請(qǐng)加以完善。點(diǎn) 評(píng)：1強(qiáng)化薪酬管理與組織戰(zhàn)略規(guī)劃之間的聯(lián)系有助于改善企業(yè)的經(jīng)營績效。許多企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度的設(shè)計(jì)和改革時(shí)，往往不是從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)來進(jìn)行的，而總是把公平、合理地分配薪酬本身當(dāng)成一種目的，因此導(dǎo)致最終各種薪酬管理措施收效甚微。企業(yè)的薪酬制度和薪酬管理應(yīng)當(dāng)服從于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持作為贏得競爭優(yōu)勢(shì)的重要源泉。明宏公司雖然為一家新公司，但公司的股權(quán)和組織結(jié)構(gòu)比較明確，同時(shí)在確立長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上明確了短期目標(biāo)，從短期發(fā)展目標(biāo)出發(fā)來制定