企業(yè)生產(chǎn)營(yíng)銷管理暨整體戰(zhàn)略布局.doc

市場(chǎng)營(yíng)銷整體戰(zhàn)略布局市場(chǎng)營(yíng)銷整體戰(zhàn)略布局概述篇什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)是一個(gè)由少數(shù)成員組成的小組，小組成員具備相輔相成的技術(shù)、技能、個(gè)性，有共同的目標(biāo)，有共同的評(píng)估和做事的方法，他們共同承擔(dān)最終的結(jié)果和責(zé)任。正所謂高山仰止，我們?cè)谏侥_下抬頭看時(shí)，往往無法看到山的全貌。而旁人遠(yuǎn)距離地看去，卻可能看到山的最高峰，甚至可能是整個(gè)山脈的輪廓。市場(chǎng)營(yíng)銷整體戰(zhàn)略布局前言我國(guó)作為農(nóng)業(yè)大國(guó)、食品加工大國(guó),在食品精細(xì)加工領(lǐng)域大有作為空間。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)食品工業(yè)還有很大差距。目前，發(fā)達(dá)國(guó)家加工產(chǎn)值與原料產(chǎn)值比是3：1，我國(guó)僅為0.5：1，發(fā)達(dá)國(guó)家深加工產(chǎn)品占總量的70以上，中國(guó)只有8%，大部分是以原料初加工為主，精細(xì)加工程度較低，仍處于成長(zhǎng)期，精細(xì)加工行業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的潛力是巨大的。 立足于精細(xì)加工行業(yè)在未來的發(fā)展中是具有前瞻性。在實(shí)際運(yùn)作過程中不可脫離市場(chǎng)，解放思想，實(shí)事求是以市場(chǎng)為中心，結(jié)合南北地域飲食差異的不同，各省會(huì)地域的飲食差異不同來生產(chǎn)符合市場(chǎng)實(shí)際需求的產(chǎn)品。只有以市場(chǎng)為導(dǎo)向，整合生產(chǎn)加工工藝和產(chǎn)品規(guī)格才能滿足市場(chǎng)需求，立足市場(chǎng)。 一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型的企業(yè)如果沒有實(shí)事求是的以自身生產(chǎn)力來結(jié)合市場(chǎng)為導(dǎo)向、清晰市場(chǎng)戰(zhàn)略布局的話，那么它就像沒有骨骼的軀體，沒有長(zhǎng)久的戰(zhàn)略發(fā)展。企業(yè)的實(shí)力大小無關(guān)緊要要，重要的是有沒有一個(gè)真正懂得市場(chǎng)營(yíng)銷的人，關(guān)鍵在于高層管理一把手的營(yíng)銷管理理念。企業(yè)要立足于發(fā)展自己的品牌，立足于品牌意識(shí)。產(chǎn)品是沒有生命力的，只有給產(chǎn)品穿上品牌的外衣才具備生命力。你創(chuàng)造了企業(yè)就要為它建立品牌生命力，只有擁有品牌生命力的企業(yè)才具備100年延續(xù)的基本要素。營(yíng)銷市場(chǎng)整體戰(zhàn)略布局三步驟；1市場(chǎng)戰(zhàn)略布局2市場(chǎng)人員布局暨管理3生產(chǎn)與銷售的銜接暨銷售任務(wù)可行性分解與執(zhí)行一 市場(chǎng)戰(zhàn)略布局大部分人認(rèn)為市場(chǎng)深?yuàn)W不可測(cè)，的確，它在整體運(yùn)營(yíng)上很繁復(fù)，過程中有許多具體工作要做。哲學(xué)上有一句話，“復(fù)雜的事物同樣有他簡(jiǎn)單的一面”。營(yíng)銷市場(chǎng)就是在下圍棋，先布點(diǎn)再收宮，最終由各個(gè)單體網(wǎng)點(diǎn)連接形成整體上的銷售網(wǎng)絡(luò)，形成產(chǎn)品象水一樣在網(wǎng)絡(luò)通衢間流通。品牌是由流暢的銷售通衢建立、銷售通衢是由各個(gè)省市間網(wǎng)絡(luò)連接建立。市場(chǎng)營(yíng)銷首先要考慮生產(chǎn)力，以生產(chǎn)力來決定營(yíng)銷省市的數(shù)量，這樣既可以節(jié)省人力資源又可以避免因攤子鋪的太大，從而脫離實(shí)際生產(chǎn)力造成產(chǎn)品在整體銷售中斷檔的問題。后果是影響銷售人員的積極性、影響銷售商對(duì)品牌的忠誠(chéng)度、浪費(fèi)了過多的人力、物力資源。以實(shí)際生產(chǎn)力來營(yíng)銷市場(chǎng)既可以集中人力資源和物力的優(yōu)勢(shì)又可以把市場(chǎng)做細(xì)，以此為基礎(chǔ)后按步驟拓展整體市場(chǎng)。切不可盲目貪大貪快，在先期過程中體現(xiàn)出一時(shí)的繁榮，但后期的弊端就會(huì)充份顯現(xiàn)出來，所造成的損失是企業(yè)致命的，這種現(xiàn)象歷史一直在重演。如何進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)略布局，從以下幾點(diǎn)開始；1 建立銷售點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)首先結(jié)合生產(chǎn)力，確定全國(guó)銷售大區(qū)。以大區(qū)內(nèi)GDP高的省會(huì)城市為中心點(diǎn)，按區(qū)域的實(shí)際情況選擇渠道銷售商。分為流通渠道的餐飲渠道銷售商、商超渠道的商超配送商。流通渠道的餐飲渠道銷售商是指主要針對(duì)中餐、西餐、韓餐、日餐系統(tǒng)，以及團(tuán)購(gòu)系統(tǒng)。商超渠道的商超配送商是指主要針對(duì)商超系統(tǒng)配貨及團(tuán)購(gòu)的銷售商。（一）在選擇銷售商的過程中銷售商的實(shí)力多強(qiáng)并非主要，重要的是銷售商在銷售過程中能不能真正配合的問題，也是在選擇區(qū)域銷售商過程中首先考慮的問題。在新品牌銷售實(shí)踐中，一味選擇具有很強(qiáng)實(shí)力及較廣銷售渠道的銷售商來做市場(chǎng)推廣銷售，結(jié)果并不是很理想，其原因；（1）你廠家的實(shí)力有多大不太重要，關(guān)鍵是你的產(chǎn)品品牌是新的，消費(fèi)群體對(duì)你的品牌認(rèn)識(shí)還需要時(shí)間。（2）過多的要求各種費(fèi)用的支持，不支持就產(chǎn)生懈怠，理由是我代理很多廠家的牌子并不指望你家牌子的產(chǎn)品賺錢。（3）要求盡可能多的銷售區(qū)域，但又達(dá)不到這些區(qū)域的全面銷售推廣，過多的依靠廠家業(yè)務(wù)人員分銷。（4）已經(jīng)積累一定財(cái)富和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，具有了維持現(xiàn)狀的心態(tài)，失去了創(chuàng)業(yè)階段的積極性，對(duì)新品牌中好賣的、價(jià)格相對(duì)便宜的產(chǎn)品順其渠道的需求進(jìn)行銷售，其余產(chǎn)品不屬于其渠道固有銷售品種的采取不進(jìn)貨，不推廣的消極態(tài)度。（二）能夠找到既有實(shí)力，又有較廣渠道，又能夯實(shí)合作的銷售商是最理想的，但是在現(xiàn)實(shí)工作中這樣理想的銷售商不是很多。要把能夠真正合作的銷售商放在首位來選擇。在這其中，雖然有部分殷切希望合作的銷售商們實(shí)力較小，網(wǎng)絡(luò)還不是很健全，但是他們急需發(fā)展，渴望依靠一家企業(yè)的品牌來實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的一種良好心愿。這種心態(tài)是;（1）擁有主觀能動(dòng)性自行開展品牌推廣銷售，能夠積極配合業(yè)務(wù)人員開展各項(xiàng)具體工作。 （2）對(duì)品牌擁有良好的忠誠(chéng)度,能夠腳踏實(shí)地的以目前自有網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行拓展延伸。（3）在企業(yè)合理運(yùn)用費(fèi)用支持市場(chǎng)銷售的前提下，不會(huì)提出過多的額外要求，在一些情況下還會(huì)自解腰包進(jìn)行產(chǎn)品宣傳活動(dòng)以此來拉動(dòng)銷售。（三）銷售商的選擇過程中，不要選擇以單純批發(fā)業(yè)務(wù)為主的銷售商，因?yàn)橐耘l(fā)業(yè)務(wù)為主的銷售商是以薄利批量銷售為主，對(duì)價(jià)錢很敏感，并且對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求不高，只要便宜就好。背后有許多小型加工廠給其配貨，他們對(duì)品牌的忠誠(chéng)度很低，市場(chǎng)缺貨時(shí)與你進(jìn)貨，不缺貨時(shí)，誰(shuí)的價(jià)格低進(jìn)誰(shuí)的貨，所以不要選擇以批發(fā)業(yè)務(wù)為主體的銷售商，以給終端系統(tǒng)直接配貨的銷售商為主要選擇對(duì)象。在目前的銷售過程中大部分企業(yè)存在只要有需求就銷售的初級(jí)銷售理念，沒有細(xì)分化市場(chǎng)，導(dǎo)致剛開始時(shí)紅紅火火，隨著時(shí)間的推移銷售額越來越窄。地區(qū)性的渠道劃分結(jié)合經(jīng)銷商的選擇對(duì)于企業(yè)愿景目標(biāo)、品牌建設(shè)至關(guān)重要。企業(yè)管理就像下象棋，市場(chǎng)布局就像下圍棋，企業(yè)管理人員擁有戰(zhàn)略性眼光，步步為營(yíng)，夯實(shí)經(jīng)營(yíng)，以點(diǎn)蓋面才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。反之，不擇手段，沒有計(jì)劃性市場(chǎng)戰(zhàn)略布局，盲目進(jìn)行銷售，最終導(dǎo)致銷售的萎縮，銷售商失去信心，企業(yè)運(yùn)營(yíng)困難。事物的發(fā)展有其規(guī)律，先難后易，先穩(wěn)后快，先苦后甜，兩者相較相宜；違其規(guī)律則先易后難，先快后滯，先甜后苦。很多企業(yè)投資人，企業(yè)CEO在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)剛發(fā)展時(shí)被一葉障目，走了違其規(guī)律的道路，盲目追求業(yè)績(jī)進(jìn)展快，資金先期回流快的心態(tài)。其實(shí)，經(jīng)營(yíng)不是一朝一夕的事情，需要穩(wěn)中求快，以點(diǎn)蓋面，穩(wěn)扎穩(wěn)打才能把企業(yè)夯實(shí)的經(jīng)營(yíng)起來。不積跬步、無以至千里，誰(shuí)能夠靜下心來，步步為營(yíng)，不急不躁，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，在矛盾中不偏不倚，持之以恒的走下去，行業(yè)的龍頭，百年的老店，企業(yè)的愿景即可實(shí)現(xiàn)。2相關(guān)銷售商的選擇大型企業(yè)由于設(shè)備、人員、生產(chǎn)工藝、稅收、產(chǎn)品包裝等因素，生產(chǎn)成本要大于小型加工廠。（一）在渠道選擇上，以終端網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行銷售對(duì)象的銷售商為主，他們?cè)诋a(chǎn)品銷售過程中，進(jìn)貨價(jià)與銷售價(jià)之間價(jià)差較大，所議對(duì)價(jià)格敏感度不是很高，只對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、連續(xù)供貨性方面提出較高要求。（二）拋開以批發(fā)業(yè)務(wù)為主的銷售商，規(guī)避大型企業(yè)生產(chǎn)成本之短。選擇以終端網(wǎng)絡(luò)為主要銷售對(duì)象的銷售商合作，這種銷售商是直接面對(duì)終端，由于終端的銷售面較廣，包含中、西餐系，韓、日餐系，商超系等，這樣就可形成全品項(xiàng)銷售。（三）企業(yè)要揚(yáng)長(zhǎng)避短，縮短流通渠道，直接與以終端網(wǎng)絡(luò)為主要銷售對(duì)象的銷售商合作。在銷售商配合下，能夠以最快的方式進(jìn)行終端形象拉動(dòng)從而促進(jìn)區(qū)域性的銷售、品牌的提升。3網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立暨延伸（一）在各個(gè)省的省會(huì)建立銷售點(diǎn)時(shí)，就是銷售商建立起來后，業(yè)務(wù)人員配合、督促、協(xié)調(diào)、在最短的時(shí)間里把第一批貨銷售到終端。一是可以有效的增強(qiáng)銷售商的積極性，二是在銷售過程中業(yè)務(wù)人員能夠掌握終端的需求態(tài)勢(shì)，及時(shí)反饋市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，調(diào)整銷售品項(xiàng)。（二）省會(huì)城市在正常銷售過程中促使品牌具有一定市場(chǎng)認(rèn)知度的時(shí)候，盡可能多的接觸其他批發(fā)商及各地級(jí)市的銷售商，把他們開發(fā)成為二級(jí)分銷批發(fā)商，二級(jí)分銷批發(fā)商從省會(huì)城市銷售商處分貨，以省會(huì)城市銷售商為中心點(diǎn)，二級(jí)分銷批發(fā)商圍著省會(huì)城市銷售商轉(zhuǎn)的一個(gè)良好商業(yè)循環(huán)圈。銷售業(yè)務(wù)人員要成為一個(gè)優(yōu)秀溝通協(xié)調(diào)者，對(duì)二級(jí)分銷批發(fā)商和省會(huì)城市銷售商的資源進(jìn)行整合，為公司所用。要時(shí)刻關(guān)注省會(huì)城市銷售商和二級(jí)分銷批發(fā)商的庫(kù)存情況，做到安全庫(kù)存。為了市場(chǎng)的穩(wěn)定性，要對(duì)各地級(jí)市的二級(jí)分銷批發(fā)商進(jìn)行銷售引導(dǎo)，使其達(dá)到全品項(xiàng)銷售，協(xié)助其網(wǎng)絡(luò)健全。各地級(jí)市的二級(jí)分銷批發(fā)商羽翼豐滿的時(shí)候，可以有效控制和制約省會(huì)城市銷售商，穩(wěn)定市場(chǎng)銷售系統(tǒng)的安全。（三）在網(wǎng)絡(luò)搭建過程中不可照本宣科、墨守成規(guī)。要以市場(chǎng)實(shí)際銷售情況、通衢系統(tǒng)情況、省會(huì)城市銷售商的實(shí)力和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通衢情況的不同，再在各地級(jí)市的銷售商中選擇地級(jí)市獨(dú)立銷售商。（四）省會(huì)城市及各地級(jí)市的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)初具規(guī)模后，省和省之間的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通衢要有機(jī)的結(jié)合成為一體建成整體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，最終形成產(chǎn)品象水一樣在網(wǎng)絡(luò)通衢間流通。4、結(jié)合生產(chǎn)力選擇全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)銷售區(qū)；（一）北方區(qū)之華北與東北。北京、山東、東北三省，這四省一市要著重做。北京是品牌影響力建設(shè)的重地，其影響面達(dá)到全國(guó)，上海、廣東也無法比擬，是品牌營(yíng)銷的重地。東北三省由于氣候因素，自古有重肉習(xí)俗以抵嚴(yán)寒，在銷售戰(zhàn)略上要給予重視。遼寧以沈陽(yáng)、大連為主，吉林以長(zhǎng)春、吉林為主，黑龍江以哈爾濱、佳木斯為主，山東以青島為主。其它地區(qū)先期以自然流通為宗旨。選擇好銷售商后，業(yè)務(wù)人員及時(shí)跟進(jìn)協(xié)助開發(fā)市場(chǎng)，及時(shí)做好銷售維護(hù)工作。維護(hù)工作被大部分企業(yè)忽視了，維護(hù)工作在銷售過程中處于重中之重的地位。原因是，開發(fā)出一個(gè)銷售商，通過談判、溝通促使其有了很好的合作意向，同意把經(jīng)營(yíng)多年的網(wǎng)絡(luò)打開，這些網(wǎng)絡(luò)可以說是不勞而獲。此時(shí)安排業(yè)務(wù)員協(xié)助銷售商繼續(xù)延伸網(wǎng)絡(luò)開發(fā)市場(chǎng)，在這種協(xié)助下，銷售商自然很開心，認(rèn)識(shí)到生意可以做的再大一些，錢可以再賺得多一些，意識(shí)到與廠家全面合作是有利于自身發(fā)展的，從而會(huì)自覺提高主觀能動(dòng)性，動(dòng)員自己的業(yè)務(wù)人員和自己的人脈關(guān)系網(wǎng)去專心經(jīng)營(yíng)銷售生產(chǎn)廠的品牌產(chǎn)品。生產(chǎn)銷售型企業(yè)運(yùn)營(yíng)初期要以生產(chǎn)力結(jié)合營(yíng)銷范圍，開源節(jié)流降低生產(chǎn)成本。在營(yíng)銷上不要一上來就去搞人海戰(zhàn)術(shù)，這樣先期要投入龐大資本運(yùn)營(yíng)，加大運(yùn)營(yíng)投資風(fēng)險(xiǎn)。人海戰(zhàn)術(shù)在營(yíng)銷中可行嗎？可行，但要有前提，企業(yè)要有充足的后備資金，充足的原料貨源，熟練的生產(chǎn)技術(shù)工人，高素質(zhì)的銷售人員才能夠做到積厚薄發(fā)。再好的營(yíng)銷戰(zhàn)略也是人來完成的，企業(yè)沒有先期銷售干部的培養(yǎng)囤積，一上來就搞人海鋪市運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很大。世界上知名的大企業(yè)都是一步步，不過而無不及，夯實(shí)走出來的，地基夯實(shí)了發(fā)展速度就會(huì)快，哲學(xué)上談到機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)是留給有準(zhǔn)備的人。不用人海戰(zhàn)術(shù)銷售該怎么做？還是剛談到的，在一個(gè)地區(qū)選擇既有實(shí)力又有很好合作意向的銷售商合作，安排業(yè)務(wù)人員協(xié)助開發(fā)市場(chǎng)，充分榨干其所有的通衢和人脈網(wǎng)絡(luò)，效果不亞于人海戰(zhàn)術(shù)，這樣既可以網(wǎng)絡(luò)精耕細(xì)琢又可降低運(yùn)營(yíng)成本把錢用到刀刃上。其市場(chǎng)營(yíng)銷效果的進(jìn)度是不亞于一上來就搞人海戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷效果的，可持續(xù)性發(fā)展也是先期人海戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷無法比擬。肉食品銷售行業(yè)有別于其它銷售行業(yè)。在于，肉食品行業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)人員的從業(yè)要求較高，不僅要對(duì)肉食品行業(yè)動(dòng)態(tài)、畜牧動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)、解刨分割知識(shí)有較深的了解，還要對(duì)分割部位產(chǎn)品中的每一塊產(chǎn)品有較全面的烹飪知識(shí)，在這兩者的基礎(chǔ)上還要擁有教好的戰(zhàn)略布局思維、銷售技巧、客戶管理維護(hù)技巧。目前在銷售行業(yè)中人才短缺，而肉食品銷售行業(yè)的從業(yè)人員更是人才短缺的。在先期市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中盲目上銷售人員進(jìn)行人海戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷很難達(dá)到銷售拓展效果，所以，人才的培養(yǎng)、干部的儲(chǔ)備對(duì)于肉食品行業(yè)乃至整個(gè)銷售行業(yè)都是首要的工作重點(diǎn)，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。（二）華南區(qū)、華東區(qū)華南市場(chǎng)是高檔消費(fèi)產(chǎn)品銷售的重地。廣東、深圳、海南、東莞、廈門、江門、福州都是銷售高檔精細(xì)分割產(chǎn)品的好市場(chǎng)。華東區(qū)以上海、江蘇為著重點(diǎn)銷售。如果說高檔精細(xì)分割產(chǎn)品在全國(guó)市場(chǎng)銷售所占有比重的話；廣東、海南、福州、廈門就占了55%的比重！上海、江蘇占15，北方區(qū)占18%，北京10%、東北占8%。其它地區(qū)占12%。（三）大部分人都慣性思維認(rèn)為大面積撒網(wǎng)多銷售產(chǎn)品，這是無可厚非的，可是在現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐中確不是這樣。大面積撒網(wǎng)會(huì)造成一時(shí)的繁榮假象，最終會(huì)由于產(chǎn)量跟不上，產(chǎn)品質(zhì)量下滑，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)跟不上，人員素質(zhì)、培訓(xùn)跟不上等這樣或那樣的因素，導(dǎo)致生產(chǎn)、營(yíng)銷全系下滑。中檔以下產(chǎn)品在全國(guó)任何省區(qū)都能賣，關(guān)鍵點(diǎn)是如何把高檔精細(xì)分割產(chǎn)品做好做強(qiáng)的問題，要想做好做強(qiáng)不是一日之功，需要半年到一年的時(shí)間充分配合銷售商打開通衢，需要銷售業(yè)務(wù)人員擁有專業(yè)產(chǎn)品知識(shí)、銷售技巧、管理與維護(hù)網(wǎng)絡(luò)通衢的能力。這些能不能做到？是能夠做到的，關(guān)鍵是高層管理人員的思維理念和全盤營(yíng)銷戰(zhàn)略思維方式。當(dāng)前很多企業(yè)一把手在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，只是著重考慮投入資本如何盡快回收，這樣的想法對(duì)不對(duì)，是肯定的。但是，不積跬步無以至千里，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)之前，首先要確定企業(yè)的短、中、長(zhǎng)期分階段目標(biāo)。在創(chuàng)建企業(yè)前期首要建立起管理班子，著重培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員，儲(chǔ)備管理干部，才能為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)奠定實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)。企業(yè)的愿景是任何一個(gè)企業(yè)都有的，只是實(shí)現(xiàn)愿景的企業(yè)不是任何企業(yè)都具備的，原因是，再好的企業(yè)發(fā)展愿景都是靠人來實(shí)現(xiàn)的，人員的管理、企業(yè)的文化、投資人的個(gè)人魅力取決于企業(yè)的愿景是否可以實(shí)現(xiàn)。高管思維理念和全盤營(yíng)銷戰(zhàn)略思維方式方法不妥當(dāng)，中層干部就是再努力，跑斷了腿也是沒用的。高管思維理念和全盤營(yíng)銷戰(zhàn)略思維方式對(duì)全盤營(yíng)銷至關(guān)重要，它對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展與生存息息相關(guān)。一個(gè)政策的出臺(tái)不是兒戲，市場(chǎng)是沒有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)，沒有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)往往是麻痹人的，朝令夕改的政策和管理最終損害的是企業(yè)，造成這種現(xiàn)象往往是企業(yè)一把手的失誤造成。不信不立，講誠(chéng)信很重要，朝令夕改的銷售政策會(huì)動(dòng)搖銷售商信心，質(zhì)疑生產(chǎn)企業(yè)的誠(chéng)信。能不能靜下心來認(rèn)真考慮每一個(gè)政策的出臺(tái)事關(guān)企業(yè)整體全局、企業(yè)存亡。誠(chéng)信不是兒戲，是嚴(yán)肅的企業(yè)生存與發(fā)展的問題。惠普、柯達(dá)、三星、聯(lián)想、松下、本田這些國(guó)際化企業(yè)都擁有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，致力于網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，放在企業(yè)營(yíng)銷管理之重要席位。用口碑、質(zhì)量、誠(chéng)信、認(rèn)真、敢于承認(rèn)錯(cuò)誤的精神和態(tài)度奠基企業(yè)的發(fā)展。管理要善于用人，敢于用人，知人善用。營(yíng)銷市場(chǎng)不難，難在是否能夠靜下心來自省，保持一個(gè)清醒的頭腦用態(tài)度決定問題的解決。二 市場(chǎng)人員布局暨管理只有不懂戰(zhàn)略布局、人事管理、生產(chǎn)與銷售對(duì)接的領(lǐng)導(dǎo)人。沒有買不出去的產(chǎn)品、建立不起來的品牌、發(fā)展不起來的企業(yè)。一個(gè)企業(yè)如果沒有文化的魅力來凝聚一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有堅(jiān)定的執(zhí)行力、一個(gè)首席管理人員沒有生產(chǎn)、營(yíng)銷、人事戰(zhàn)略布局的話，企業(yè)就不會(huì)達(dá)成目標(biāo)愿景。（一）管理要素建班子結(jié)合生產(chǎn)力定戰(zhàn)略：帶隊(duì)伍建設(shè)團(tuán)隊(duì)：銷售過程管理：執(zhí)行力的核心在于貫徹：警覺管理者所犯的10個(gè)錯(cuò)誤：1 建班子：實(shí)質(zhì)是三件事，第一是群策群力，不能單靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一個(gè)人的智慧，第二是提高建立管理者的威信，第三是對(duì)第一把手有個(gè)制約。一只綿羊率領(lǐng)一群獅子、它是綿羊的團(tuán)隊(duì)，一只獅子率領(lǐng)一群綿羊、它是獅子的團(tuán)隊(duì)。兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。首先選對(duì)人，選擇不對(duì)，這個(gè)班子就混亂無序。在很多企業(yè)用人制度上，是只考慮到上下班起早貪晚，能吃苦，這是致命的用人標(biāo)準(zhǔn)。只是一味的肯干，卻不具備人事綜合管理能力、協(xié)調(diào)性、營(yíng)銷戰(zhàn)略布局和營(yíng)銷理念，只是定位在人員只要不出大亂子，能干就干、不能干就走人的粗曠式管理上，和只要把產(chǎn)品賣出去就是好員工的用人制度是不能夠持續(xù)性發(fā)展的。企業(yè)要建立埋骨精神，擁有埋骨精神的團(tuán)隊(duì)，才能擁有執(zhí)行力，才能把品牌的建設(shè)立足于企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)。人才的首要選擇是要有清晰的市場(chǎng)思路、戰(zhàn)略布局和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的把控能力。（1）戰(zhàn)略布局能夠清晰的把點(diǎn)和面有條理性的鋪展開。（2）不論企業(yè)的大小，在建立它的初期都有目標(biāo)，在沒有把它實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，我們可以把它稱之為愿景。在完善的目標(biāo)和愿景最終都需要人把它完成。也就是說人員的管理、團(tuán)隊(duì)的建立是完成目標(biāo)和愿景的根本要素。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是如何把員工的心聚在一起，朝著一個(gè)發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人價(jià)值觀的體現(xiàn)來共同發(fā)展，用團(tuán)隊(duì)的力量來實(shí)現(xiàn)。這也是管理工作中重要的一環(huán)，也就是說；“再好的計(jì)劃也得靠人來完成”。部門領(lǐng)導(dǎo)人的“人事管理、營(yíng)銷理念、職業(yè)操守”的綜合能力來取決一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)營(yíng)銷大區(qū)是否具有發(fā)展前景的可持續(xù)性。所以，用對(duì)人，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略又有著非常密切的關(guān)系，這也是毋庸置疑的。2 結(jié)合生產(chǎn)力定戰(zhàn)略：不要只顧埋頭干，還要抬頭看，第一要制定目標(biāo)，第二要研究目標(biāo)的路線。企業(yè)在營(yíng)銷全國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，先要了解自身的生產(chǎn)力，以自身實(shí)際生產(chǎn)力來確定營(yíng)銷全國(guó)市場(chǎng)的范圍；（1）沒考慮到自身的實(shí)際生產(chǎn)力而大范圍進(jìn)行全國(guó)性市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力跟市場(chǎng)銷售脫節(jié) ，影響企業(yè)宣傳形象，弱化銷售商對(duì)企業(yè)的信心，無為消耗物力、人力。（2）結(jié)合實(shí)際以生產(chǎn)力來確定營(yíng)銷全國(guó)市場(chǎng)的范圍可以有效進(jìn)行企業(yè)資源整合。（3）制定年度、季度、月度、周度可行性的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)、銷售目標(biāo)，由于生產(chǎn)力與市場(chǎng)營(yíng)銷是緊密的聯(lián)合體，二者不可或缺其一。（4）如果說年度、季度生產(chǎn)計(jì)劃是計(jì)劃性生產(chǎn)目標(biāo)，那么月度、周度生產(chǎn)、銷售計(jì)劃就要具有現(xiàn)實(shí)的確定性目標(biāo)。（5）月度生產(chǎn)力的具體量可以統(tǒng)籌性的與市場(chǎng)銷售對(duì)接，有效結(jié)合人力資源，強(qiáng)化區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的深耕細(xì)作，具有潛移默化的市場(chǎng)可持續(xù)性發(fā)展根本要素。3 帶隊(duì)伍建設(shè)團(tuán)隊(duì)：一個(gè)企業(yè)不是誰(shuí)說了算的問題，而是誰(shuí)能承擔(dān)責(zé)任的問題。一個(gè)管理人員不能夠只是自己清晰生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷布局的問題，而是要讓所有員工都能夠清晰整體運(yùn)作戰(zhàn)略的問題。一個(gè)不敢勇于承擔(dān)責(zé)任的管理人員不是好的管理者，一個(gè)沒有威信的管理人員又如何帶領(lǐng)一支或建立一支團(tuán)隊(duì)呢？一個(gè)只有自己知道生產(chǎn)和銷售戰(zhàn)略布局的領(lǐng)導(dǎo)人在帶領(lǐng)一支不清晰生產(chǎn)和銷售戰(zhàn)略布局的團(tuán)隊(duì)，就如同在帶領(lǐng)一支盲人團(tuán)隊(duì)，又如何有效進(jìn)行生產(chǎn)和銷售呢？（1）企業(yè)要用對(duì)人，由其要用對(duì)決定一般員工命運(yùn)的企業(yè)管理人員，就必然會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。（2）要用良好的文化和激勵(lì)方法帶動(dòng)員工，用組織架構(gòu)和規(guī)章制度有序地管理、選拔和培養(yǎng)人才。（3）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)里的銷售工作人員對(duì)市場(chǎng)的理解、區(qū)域布局的理解、基本銷售技巧等參差不齊，對(duì)于優(yōu)良業(yè)績(jī)的銷售人員要表彰，但不驕縱。對(duì)于業(yè)績(jī)不好的銷售人員不能夠一味指責(zé)，而是要剖細(xì)根本進(jìn)行專項(xiàng)指導(dǎo)。(4)用既不鼓勵(lì)又不壓制的方式方法來處理在銷售過程中出現(xiàn)的個(gè)人英雄主義，逐步引導(dǎo)其融入團(tuán)隊(duì)中來。個(gè)人英雄主義是單兵作戰(zhàn)，有兩點(diǎn)是要引起注意的，優(yōu)點(diǎn)是；個(gè)人英雄主義有很好的開拓能力，能夠在較短的期限內(nèi)完成銷售任務(wù)。缺點(diǎn)是；個(gè)人英雄主義往往會(huì)導(dǎo)致整體團(tuán)隊(duì)的不團(tuán)結(jié)，造成區(qū)域局部某一點(diǎn)銷售較好，其它點(diǎn)弱的情況。因?yàn)榫哂袀€(gè)人英雄主義的銷售人員由于業(yè)績(jī)好，在工作上較容易驕傲自滿，團(tuán)隊(duì)中的其他業(yè)務(wù)人員就會(huì)慣性認(rèn)為，“我不如你，既然你強(qiáng)那你就多做，我只要做到不上不下取中就行”，“我不如你，但我要追上你。為了能追上就不擇手段的進(jìn)行各種違背市場(chǎng)操作原則，相互進(jìn)行打壓，人為制造障礙”。結(jié)果造成市場(chǎng)銷售混亂，網(wǎng)絡(luò)不通暢，銷售商沒信心，銷售團(tuán)隊(duì)各自為政，一盤散沙的局面出現(xiàn)。事務(wù)都有兩面性，有正面就有負(fù)面，二者如何結(jié)合一起呢，這就是領(lǐng)導(dǎo)人的基本管理能力的體現(xiàn)和根本的意識(shí)要素了。（5）一個(gè)銷售人員不是天生就會(huì)銷售，每一個(gè)銷售人員對(duì)事物的理解是存在差異化的。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中，既要表彰優(yōu)秀的銷售人員又要引導(dǎo)、幫助落后的銷售人員。把集體觀念深入融匯到團(tuán)隊(duì)中每一名銷售人員的骨髓當(dāng)中，在日常工作中相互幫助，共同以團(tuán)隊(duì)的力量建設(shè)、拓展市場(chǎng)。一只手缺其一指不能夠做到一只手所發(fā)揮的能量，深入淺出的引導(dǎo)、灌輸團(tuán)隊(duì)的重要性暨意義。（6）一個(gè)江山乃至一個(gè)市場(chǎng)不是一個(gè)人的行為，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體力量和智慧造就的。一群人聚到一起，形成一個(gè)我們稱之為企業(yè)的組織，是為了取得他們作為個(gè)體所無法取得的成就。（7）企業(yè)不能夠沒有自己的文化，沒有文化的企業(yè)就是沒有靈魂的軀體。什么是根本性企業(yè)文化，“埋骨精神”。企業(yè)中全體工作人員以企業(yè)為家，以企業(yè)為榮，以企業(yè)榮辱為己榮辱，又何嘗不是企業(yè)之幸事。（8）埋骨精神的中心體現(xiàn)在于安居才能樂業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初首要的工作是全體員工的思想工作。這也是創(chuàng)業(yè)之初重中之重的首要任務(wù)。一個(gè)個(gè)體、一個(gè)團(tuán)體光有理想而沒有希望的存在是不能夠長(zhǎng)久延續(xù)的，要有實(shí)事求是的態(tài)度，要不厭其煩的一遍遍告訴員工企業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)和美好的愿景。要克服當(dāng)前生活、工作上的困難，只要每一個(gè)員工以主人公的心態(tài)，不斷完善自我，共同造就一支強(qiáng)悍又不斷進(jìn)取和協(xié)作精神的團(tuán)隊(duì)，那么企業(yè)無限量的發(fā)展就會(huì)給每一位立志埋骨企業(yè)的員工及其家庭一個(gè)一生安頓無憂的保障。企業(yè)發(fā)展的前提就要每一位員工樹立起來埋骨企業(yè)的精神，在不斷完善自我的前提下共同建立起來一支具有充分協(xié)調(diào)、配合的團(tuán)隊(duì)。（9）企業(yè)的發(fā)展在于用人之道，用人之道是哲學(xué)最高境界，學(xué)會(huì)用人可以得天下。企業(yè)用人之道上至最高領(lǐng)導(dǎo)人，下至基層管理人員必須深深思考的課題。(10)一個(gè)良好的戰(zhàn)略，通過強(qiáng)有力的執(zhí)行力必然會(huì)形成一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍，在一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍之下，才有可能形成一個(gè)良好的企業(yè)文化；而良好的企業(yè)文化形成了，那么才會(huì)給員工提供一個(gè)廣闊的發(fā)展空間，再加上員工對(duì)于企業(yè)或組織的認(rèn)同，富于挑戰(zhàn)性的工作，企業(yè)的生機(jī)與活力必然在企業(yè)的運(yùn)行中顯現(xiàn)出來。（11）員工發(fā)揮自身的創(chuàng)造力和主觀能動(dòng)性與員工的敬業(yè)精神是分不開的。敬業(yè)，從領(lǐng)導(dǎo)開始！在企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)的敬業(yè)精神表現(xiàn)得并不充分，領(lǐng)導(dǎo)人員利用企業(yè)發(fā)展初期階段過程中激勵(lì)政策的缺陷，過分關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)人員利益和價(jià)值的現(xiàn)實(shí)，從而忽視了員工的需求，致使團(tuán)隊(duì)精神不能得到較好的體現(xiàn)，不能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效應(yīng)。因此，從領(lǐng)導(dǎo)開始的敬業(yè)精神的培養(yǎng)就必須把“以身做則、做出表率”作為核心，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵就在于要強(qiáng)化正向激勵(lì)措施，提高員工的認(rèn)同與歸屬感，從而為企業(yè)整體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供不竭的動(dòng)力。（12）做到“日事日畢，日清日高”；全方位地對(duì)每一個(gè)人每一天所做的每一件事進(jìn)行控制和清理，徹底改變企業(yè)員工辦事拖拉，工作無序無效的狀態(tài)。（13）當(dāng)前企業(yè)的高層管理者已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)貼近消費(fèi)者，但是如果沒有長(zhǎng)期的貼近消費(fèi)者，是無法真正了解消費(fèi)者需求的，也就無法定位產(chǎn)銷對(duì)路。消費(fèi)者是唯一能夠解雇我們所有人的人。這要引起高層管理者的重視。（二）人員的培養(yǎng)1一個(gè)優(yōu)秀的管理干部不僅具有個(gè)人出色的管理、營(yíng)銷才華，更要具備培養(yǎng)人才的能力和導(dǎo)師的角色。2基層員工不是每一個(gè)都天生擁有生產(chǎn)、銷售技能的，往往是員工進(jìn)入市場(chǎng)走出辦公區(qū)的那一剎那，都會(huì)感覺到天很寬廣，市場(chǎng)卻不知道在哪里的困惑。是員工能力不夠還是素質(zhì)天生就不行？都不是，這種情況是每一個(gè)從業(yè)人員在從業(yè)初期都面臨的問題。只要他們能夠靜下心腳踏實(shí)地的工作就已經(jīng)具備了生產(chǎn)、銷售行業(yè)的基本素質(zhì)。3在生產(chǎn)、營(yíng)銷前期管理人員要清晰安排每一名工作人員當(dāng)日中的具體工作，杜絕讓基層人員放任自流的工作方式。4基層工作人員在工作中遇到的問題要及時(shí)給予解決，時(shí)時(shí)了解基層人員的心里動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)要看到根本，就其根本問題給予解決、引導(dǎo)。5做好生產(chǎn)技能、產(chǎn)品知識(shí)、銷售過程中的基本培訓(xùn)工作。從最基本、最粗淺著手，深入淺出詳盡闡述，在潛移默化中引導(dǎo)基層工作人員走向成熟。不僅要培養(yǎng)成為懂技術(shù)、了解生產(chǎn)、懂銷售的優(yōu)秀的基層工作人員，更要培養(yǎng)成為懂管理的后備干部團(tuán)隊(duì)。6在培養(yǎng)人才上不能一蹴而就，不能籠統(tǒng)不加區(qū)分的培養(yǎng)。按其性格、秉性、擅長(zhǎng)，因人而異逐一施教，達(dá)到最終人才培養(yǎng)的目的。7培養(yǎng)人才不能局限在生產(chǎn)、技能、管理的表象上，更要在內(nèi)在修養(yǎng)上著重下功夫。內(nèi)在修養(yǎng)是熱情、誠(chéng)信、寬容、專業(yè)等不斷的學(xué)習(xí)。8以內(nèi)外相結(jié)合的雙向人才培養(yǎng)鍛造出一支符合企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。這也是企業(yè)中考核管理人員的根本。4、銷售過程管理：（一）在銷售過程管理中，各分區(qū)銷售管理的問題首要是分區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人的營(yíng)銷思維理念。是經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間市場(chǎng)的磨礪，清晰看市場(chǎng)的洞察力，善于運(yùn)用營(yíng)銷的方式和方法。（二）市場(chǎng)銷售管理有三種經(jīng)理人必備的要素，一是部門人員的管理、二是銷售商的管理、三是網(wǎng)絡(luò)通衢的管理與維護(hù)。老子說過一生二、二生三、三生萬物也就是這三項(xiàng)是經(jīng)理人必備的。部門人員的管理要科學(xué)性與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。（三）部門不是單純的行政、人事、銷售管理，部門從屬人員還不具備或還沒達(dá)到經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)。經(jīng)理人所具備的綜合素質(zhì)，部門從屬人員還不具備，就不能以經(jīng)理人的素質(zhì)來要求下屬，人與人的性格不同，生活成長(zhǎng)環(huán)境的不同都嚴(yán)重影響著每一個(gè)人的性格與脾氣。如何把他們培養(yǎng)成一個(gè)合格的銷售人員和后備干部呢？這就要要求經(jīng)理人、部門領(lǐng)導(dǎo)干部要成為老師和導(dǎo)師去引到他們，悉心、耐心、誠(chéng)心教下屬銷售過程中的技巧、產(chǎn)品知識(shí)的掌握、客戶的管理、系統(tǒng)維護(hù)的重要性、問題出現(xiàn)時(shí)的解決與處理辦法。這樣才能夠帶出一個(gè)擁有較好執(zhí)行力，較強(qiáng)悍的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，才可以為企業(yè)快速發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。（四）在建廠營(yíng)銷初期要著手培養(yǎng)、引導(dǎo)、建立有效的生產(chǎn)、銷售團(tuán)隊(duì)。人事管理是經(jīng)理人首要必備的素質(zhì)要求，再好的營(yíng)銷體系也是由人來完成的，知人善用、用人之長(zhǎng)，疑人不用、用人不疑。銷售商能不能充分配合的問題也是不難的，人之初、性本善人的心都是肉長(zhǎng)的，以誠(chéng)信換誠(chéng)信可以有效確保長(zhǎng)期良性的合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方是利益攸關(guān)方，互取之長(zhǎng)避己之短。這樣就是價(jià)格略高于其它企業(yè)，因?yàn)橛辛己玫暮献麝P(guān)系和感情，銷售商也會(huì)盡力通衢銷售。反之，就像蒼蠅一樣，亂哄哄的滿市場(chǎng)去開發(fā)客戶，抱著誰(shuí)接貨就賣誰(shuí)的初級(jí)銷售理念，其結(jié)果就是銷售商們認(rèn)為市場(chǎng)斷貨就從你那接點(diǎn)，市場(chǎng)不缺貨就不要打擾我的自我賣方行為。（五）目前行業(yè)的狀態(tài)是賣方市場(chǎng)。銷售商和銷售從業(yè)人員都說生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格貴！銷售遇到瓶頸！作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)能不能平心靜氣，認(rèn)認(rèn)真真的思考出現(xiàn)問題的根本所在之處！及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷、管理思路。矛盾無時(shí)不在，無處不有，沒有矛盾事物是不能發(fā)展，矛盾就是問題，有問題不可怕，可怕的是沒有意識(shí)與認(rèn)識(shí)到問題的存在和給予問題的解決方式方法，是 謂 惚 恍?。I(yíng)銷市場(chǎng)首先要整合市場(chǎng)，挑選有實(shí)力有良好合作意向的銷售商，重點(diǎn)協(xié)助、拓展終端市場(chǎng)，借助銷售商的網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)去，既可降低終端壓帳的風(fēng)險(xiǎn)又可快速進(jìn)店，提升產(chǎn)品盈利。借助銷售商的人脈關(guān)系聯(lián)系更多的二線三線銷售商、配送商進(jìn)行渠道拓展。（七）銷售活動(dòng)中要搭建暨維護(hù)好網(wǎng)絡(luò)銷售通衢系統(tǒng)，切不可象狗熊掰棒子似的掰一個(gè)丟一個(gè)。做到開一個(gè)就長(zhǎng)期成功一個(gè)，只有這樣穩(wěn)扎穩(wěn)打才能夠促使企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展，銷售總額、銷售利潤(rùn)有效提升，從而優(yōu)勝劣汰擠跨其它同業(yè)態(tài)企業(yè)，逐步提升市場(chǎng)份額，做到龍頭企業(yè)。5執(zhí)行力的核心在于貫徹：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于執(zhí)行力，競(jìng)爭(zhēng)力就是我們的產(chǎn)品沒有替代品，我們擁有這樣的產(chǎn)品別人沒有，我們擁有這樣的能力而別人無法模仿，這就是競(jìng)爭(zhēng)力了。我們的產(chǎn)品品牌沒有替代品，我有什么本事別人學(xué)不會(huì)，只要具備了這一點(diǎn)，我們就具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力。（一）執(zhí)行力的三個(gè)核心優(yōu)先順序是，人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)。（二）戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位。首先要用對(duì)重要的人員、做出正確的事為基礎(chǔ)，才能夠?qū)?zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的事做正確。如果一開始人員任用就不對(duì)、戰(zhàn)略也不對(duì)，在運(yùn)營(yíng)過程中就不會(huì)做出正確的事。（三）執(zhí)行力就是從上到下全部貫徹；聯(lián)想對(duì)執(zhí)行力的描述是“執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀?。戴爾?duì)執(zhí)行力的描述是“員工在每一個(gè)階段都一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行”。執(zhí)行力的根髓就是按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。（四）目前的企業(yè)大部分都存在執(zhí)行力差的現(xiàn)象，高層埋怨中層，中層埋怨下層，反過來下層埋怨中層，中層埋怨高層。所以執(zhí)行力不好的時(shí)候，就要仔細(xì)研究是從誰(shuí)那你開始了偏差。（五）好的執(zhí)行力一定要有好的管理團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。執(zhí)行力要從領(lǐng)導(dǎo)開始，而領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。（六）世界上怕就怕認(rèn)真，要實(shí)事求是。實(shí)事求是這句話要時(shí)刻記在心里。管理者的工作基本態(tài)度是不怕考驗(yàn)，輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，在工作中始終保持緊張感。所謂輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，是沉得住氣，但是自己隨時(shí)要保持緊張感。緊張感是緊張不是慌張，是放下不是放棄，是隨和不是隨便。一個(gè)人要緊張，但是不要慌張。一個(gè)人要放得下，但不是放棄。一個(gè)人要隨和，但不是隨便。（七）執(zhí)行力不是工具，是工作態(tài)度，態(tài)度決定一切。大部分管理人員的態(tài)度有四個(gè)很明顯做不到位的地方。首先是對(duì)偏差無所謂。第二是從來不想追求完美。第三是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事也不會(huì)盡責(zé)做。第四是對(duì)公司要求的標(biāo)準(zhǔn)也不能堅(jiān)持。所以執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度，態(tài)度決定一切。（八）國(guó)內(nèi)企業(yè)在“人員流程”上存在缺陷。第一，不具備挑選人才的能力。這個(gè)能力不是指沒有眼光，而是用人的想法不太對(duì)。第二，對(duì)人才不夠信任。第三，對(duì)人的價(jià)值沒有思考（沒有價(jià)值的也不拿掉）。（九）職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備兩項(xiàng)能力，一個(gè)是專業(yè)能力，一個(gè)是專業(yè)素養(yǎng)。用人不是用那種看起來很順眼的，用人首先考慮到這個(gè)人對(duì)公司有什么幫助對(duì)我有什么用，如果這二點(diǎn)是“否定的”答案，看起來再順眼也不行。如果對(duì)公司有幫助對(duì)我有用，即使看起來再不順眼，也要使用。（十）執(zhí)行力有三個(gè)方面，明確目標(biāo)（方向正確）、有創(chuàng)造性（會(huì)做判斷）、有韌性（求勝欲望）。人的學(xué)歷、能力、運(yùn)氣、財(cái)產(chǎn)對(duì)成功不起決定性的作用，最重要起決定性因素的是積極的心態(tài)。要具有狼性；第一，狼嗜血，血是商機(jī)。第二，狼寒天也要出動(dòng)，市場(chǎng)再險(xiǎn)惡也要奮斗。第三，狼成群，狼從來不單打獨(dú)斗，一出去都是成群的。狼的概念，就是求勝的欲望強(qiáng)烈。企業(yè)要具有狼的性格，狼的團(tuán)隊(duì)精神。（十一）企業(yè)存在執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因；1、管理者沒有長(zhǎng)抓不懈、虎頭蛇尾。2、管理者出臺(tái)的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改。3、制度本身不合理，缺乏針對(duì)性、可行性。公司有什么制度不合理，要大膽拿出來進(jìn)行修改，否則執(zhí)行力是執(zhí)行不下去的。4、執(zhí)行的過程過于煩瑣。5、缺少良好的方法，不會(huì)將工作分解匯總。6、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制，沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。7、只有形式上的培訓(xùn)，忘了改造人的思想與心態(tài)。8、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化，沒有形成凝聚力。6、管理工作中容易出現(xiàn)的問題要警覺：管理者第一個(gè)常常犯的毛病是拒絕承擔(dān)個(gè)人的責(zé)任。拒絕承擔(dān)個(gè)人的責(zé)任，這個(gè)事情最為嚴(yán)重。推卸責(zé)任，常以；我以為、我猜、我想、大概是、可能，進(jìn)行辯解。要養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，“這是我的錯(cuò)” 要敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，錯(cuò)了就是錯(cuò)了，哪個(gè)人不犯錯(cuò)。管理者第二個(gè)常常犯的毛病是沒有在工作中啟發(fā)工作人員。一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人，有沒有啟發(fā)部屬，只要看部屬出去的時(shí)候，是什么心態(tài)，就可以看得出來。培養(yǎng)儲(chǔ)備干部團(tuán)隊(duì)是一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理人的基本素養(yǎng)。管理者第三個(gè)常犯的毛病，是只重結(jié)果，忽視思想。一個(gè)人沒有上進(jìn)的思想，是不會(huì)有完善的結(jié)果。著重培養(yǎng)員工上進(jìn)的思想品質(zhì)和嚴(yán)格自律的要求，才能最終達(dá)成完善的結(jié)果。公司內(nèi)部形成對(duì)立是一種思想，這種思想常常是不知不覺所犯的毛病。第五個(gè)常犯的毛病就是一視同仁的管理方式。要講人性管理；所謂人性，意思是從人的心里面去想、思考、觀察一種行為。不要講人情管理；人情管理是錯(cuò)誤的，人情管理是賣弄人際關(guān)系，人情、面子、臉。獎(jiǎng)懲分明；不能夠一動(dòng)就懲罰，還要講激勵(lì)。不能一動(dòng)就把制度搬出來，還要重視人心。管理者常犯的第六個(gè)毛?。和斯镜拿}：利潤(rùn)！管理者常犯的第七個(gè)毛?。簳r(shí)間問題，沒有注意到目標(biāo)。企業(yè)都要有短中長(zhǎng)期計(jì)劃。管理者很容易犯的第八個(gè)毛病就是不當(dāng)老板只作哥們。第九個(gè)問題沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是有一套制度，有一套規(guī)章，有一套做事的程序，這就叫做標(biāo)準(zhǔn)。第10個(gè)錯(cuò)誤是縱容能力不足的人，縱容能力不足的人，是管理者常犯的低級(jí)錯(cuò)誤。三 生產(chǎn)與銷售的銜接暨銷售任務(wù)可行性分解與執(zhí)行產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，沒有改變過的不二法則。1 推行質(zhì)量管理，推行的不是統(tǒng)計(jì)方法。著重于改變員工質(zhì)量觀念，“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”要從根本上解決存在的問題。2 從根本上解決產(chǎn)品質(zhì)量在意識(shí)上的缺陷，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。3 很多管理人認(rèn)為生產(chǎn)是生產(chǎn)，銷售是銷售。生產(chǎn)部門認(rèn)為不管生產(chǎn)出來怎樣規(guī)格的產(chǎn)品，產(chǎn)量是多是少，銷售部門只管銷售出去就可以了，至于在銷售過程中一部分產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷、積壓就會(huì)埋怨銷售部門銷售不力。銷售部門在產(chǎn)品銷售過程中發(fā)現(xiàn)一部分公司產(chǎn)品在包裝規(guī)格、產(chǎn)品規(guī)格上并不符合市場(chǎng)銷售從而導(dǎo)致滯銷。銷售部門在產(chǎn)品銷售過程中沒有確切的生產(chǎn)量數(shù)，客戶下定單后銷售部門與生產(chǎn)部門確認(rèn)溝通時(shí)卻發(fā)現(xiàn)訂單中部分產(chǎn)品沒有貨的尷尬情況發(fā)生，生產(chǎn)量數(shù)的不了解致使有些產(chǎn)品積壓有些產(chǎn)品斷貨，從而抱怨生產(chǎn)部門不作為，不征求一線銷售的意見亂生產(chǎn)。其結(jié)果是生產(chǎn)和銷售相互指責(zé)、對(duì)立。這種現(xiàn)象不是個(gè)別企業(yè)存在的，是目前大部分企業(yè)中較為普遍的現(xiàn)象。4 生產(chǎn)和銷售要有機(jī)結(jié)合。（1） 結(jié)合實(shí)際的生產(chǎn)力來確定營(yíng)銷全國(guó)市場(chǎng)的范圍可以有效進(jìn)行企業(yè)資源整合。（2） 制定年度、季度、月度、周度可行性的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)目標(biāo)，由于生產(chǎn)力與市場(chǎng)營(yíng)銷是緊密的聯(lián)合體，二者不可或缺其一。如果說年度、季度生產(chǎn)計(jì)劃是計(jì)劃性生產(chǎn)目標(biāo)，那么月度、周度生產(chǎn)計(jì)劃就要具有現(xiàn)實(shí)的確定性生產(chǎn)目標(biāo)。（3） 月度可行性的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)量計(jì)劃出來后，進(jìn)行任務(wù)分解，以產(chǎn)品規(guī)格、品種、數(shù)量給各個(gè)大區(qū)銷售中心任務(wù)分解。銷售部門根據(jù)任務(wù)分解量進(jìn)行有計(jì)劃全品項(xiàng)銷售 。（4） 月度生產(chǎn)力的具體量可以統(tǒng)籌性的與市場(chǎng)銷售對(duì)接，有效結(jié)合人力資源，強(qiáng)化區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的深耕細(xì)作，具有潛移默化的市場(chǎng)可持續(xù)性發(fā)展根本要素。（5） 一個(gè)生產(chǎn)銷售型的企業(yè)應(yīng)具有“啞鈴型”，暨兩頭大中間細(xì)，研發(fā)要大，銷售要大，生產(chǎn)貫穿其間。研發(fā)產(chǎn)品要結(jié)合消費(fèi)者和市場(chǎng)的需求，切不可在重演閉門造車所導(dǎo)致的教訓(xùn)。著重培養(yǎng)技術(shù)員工，消減過于臃腫的生產(chǎn)人員，裁減技術(shù)很差、混日子的員工，把結(jié)余出的資金用在踏實(shí)肯干鉆研技術(shù)的員工上，提高他們的福利待遇和薪資。在有好的福利待遇和薪資的條件下就能夠留下優(yōu)秀的技術(shù)人員，這些技術(shù)人員會(huì)在主觀能動(dòng)性上得到大幅度的提升，會(huì)起到一倍到兩倍的工作效率，既可提升產(chǎn)品質(zhì)量又能夠保障生產(chǎn)量。（6） 生產(chǎn)和銷售兩個(gè)部門要互動(dòng)起來，兩個(gè)部門都要清晰彼此具體情況，相互拉動(dòng)。（7） 企業(yè)不是盲目生產(chǎn)、盲目銷售，是有計(jì)劃、有步驟、循序漸進(jìn)。每一個(gè)舉措都要思考它是否具有可持續(xù)發(fā)展的存在價(jià)值。5銷售任務(wù)可行性分解與執(zhí)行銷售任務(wù)的達(dá)成與生產(chǎn)、物流、銷售三位一體是緊密聯(lián)系缺一不可,在完善的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下是具有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)性。二、銷售渠道定位與銷售方案； 1、 建立終端批發(fā)渠道、商超系統(tǒng)渠道、團(tuán)購(gòu)系統(tǒng)渠道。2、 在渠道選擇上，首選以終端網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)配送為主的銷售商，他們?cè)谶M(jìn)出產(chǎn)品之間價(jià)差較大，價(jià)格敏感度不是很高，但對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求較高。先期有選擇的與一級(jí)批發(fā)商合作，后期逐步拋開以批發(fā)業(yè)務(wù)為主的銷售商，規(guī)避大型企業(yè)生產(chǎn)成本之短。選擇以終端網(wǎng)絡(luò)為主要銷售對(duì)象的銷售商合作，這種銷售商是直接面對(duì)終端，由于終端的銷售面較廣，包含中餐系、西餐系，商超系等，這樣就可形成全品項(xiàng)銷售。3、 揚(yáng)長(zhǎng)避短，縮短流通渠道，直接與以終端網(wǎng)絡(luò)為主要銷售對(duì)象的銷售商合作。在銷售商配合下以最快的方式進(jìn)行終端形象拉動(dòng)，促進(jìn)區(qū)域性的銷售、品牌的提升。4、 不做直營(yíng)商超系統(tǒng)的營(yíng)銷活動(dòng)，間接通過商超配送商進(jìn)入商超系統(tǒng)進(jìn)行營(yíng)銷，企業(yè)跟進(jìn)拉動(dòng)促銷暨宣傳活動(dòng)，這樣可以大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，增加利潤(rùn)。5、 銷售大區(qū)按計(jì)劃拓展機(jī)關(guān)團(tuán)委，企事業(yè)單位的團(tuán)購(gòu)銷售網(wǎng)絡(luò)，搭建好節(jié)慶禮品盒的銷售網(wǎng)絡(luò)。6、 統(tǒng)籌月度生產(chǎn)的具體量數(shù)與市場(chǎng)銷售對(duì)接，有效結(jié)合人力資源，強(qiáng)化區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的深耕細(xì)作。7、 銷售區(qū)接到年度銷售指標(biāo)后制定年度、季度、月度可行性的銷售目標(biāo)分解計(jì)劃。8、 建立完善的客戶資料表檔案，建立日常工作日志。9、 銷售任務(wù)的達(dá)成與生產(chǎn)、物流、銷售三位一體是緊密聯(lián)系缺一不可,在完善的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下是具有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)性。10、 實(shí)施穩(wěn)扎穩(wěn)打的市場(chǎng)開發(fā)順序，結(jié)合公司目前的實(shí)際發(fā)展情況逐步開發(fā)市場(chǎng)，隨著生產(chǎn)力與市場(chǎng)的逐漸完善，以點(diǎn)蓋面循序漸進(jìn)展開全面市場(chǎng)的開發(fā)。 三、銷售模式；1、績(jī)效考核(獨(dú)立合算、自負(fù)盈虧)體系。 2、(獨(dú)立合算、自負(fù)盈虧)，利潤(rùn)分成(工廠出廠價(jià)+調(diào)撥運(yùn)費(fèi))。3、費(fèi)用入賬，收入入賬(大區(qū)財(cái)務(wù)和總公司財(cái)務(wù)必須建立完整的銷售臺(tái)帳，針對(duì)每個(gè)區(qū)域，每個(gè)城市，每個(gè)銷售人員的銷售額、費(fèi)用、利潤(rùn)、建立完整的明細(xì)臺(tái)帳，進(jìn)行對(duì)每一個(gè)銷售單位和個(gè)人進(jìn)行利潤(rùn)的單獨(dú)核算。4、財(cái)務(wù)制定產(chǎn)品出廠價(jià)：包括總廠管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用+促銷費(fèi)用。5、 (獨(dú)立合算、自負(fù)盈虧)工資：底薪加績(jī)效。6、 建立內(nèi)部模擬銀行進(jìn)行總部與各大區(qū)信貸營(yíng)銷關(guān)系。7、 總部建立完善的管理模式，績(jī)效模式，保持政令暢通。8、 實(shí)行結(jié)果管理，結(jié)果管理過程中要制度去管理，加強(qiáng)風(fēng) 險(xiǎn)控制。9、 服務(wù)的管理模式，總部對(duì)大區(qū)的銷售管理服務(wù)，大區(qū)對(duì)分區(qū)城市的銷售管理服務(wù)，分區(qū)城市對(duì)分區(qū)工作人員的銷售管理服務(wù)，各大區(qū)的工作人員對(duì)銷售渠道的銷售管理服務(wù)。10、 給出大區(qū)(獨(dú)立合算、自負(fù)盈虧)的緩沖時(shí)間，以68個(gè)月為期限。11、 大區(qū)財(cái)務(wù)、出納由總部財(cái)務(wù)部直接派遣，管理權(quán)不隸屬大區(qū)。大區(qū)只負(fù)責(zé)銷售任務(wù)。財(cái)務(wù)部分別建立大區(qū)臺(tái)帳，大區(qū)利潤(rùn)分配上報(bào)總部財(cái)務(wù)審核，并由財(cái)務(wù)部分撥。12、 銷售大區(qū)按年任務(wù)量拆解到月，由月拆解到人，完成月基本銷售任務(wù)后，余出部分大區(qū)獎(jiǎng)金（提成）按凈利潤(rùn)進(jìn)行分配。13、 連續(xù)三個(gè)月完不成任務(wù)60%總?cè)蝿?wù)量，撤銷銷售大區(qū)負(fù)責(zé)人職務(wù)。14、 新聘人員 ；新聘人員有一周左右的培訓(xùn)期,基本待遇30元/天,無考核。 新聘人員試用期1-3個(gè)月，業(yè)務(wù)代表基本工資和績(jī)效工資基數(shù)按80%計(jì)算，第一個(gè)月無銷量和回款考核，第二、三個(gè)月按任務(wù)60%考核，完成任務(wù)80%以上即可轉(zhuǎn)為正式員工。 新聘業(yè)務(wù)代表以上崗位人員，試用期按下一級(jí)別崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)和考核，轉(zhuǎn)正后按相應(yīng)級(jí)別發(fā)放薪資并考核，連續(xù)兩個(gè)月考核不合格，降為下一級(jí)；業(yè)務(wù)代表連續(xù)三個(gè)月考核不合格，解除勞動(dòng)關(guān)系（完成任務(wù)80%以下即為考核不合格）。15、 考核標(biāo)準(zhǔn); 16、 加強(qiáng)銷售人員的產(chǎn)品知識(shí)和銷售技巧培訓(xùn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)及向心力。四、組織架構(gòu)與職責(zé)；大區(qū)總經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)代表銷售內(nèi)勤會(huì)計(jì)、出納餐飲、商超、團(tuán)購(gòu)渠道大區(qū)經(jīng)理主要職責(zé)描述1、參與全國(guó)市場(chǎng)銷售政策制定2、制定所轄大區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃并部署實(shí)施3、制定大區(qū)的區(qū)域渠道推廣策略4、負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)大區(qū)的銷售目標(biāo)5、負(fù)責(zé)大區(qū)的應(yīng)收帳款及壞賬的管理6、管理大區(qū)的零售覆蓋執(zhí)行7、負(fù)責(zé)大區(qū)的零售終端總體表現(xiàn)8、管理大區(qū)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)發(fā)展9、執(zhí)行大區(qū)的新產(chǎn)品推廣10、管理大區(qū)內(nèi)的渠道促銷執(zhí)行11、負(fù)責(zé)大區(qū)內(nèi)的銷售支持費(fèi)用與銷售行政費(fèi)用預(yù)算控制12、管理大區(qū)的銷售組織管理制度13、為直接下屬制定個(gè)人業(yè)務(wù)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃并執(zhí)行定期回顧14、定期匯報(bào)大區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展水平與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息15、公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事宜城市經(jīng)理主要職責(zé)描述1、負(fù)責(zé)所轄省區(qū)內(nèi)銷售目標(biāo)及促銷目標(biāo)的完成或超額完成及貨款回籠；2、選擇并管理、協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)分銷渠道，依照公司政策建立區(qū)域銷售的分銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)售后服務(wù)及資信管理；3、制訂并執(zhí)行該地區(qū)年、季、月銷售計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)算和貨款回籠計(jì)劃，并公平制訂和下達(dá)區(qū)域內(nèi)各分銷代表的目標(biāo)，制訂促銷計(jì)劃；4、指導(dǎo)區(qū)域銷售業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)代表開展業(yè)務(wù)工作，促使其匯報(bào)并與之討論確定工作計(jì)劃；5、選擇并管理區(qū)域內(nèi)分銷商，并定期和非定期進(jìn)行客戶拜訪、調(diào)查，并督促銷售代表執(zhí)行與主要區(qū)域分銷商密切聯(lián)系；6、負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)地區(qū)銷售業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)代表的業(yè)務(wù)能力和資信考核，具有調(diào)配權(quán)，并對(duì)區(qū)域銷售代表具有招募、考核及辭退權(quán)；7、定期協(xié)同市場(chǎng)部拜訪重要零售及批發(fā)客戶，并討論制訂促銷計(jì)劃；8、負(fù)責(zé)向大區(qū)銷售經(jīng)理提出區(qū)域組織系統(tǒng)管理、發(fā)展的建議及區(qū)域市場(chǎng)信息狀況；9、負(fù)責(zé)本地區(qū)訂貨、出貨、換貨、退貨信息的收集；10、負(fù)責(zé)管理并控制區(qū)域內(nèi)各項(xiàng)預(yù)算及費(fèi)用的使用，負(fù)責(zé)審查區(qū)域內(nèi)銷售業(yè)務(wù)主管、銷售代表、理貨員、促銷員的費(fèi)用報(bào)銷，指導(dǎo)其以最經(jīng)濟(jì)的方式運(yùn)作；11、協(xié)助處理呆帳、壞帳、調(diào)價(jià)、報(bào)損等事宜；12、負(fù)責(zé)完成部門經(jīng)理分派的其他工作業(yè)務(wù)主管主要職責(zé)描述1、負(fù)責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)的餐飲及批發(fā)渠道的管理；2、執(zhí)行所轄渠道的銷售和市場(chǎng)推廣方案；3、制定渠道策略，提供渠道服務(wù)支持；4、及時(shí)溝通客戶，反饋市場(chǎng)信息，做出處理意見； 5、協(xié)助大區(qū)經(jīng)理開拓、溝通和管理本區(qū)域的重要客戶；6、做好貨物發(fā)運(yùn)、貨款回收工作；7、根據(jù)大區(qū)制定的年度、季度、月度的銷售計(jì)劃，執(zhí)行銷售管理工作。并能完成計(jì)劃目標(biāo)； 8、負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)員的管理工作9、配合大區(qū)經(jīng)理做好其它相關(guān)工作。業(yè)務(wù)員主要職責(zé)描述1、按月、季、年完成各產(chǎn)品的銷售目標(biāo)和收款計(jì)劃以及其他工作目標(biāo)；2、在所轄區(qū)域渠道范圍內(nèi)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)基礎(chǔ)，積極開發(fā)新客戶以增加銷售數(shù)量；3、為城市經(jīng)理及市場(chǎng)部信息主管提供市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息；4、完成商品化陳列工作的要求，有效進(jìn)行陳列處理、空間位置、地面陳列的管理；5、管理客戶貨物儲(chǔ)存量，避免超量存儲(chǔ)或貨物脫銷；6、按銷售部門要求，熟悉日、周、月工作計(jì)劃，并正確執(zhí)行走訪零售或經(jīng)銷商客戶；7、快捷準(zhǔn)確的按照城市經(jīng)理要求，提供所有報(bào)告、數(shù)據(jù)，如每月銷售報(bào)告、每周客戶拜訪計(jì)劃、客戶資料卡等；8、及時(shí)公正的匯報(bào)及處理客戶投訴；9、保證客戶按時(shí)回款及督促其回款；10、領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事宜。大區(qū)銷售內(nèi)勤主要職責(zé)描述1、匯總并實(shí)時(shí)掌握大區(qū)要貨需求量；2、負(fù)責(zé)大區(qū)訂單的受理和匯總工作； 3、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)大區(qū)終端客戶、批發(fā)商發(fā)貨的產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、發(fā)貨時(shí)間等事宜。4、負(fù)責(zé)匯總大區(qū)的年、季、月的銷量計(jì)劃，并根據(jù)計(jì)劃與銷售部總調(diào)度進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，確保需求產(chǎn)品的數(shù)量與結(jié)構(gòu)達(dá)到計(jì)劃的要求；5、負(fù)責(zé)大區(qū)的年、季、月、周的銷售情況統(tǒng)計(jì)工作，并制做成標(biāo)準(zhǔn)的表格，定期提交給大區(qū)經(jīng)理；6、負(fù)責(zé)對(duì)大區(qū)各銷售單位所發(fā)生的應(yīng)收賬款的統(tǒng)計(jì)與管理；7、按公司規(guī)定，設(shè)置客戶待開發(fā)票序時(shí)登記，跟蹤客戶開具增殖稅發(fā)票之?dāng)?shù)據(jù)資料和客戶開具的銀行票據(jù)的傳遞情況；8、負(fù)責(zé)大區(qū)售后服務(wù)工作；9、領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。大區(qū)會(huì)計(jì)主要職責(zé)描述1、根據(jù)公司財(cái)務(wù)部與銷售部的相關(guān)管理制度及規(guī)定認(rèn)真做好大區(qū)的財(cái)務(wù)管理工作，把好財(cái)務(wù)審核關(guān)；2、負(fù)責(zé)大區(qū)的各種財(cái)務(wù)檔案的保管，財(cái)務(wù)資料的審核，對(duì)大區(qū)的日常財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理；2、負(fù)責(zé)大區(qū)的人員工資表的制度、費(fèi)用報(bào)銷的審核，正確劃分費(fèi)用種類，控制各項(xiàng)費(fèi)用額度；3、負(fù)責(zé)大區(qū)的費(fèi)用計(jì)劃、各種財(cái)務(wù)報(bào)表向公司總部相關(guān)部門的填報(bào)、審核工作；4、負(fù)責(zé)大區(qū)所屬各省級(jí)區(qū)域的具體財(cái)務(wù)管理工作；5、協(xié)助大區(qū)業(yè)務(wù)部門做產(chǎn)成品的管理工作；6、配合大區(qū)經(jīng)理做好其它相關(guān)工作。大