國美電器成功經營的戰(zhàn)略研究[1].doc

家電零售連鎖是順應我國市場經濟發(fā)展，而作為中國市場最大的家電連鎖巨頭國美電器，在短短的不到二十年間，建立了令人矚目的商業(yè)王國。國美電器是我國經濟轉型中成長出來的零售企業(yè)。如今已成為我國最大的家電零售連鎖商。高速的發(fā)展使國美急需進行供應鏈管理上的變革，從而使自身獲得持續(xù)增長。因此以沃爾瑪為榜樣，對沃爾瑪與國美的供應鏈管理進行比較分析，從而學習沃爾瑪的供應鏈管理有其重要的理論與現實意義。本文首先提出了供應鏈管理對企業(yè)經營的重要性和零售行業(yè)消費暢旺的特點，進而引出了本文的研究意義。下來作者對國美的供應鏈現狀進行了闡述，同時總結出了其供應鏈管理取得的成績。然后以沃爾瑪的供應鏈管理為標桿，將沃爾瑪和國美的供應鏈管理進行了詳細的論述與比較。包括采購管理，供應商關系管理，物流配送管理。指出了沃爾瑪與國美在供應鏈管理各環(huán)節(jié)的相同點與不同點。在此基礎上作者從更深一步來綜合分析沃爾瑪與國美的供應鏈管理，總結了沃爾瑪供應鏈管理的優(yōu)勢，指出了國美的供應鏈管理的不足之處。探討國美如何以沃爾瑪為標桿學習供應鏈管理。一.背景 1.1供應鏈管理背景隨著現代科學技術的迅猛發(fā)展，經濟全球化的趨勢進一步加強，給企業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的機遇，同時也給企業(yè)的經營帶來了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的經營模式也先后經歷了三次變革。20世紀上半葉，是企業(yè)獨立經營的時代。邁克爾波特著名的“五力”模型向我們描繪了這一時期的競爭格局，企業(yè)與它的供應商、行業(yè)競爭對手，潛在入侵者，替代品生產商以及顧客的關系都表現為一種對立和競爭。為了在競爭中贏得主動，核心企業(yè)加強對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，出現了縱向一體化管理模式。它通過控制所有權消除供應商或者銷售商的對立。這種模式的核心企業(yè)和上下游配套企業(yè)的關系是所有權的合，但聯合體與外界競爭者以及顧客之間的關系仍然是競爭和對立，在市場環(huán)相對穩(wěn)定，以生產產品為中心的前提下，縱向一體化模式非常有效。但20世紀80年代以來市場環(huán)境發(fā)生巨大變化，顧客需求趨于多樣化、個性化，不確定性增加，企業(yè)面臨的是一個變化迅速且難以預測的買方市場。經濟全球化趨勢日益明顯，這給企業(yè)經營帶來的不僅是市場機遇，更增加了競爭難度，因此供應鏈管理的思想應運而生。由此企業(yè)經營便進入了供應鏈管理階段。所謂供應鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以至最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成的一個整體的功能網絡結構。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是從整個供應鏈的角度對傳統的企業(yè)內部各業(yè)務部門間及企業(yè)之間的職能進行系統的、戰(zhàn)略性的協調，以提高供應鏈及每個企業(yè)的長期績效。在供應鏈管理中，企業(yè)超越組織機構的界限，改變傳統的經營意識，建立起新型的客戶關系，使企業(yè)意識到不能僅僅依靠自身的資源來參與市場競爭、提高經營效率，而要通過與供應鏈各參與方進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關系，追求共同的利益，發(fā)展企業(yè)之間穩(wěn)定的、良好的、共贏的互助合作關系。因此供應鏈成員之間應該實行信息資源共享，共同承擔利益與風險，建立起充分的信任關系，把從供應商開始到最終消費者的整個供應鏈作為整體進行管理，始終從全局和整體上把握供應鏈上的各項活動，實現供應鏈整體的最優(yōu)化，提高整個供應鏈及各個節(jié)點企業(yè)的競爭力。零售連鎖行業(yè)是連接消費者與生產供應商的流通行業(yè)，一方面最接近消費者，可以最先了解到顧客的需求，準確掌握銷售產品的數據，把握顧客的需求趨勢，滿足消費者的需求。另一方面零售連鎖企業(yè)又和制造商供應商連接在一起，消費制造商供應商的產品，最終來滿足消費者需求。所以零售連鎖行業(yè)是一個十分重要的行業(yè)，對商品流通起到“橋梁”的作用。零售連鎖行業(yè)的良好發(fā)展是國民經濟持續(xù)健康發(fā)展的基礎。正是由于零售連鎖行業(yè)的特殊作用，才使得供應鏈理論對零售連鎖行業(yè)的影響更大。通過供應鏈管理來建立零售連鎖行業(yè)的競爭優(yōu)勢已成為行業(yè)的共識。1.2零售業(yè)背景。國美電器在2006年7月成功收購了永樂電器，截止2006年底，國美電器的門店數目由324家增至587家，遍及全國160個城市；門店營業(yè)總面積約為222萬平方米，比2005年底約增長108%。2006年度報告的國美電器年報顯示，在行業(yè)資源整合加速和競爭激烈的背景下，國美繼續(xù)保持了快速發(fā)展勢頭；截至2006年底，國美實現銷售收入247.29億元人民幣，同比增長38%；權益所有者應占凈利潤8.19億元，同比增長64%,每股收益0.38元。 國美電器不僅在規(guī)模上保持著中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)的地位，同時還保持著快速的發(fā)展速度，其經營業(yè)績也依然是令投資者滿意的。向沃爾瑪學習供應鏈管理是國美電器成功經營的重要原因之一。零售業(yè)在我國己經歷的20多年的改革和發(fā)展，現在己經形成了遍布城鄉(xiāng)的流通網絡。尤其是進入21世紀后，我國的經濟持續(xù)高速發(fā)展，消費暢旺，民眾收入增加，城鎮(zhèn)化進程進一步提高，商品結構不斷完善，商品類別不斷豐富，這些因素都帶動了我國零售連鎖業(yè)的快速發(fā)展。但是隨著我國加入WTO以后，零售行業(yè)的經營環(huán)境進一步發(fā)生變化。外國零售巨頭均看到了中國巨大的市場，紛紛來華進行投資，2004年年底我國己取消了外商零售企業(yè)進入的地域和數量的限制，2005年又取消了外商零售企業(yè)的控股權限制。使得零售連鎖行業(yè)市場化程度進一步提高，競爭進一步加劇。沃爾瑪，家樂福，邁德隆等國際零售業(yè)巨鱷己紛紛來華進行投資，已經在中國形成了相當大的規(guī)模。在這種情況下如何找到差距，提升我國連鎖行業(yè)供應鏈管理的水平是一個值得研究的問題。沃爾瑪是全球最大的零售商，從2002年以來一直位居世界500強之首。而沃爾瑪之所以能夠做大做強，成為世界第一，其背后就是沃爾瑪優(yōu)秀的供應鏈管理在做支撐。同樣我國經過這么多年的發(fā)展，也涌現了一批優(yōu)秀的連鎖企業(yè)，國美電器就是其中之一。國美電器成立于1987年，是一家以經營電器及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。經過20年的發(fā)展，如今已成為我國家電零售業(yè)的第一品牌，年銷售能力達800億元以上，高速的發(fā)展使國美意識到進行供應鏈管理變革來獲得企業(yè)發(fā)展的重要性，國美應以沃爾瑪為標桿，來優(yōu)化自己的供應鏈管理。因此以沃爾瑪為榜樣，學習其供應鏈管理有其重要的理論與現實意義。二.國美供應鏈管理現狀2.1公司簡介國美電器集團成立于1987年，是一家以經營電器及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。1990年，國美在家電流通業(yè)內首創(chuàng)新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立包銷制。1992年，國美開始初步實行連鎖經營，將所有店鋪統一命名為“國美電器”，1996年，國美開始調整經營策略，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。到1998年國美的市場銷售額約14億元，在北京的市場占有率達54%，國美開始走出北京，邁向全國，1999年國美進入天津，上海;2000年成功進入成都，開辟了西南市場;2001年，國美在沈陽的第一家專賣店開業(yè)，從而進入東北市場，同一年又在西安和鄭州開店從而進入了中部和西北市場，2002年國美又進入的華南市場。與此同時在2003年和2006年國美又分別進入了香港和澳門市場。到2005年國美己經全面完成了國內一線城市的布局，開始將重點進入二、三線城市的布局。2004年國美電器在香港成功上市。2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業(yè)。國美電器集團堅持“薄利多銷，服務當先”的經營理念，依靠準確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經營策略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密的合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大經銷商。2.2供應鏈管理現狀2.2.1采購管理(l)中央采購。中央采購是國美采購的特點之一。通過中央采購國美獲得了許多的優(yōu)勢。首先中央采購能夠提高國美的議價能力。這是由于國美在全國有近千家店面，采用中央采購能擴大采購量，提高議價能力。其次中央采購能夠精簡機構，降低采購費用。國美采取中央采購策略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必在各門店在建立專門的采購隊伍，使得機構精簡化，從而使得采購費用得到有效的降低。最后實行統一采購，能夠有效服務于國美的物流，銷售等系統。國美通過中央采購，將各個地區(qū)各個門店的采購要求匯集起來，統一向各個廠商下訂單。供應商將需求的商品統一送到國美的物流中心，這樣就十分便于國美的物流中心進行統一的配送，同時也為各門店進行統一陳列，統一促銷等經營活動打下了良好的基礎，從而獲得規(guī)模經營的優(yōu)勢。(2)包銷定制。包銷定制是國美采購最主要的方式。采用包銷定制的方式使國美銷售的產品能夠更加貼近市場。早在上世紀90年初，國美就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國美采取包銷定制的方式，首先會能夠改善零供關系，解除供應商的后顧之憂，也降低的自己運營成本。例如:海爾洗衣機有很多型號，國美就會買斷其中的一些型號，給廠家承諾一定的銷量，使廠家不再擔心產品銷量，同時廠家也會愿意以較低的向國美供貨，這樣國美也就降低了經營成本。其次國美采取包銷定制的方式，也會提高國美的品牌競爭力。這是由于一些供貨廠家商品中一些比較好型號，就會讓國美完全買斷，其品牌競爭力自然增強。而其他一些家電商由于進不到一些型號的產品，競爭力自然就會大大折扣。再次，包銷定制使產品更加貼近市場，貼近消費者需求。國美每次進行采購之前，會對市場進行相應得調研，對產品的性能和價格做出科學的分析，向廠商定制一些特色機型，盡量保證國美的商品與消費者需求保持一致。(3)招標采購。招標采購是國美的又一采購方式，是與包銷定制相輔相成的。直到90年代中期，中國家電市場仍然是生產什么款式、什么型號的家電產品完全由生產廠家決定。零售商只是負責終端銷售。而國美推出的招標采購，打破了這種格局，使終端零售商參與到生產環(huán)節(jié)上來。早在2000年時，國美就向國內的各大彩電廠家發(fā)出了一份彩電采購招商函，國美準備向國內的彩電廠家采購6000臺彩電，涉及3款俏銷機型，總標的達到1000萬元。國美的這一舉措，在業(yè)內引起了巨大反響，許多廠家都想獲得這個數目巨大的訂單，當然國美也最終順利實現了這次招標采購。(4)國美采購流程控制也是國美采購的重要組成部分之一。首先在品牌的選擇上，國美只選擇品牌知名度高，質量有保障的廠商，而且會對供應商的工廠情況進行調查，最終形成該供應商的調查報告，再決定是否引進這個品牌的商品。其次從顧客定位上，國美以中低消費者為主，高端消費者為輔。這樣就吸引了不同檔次的產品，考慮到了各個階層的消費水平，滿足他們的需求。最后廠商良好的售后服務也是國美控制采購的重要環(huán)節(jié)，只有售后服務好的廠商國美才會與其簽訂采購合同，進行采購。2.2.2非穩(wěn)定的供應商關系管理國美的經營理念是薄利多銷、優(yōu)質低價、引導消費、服務爭先，依托連鎖經營搭建強大的銷售網絡。國美憑借強大的銷售體系和較大的市場份額與生產廠家合作，以大規(guī)模集團采購來降低采購成本，增強采購能力，支撐銷售，保障利潤，但是國美的供應商管理一直不是十分有效，與供應商的關系一度十分緊張。國美與供應商的沒有建立起穩(wěn)定雙贏合作關系。是一種非穩(wěn)定合作伙伴關系。在與供應商合作的時候，主要有兩種模式，這兩種模式也是國美能夠快速有效擴張的模式。(1)第一種便是國美的“類金融模式”，國美依靠其強大的議價能力在與供應商合作時取得了較為主動的地位，但是國美在與供應商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應商的貨款，有時這種貨款拖延的時間長達6個月，而在這期間國美通過出售電器產品會在其帳面上出現大量的現金流。國美利用這些現金流就可以進行店面的擴張。也就是說國美就像銀行一樣，將眾多供應商的貨款集聚到自己手中，并通過滾動的方式進行使用，因此叫做“類金融模式”。因而也導致了其與供應商關系的緊張。(2)第二種是在與供應商進行合作時所采用的非主營業(yè)務贏利模式，也是國美進行供應商管理時不成功的模式之一。國美經營的一個主要特點就是低價，國美通過低廉的價格吸引消費者，從而擴大銷售規(guī)模，但是國美的低價所帶來的損失，卻大部分轉嫁給了生產電器的供應商，向供應商收取名目繁多的費用，例如:促銷費用，產品進場費，廣告費，展臺費，上架費等。這些收入給國美帶來了巨大的非主營業(yè)務收入，使得國美電器的非主營業(yè)務收入的增長率大于國美的主營業(yè)務增長率。以2002年和2004年為例，2002年國美的非主營業(yè)務收入增讓率是其主營業(yè)務收入增長率的3.51倍，2004年國美的非主營業(yè)務收入增長率是其主營業(yè)務增長率的1.83倍。國美就是依靠這些數額巨大的非主營業(yè)務收入，使其能夠進一步進行擴張，而國美在擴張以后仍然利用這種模式來獲取低價，從而不利于與供應商長久穩(wěn)定的合作關系。2.2.3逐步演化的物流配送模式(l)國美的配送中心的配送策略是逐步摸索演化而來的，現在實行的是集中統一配送。90年代初期，國美物流配送實行的是“大庫一小庫”，國美那時在北京郊區(qū)設立一個“大庫房”，各家門店設立自己的“小庫房”。各門店每天要從大庫房調貨。調貨車將家電配送到門店庫房后，顧客交款購買，到門店庫房提貨、驗機，并由顧客自己找車運回。這種方式配送流程十分繁瑣，而且造成的家電配送中的殘次率較高。到了90年代后期，國美進入高速發(fā)展期，原來的配送方式已經不能適應國美的發(fā)展模式，這時起，國美采取了“門店儲存配送”方式。國美向顧客提供大件商品送貨上門服務。門店在各自庫房儲存商品，顧客交款后直接到門店庫房提貨，開箱驗機滿意后，由門店派車送貨上門。這種給顧客送貨的方式，操作起來很麻煩，每一個門店都要有一個自己的倉庫、有自己的送貨車，資源不能共享而且浪費也很大。到了2002年3月國美物流部成立，國美逐步將其“大庫”改造成集倉儲管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的現代物流配送中心，進行集中配送。國美現有50多個城市配送中心，覆蓋全國近30個省市，零售配送半徑達到了100公里。國美現在各地區(qū)設立物流配送中心，由家電供應商將家電產品送到各地的物流配送中心，所有商品由配送中心集中配送到顧客家中，不再經過各門店。各個門店擺放的商品除了客人能夠用手拿走的之外，其余商品都是樣機。(2)物流配送中心管理。國美的物流配送中心有健全的商品目錄，按類別進行管理，庫房商品按類別分區(qū)碼放，能大大提高貨物的入庫、查找、分揀、裝卸的效率。所有商品在入庫時都要對機身進行檢查，核對配件、登記機號。而且?guī)旆可唐肥欠诸悇e由專人進行負責的，責任落實到人。國美的物流配送中心在人員管理上實行的是3級管理制，即:配送經理一庫管員一庫工，3級管理體系，每一職位分工明確，各司其職。配送中心經理主要向地區(qū)分部總經理和業(yè)務部經理負責，督導下級完成各自的工作任務，保證物流配送中心的正常運營;庫管員向配送中心經理負責，并督導庫工的工作，同時自己也做一些日常的具體工作;庫工則主要負責商品的出入庫、碼放工作，負責商品、庫房的衛(wèi)生同時要做好配送中心的防火防盜工作。隨著國美業(yè)務的不斷發(fā)展，物流中心也設置了許多的職能職位，例如:配送會計、配送出納、配送錄入等。與此同時物流配送中心也十分注重各項業(yè)務流程的規(guī)范化管理，先后出臺了:進貨流程、出貨流程、隨機贈品配發(fā)流程、促銷品配發(fā)流程、殘次品入庫流程、殘次品換貨流程等，讓員工在工作時，有章可循，管理規(guī)范化。(3)在物流配送的運輸方式上，國美選擇的是第三方物流。也就是說國美在配送的時候選擇的不是自營車隊，而是與社會上的其他物流配送資源進行合作，讓其為國美進行配送。這些與國美進行合作的物流配送方，按國美的服務規(guī)范進行配送服務，國美只需對其進行監(jiān)督管理。所有第三方物流配送人員都必須先經過國美的崗前培