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第六章供應商管理 引例 長城計算機公司供應商管理長城計算機公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題 目前采購A公司的產(chǎn)品 過段時間B公司的產(chǎn)品質量超過了A公司 且價格更低 該怎么辦 選A選是選B 如果選B 那和A的關系也就完了 到以后如果又有C超過B 還要不要新建立的關系 針對這樣的問題 長城計算機公司的辦法是實行AB雙軌制 供應由A B兩家供應商來完成 B的產(chǎn)品質量好 價格低 多買一些 A的產(chǎn)品少買一些 但要讓A體會到選擇的標準 在交貨期滿足的情況下 訂貨量應滿足下列公式 訂貨量 質量 價格 關系 即采購量與供應產(chǎn)品質量成正比 與產(chǎn)品價格成反比 這樣 只要采購方做到公開 公平 公正 就會使A供應商心服口服 從而更注重提升品質 改善管理 努力在競爭中做得更好 本章主要內(nèi)容 6 1供應商關系的演變6 2供應商選擇6 3供應商認證及管理 學習目標 1 了解供應商的演變過程2 掌握供應商的細分3 掌握供應商選擇的原則和方法4 熟悉供應商的評審及認證過程5 了解供應商的績效管理 6 1供應商關系的演變 優(yōu)秀而穩(wěn)固的供應商是企業(yè)的一項重要資產(chǎn) 如何妥善管理自己的供應商也是企業(yè)重點管理的內(nèi)容之一 供應商的優(yōu)秀與否決定采購的成功與否 一 供應商關系的演變要了解供應關系的演變 首先得了解企業(yè)之間的關系演變 萊明 Lamming 在 超越伙伴關系 革新的戰(zhàn)略和精細供應 一書中 將自動化工業(yè)中企業(yè)關系的發(fā)展分為五個階段 一 傳統(tǒng)關系階段 1975年以前 這個時期的市場基本上供不應求 企業(yè)的管理戰(zhàn)略是改進工藝和技術 提高生產(chǎn)率 擴大規(guī)模 降低單位產(chǎn)品成本 企業(yè)各忙各的 競爭比較溫和 友好 競爭壓力較輕 穩(wěn)定 在這一階段 供應商與生產(chǎn)企業(yè)間的關系表現(xiàn)為一種簡單的交易型關系 主要有以下特點 1 采購方常常同時向若干供應商購貨 通過供應商之間的競爭獲得價格上的好處 同時也保證供應的連續(xù)性 2 買方通常在供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制 3 買方和供應商保持的是一種短期合同關系 二 自由競爭時期 1972 1985年 市場供不應求的現(xiàn)狀基本結束 市場上產(chǎn)品供應日趨飽和 企業(yè)間的競爭非常激烈 隨著競爭程度的進一步深入 各企業(yè)開始認識到 要在激烈的市場競爭中生存 提高產(chǎn)品質量是關鍵 而企業(yè)產(chǎn)品質量的穩(wěn)定或提高有賴于原材料的穩(wěn)定供應 這樣 企業(yè)的戰(zhàn)略重點自然就從改進工藝和技術 提高生產(chǎn)率 擴大規(guī)模 降低單位產(chǎn)品成本轉移到原材料供應商上面來 這樣 供應商與生產(chǎn)企業(yè)的關系表現(xiàn)為由傳統(tǒng)關系向合作關系的轉變 合作的結果是 雙羸 的出現(xiàn) 三 合伙關系時期 1982年前后 隨著市場競爭的縱深推進 激烈而又混亂的競爭結果是 顧客對產(chǎn)品的質量要求日益提高 質量競爭使得企業(yè)將經(jīng)營戰(zhàn)略目光轉向縱向一體化經(jīng)營 以確保最終產(chǎn)品穩(wěn)定的質量 生產(chǎn)企業(yè)與供應商之間的關系紛紛由競爭關系轉向為一種較為緊密的合作關系 這種緊密合作關系導致很大一部分生產(chǎn)企業(yè)與供應商出現(xiàn)一種一體化現(xiàn)象 四 伙伴關系時期 20世紀90年代 隨著市場競爭的進一步加劇 市場變化加快 縱向一體化經(jīng)營開始出現(xiàn)反映遲緩 市場風險 投資風險 行業(yè)經(jīng)營風險都不斷增大 企業(yè)逐漸由縱向一體化經(jīng)營轉向橫向一體化經(jīng)營 采取快速響應市場變化的競爭戰(zhàn)略 企業(yè)間確立伙伴關系 經(jīng)營合作具有一定的層次性 競爭壓力很大 但比較穩(wěn)定 這一時期 生產(chǎn)企業(yè)與供應商之間的關系由合伙關系轉向一種伙伴關系 但這種伙伴關系更多是一種短期合作關系 五 戰(zhàn)略聯(lián)盟關系 20世紀90年代后期 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展 企業(yè)的經(jīng)營難度和經(jīng)營風險比以往任何時候都要大得多 為了生存的需要 部分企業(yè)間不得不加強合作 建立一種戰(zhàn)略聯(lián)盟關系 與供應商的關系自然也被納入這種聯(lián)盟關系之中 這種戰(zhàn)略聯(lián)盟關系表現(xiàn)為一種長期性的伙伴關系 其結果是企業(yè)與企業(yè)之間 企業(yè)與供應商之間出現(xiàn) 共羸 戰(zhàn)略聯(lián)盟關系時期的主要特征為 1 技術的飛速發(fā)展 產(chǎn)品開發(fā)周期越來越短 技術手段不斷更新 2 經(jīng)濟全球化 市場國際化的趨勢加深 3 公司 企業(yè)結構不斷變化 4 各種新型資源出現(xiàn) 并且資源利用率不斷提高 5 知識 信息的應用日趨強化 6 顧客消費不斷趨于理性化 7 政治因素與經(jīng)濟市場的相互影響不斷擴大 二 供應鏈模式下的供應商管理與細分 一 供應商管理的含義在供應鏈管理中 核心企業(yè)對供應商的管理就是以自己的誠信為基礎 在互惠互利原則指導下 選擇優(yōu)秀的供應商 并與其建立長期的合作伙伴關系 通過建立統(tǒng)一經(jīng)營理念 價值觀念和企業(yè)文化 創(chuàng)造和諧的合作競爭氛圍 盡可能地實現(xiàn)雙贏 供應商管理的內(nèi)容包括供應商開發(fā) 供應商評估與選擇 供應商合作關系的建立和維護 供應商績效管理等 其中供應商評估與選擇是供應商管理重中之重 二 供應商管理的目標1 獲得符合企業(yè)質量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務 2 以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務 3 確保供應商提供最優(yōu)服務和及時送貨 4 發(fā)展和維持良好的供應商關系 5 開發(fā)潛在的供應商 三 供應商管理的分類在一個供應鏈中往往存在著許多個供應商 由于他們的產(chǎn)品 市場及其對企業(yè)經(jīng)營影響不同 他們對企業(yè)的重要性也各不相同 據(jù)此 可以把供應商分為四類 見圖6 1 1 戰(zhàn)略伙伴型供應商 這類供應商不僅為企業(yè)提供生產(chǎn)制造所需要的重要部件或資源 而且本身也是同行業(yè)中的佼佼者 具有很強的產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新能力 可以通過為企業(yè)提供新產(chǎn)品而推動企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新 有助于提高企業(yè)競爭力 2 優(yōu)先型供應商 這類供應商非常看重企業(yè)的采購業(yè)務 而由于市場競爭激烈 或者由于它所提供的產(chǎn)品在企業(yè)生產(chǎn)中的地位不太重要 企業(yè)不特別看重這項采購業(yè)務 這類供應商對企業(yè)有很強的依賴感 3 重要供應商 由于市場相對寬廣 企業(yè)的采購數(shù)量不大 因此對于供應商來說無關緊要 但該采購業(yè)務對企業(yè)來說卻非常重要 必須保持與供應商的長久關系 4 一般供應商 企業(yè)和供應商對于相互之間的交易都不是非?？粗?相互之間的交易具有偶然性和臨時性特點 因而這類供應商在供應鏈上具有很強的變動性 供應商關系的特點與管理策略 6 2供應商的選擇 一 供應商選擇的重要性供應鏈合作關系運行的基礎采購與供應鏈管理的關鍵環(huán)節(jié)好的供應商將成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴 供應商的選擇并不是一件簡單的事情 尤其是戰(zhàn)略供應商和重要供應商 他們直接影響企業(yè)的市場競爭力 因此 對這類供應商的選擇不僅要考慮短期指標 還必須從長遠意義上考慮 而對于優(yōu)先型供應商和一般供應商 由于企業(yè)或者在交易中具有絕對優(yōu)勢地位 或者交易表現(xiàn)出明顯的短期化趨勢 因此 選擇供應商涉及短期的標準和長期的標準 一 供應商選擇的短期標準 二 供應商選擇的長期標準 二 供應商的選擇標準 一 供應商選擇的短期標準 質量 不宜低 也不宜過高 成本 做成本分析 總成本最小 交貨 了解影響供應商交貨時間的因素 整體服務水平 安裝服務 培訓服務 維修服務 升級服務 技術支持服務等 履行合同的承諾與能力 信譽保障 二 供應商選擇的長期標準對于戰(zhàn)略伙伴型供應商和重要供應商的選擇 不僅要考慮產(chǎn)品質量 價格和售后服務等因素 還應該從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā) 考慮是否與其建立長期的合作關系 1 供應商的財務狀況是否穩(wěn)定 2 供應商內(nèi)部組織與管理是否良好 3 供應商工人的狀況是否穩(wěn)定 三 供應商選擇的方法 1 直觀判斷法 主觀性較強 2 考評法較為客觀 一般經(jīng)過調(diào)查供應商 考察供應商 考核選擇供應商三步3 招標選擇法4 采購成本比較法5 協(xié)商選擇法6 層次分析法 AHP 四 選擇供應商時應注意的問題 一 自制與 外包 采購一般情況 外包的比率越高 則選擇供應商的機會越大 并以能夠分工合作的專業(yè)廠商為主要的對象 通過外包企業(yè)可以將精力集中于核心能力上 避免了精力分散 二 單一供應商與多家供應商單一來源時 著重選擇能同存共榮的供應商 期望能建立長期關系 外包 Outsourcing 指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源 從而達到降低成本 提高效率 充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式 三 短期與長期關系若只重視采購成本或交貨期 買賣雙方的關系只是短期的 只有雙方建立長期關系 買方才能讓供應商介入產(chǎn)品設計及分享資訊 四 國內(nèi)采購與國際采購選擇國內(nèi)的供應商 價格可能比較低 由于地理位置近 可以實現(xiàn)及時生產(chǎn) JustInTime 或者零庫存策略 而選擇國際供應商則可能采購到國內(nèi)企業(yè)技術無法達到的物品 提升自身的技術含量 擴大供應來源 五 直接采購與間接采購若是大量采購宜直接采購 避免中間商介入以降低成本 6 3供應商的認證及管理 一 供應商的評審程序供應商的評審是供應商管理中的必要條件 是了解供應商的優(yōu)缺點 控制供應過程 促進供應商改進的有效手段 也是降低經(jīng)營風險 保障持續(xù)供應的重要保證 供應商評審的目的是確認 篩選出最好的供應商 優(yōu)化供應商結構 提高競爭優(yōu)勢 一 供應商的評審程序 一 供應商評審的方法供應商評審方法同其它一些方法一樣 無外乎主觀和客觀兩種 通常所說的主觀方法就是采購方根據(jù)個人印象和以往的經(jīng)驗對供應商進行評判 評判的依據(jù)也是十分籠統(tǒng) 都是一些質化指標 而客觀法則是依據(jù)采購方事先制定的標準對供應商相應的情況進行量化的考核和審定 客觀法又可分為調(diào)查表法 現(xiàn)場打分評比法 供應商績效考評法 供應商綜合評審以及總成本法 一 供應商評審的方法 1 調(diào)查表法調(diào)查表法就是將事先準備好的標準格式的調(diào)查問卷發(fā)給不同的供應商填寫 爾后收回進行比較的方法 常用于招標 詢價以及需對供應商情況的初步了解等情況 有些供應商為了突出自己或獲得訂單 并不如實回答問卷 從而使獲得的信息失真 因此這種方法并不完善 供應商調(diào)查表 2 現(xiàn)場打分評比法現(xiàn)場打分評比法是指預先準備一些問題并格式化 爾后組織有關人員到現(xiàn)場進行核查 確認 同調(diào)查問卷相比 這種方法獲得的信息更加真實有效 3 供應商績效考評法供應商績效考評法是指對已經(jīng)供貨的現(xiàn)有供應商的供貨及時性 質量 價格等進行跟蹤 考核和評比 4 供應商綜合評審法供應商綜合評審法是針對供應商公司層次而組織的由質量 工程 企劃 采購等專業(yè)人員參與的全面評審 通常需要將問卷調(diào)查與現(xiàn)場打分結合起來進行 5 總成本法總成本法是一種耗資巨大卻十分有效的方法 該方法著眼點是降低供應商的總體成本從而達到降低采購價格的目的 它需要供應商通力合作 由采購商組織強有力的綜合專家團隊對供應商的財務及成本進行全面而且仔細的分析 找出可以降低采購成本的方法并要求供應商付諸實施與改進 改進后的受益則由雙方共享 少數(shù)跨國公司曾經(jīng)使用總成本法來降低成本并借此提升供應商的綜合管理水平 二 供應商評審的主要內(nèi)容 1 供應商的經(jīng)營狀況 現(xiàn)代企業(yè)與供應商的關系更多的建立在一種長期伙伴關系基礎上 為確保這種伙伴關系的長久維護 供應商的經(jīng)營狀況顯得至關重要 對供應商經(jīng)營狀況評審時 必須考慮供應商主要業(yè)務 行業(yè)地位及其可能發(fā)生的經(jīng)營變動 2 供應商的生產(chǎn)能力 供應商的生產(chǎn)能力直接關系到供應商供貨的準時性 交貨周期和訂單接受能力 從而影響企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性 3 技術能力 技術能力是指供應商提供商品的技術參數(shù)是否能達到要求 選擇具有高技術水準的供應商 對于企業(yè)的長遠發(fā)展是有好處的 4 管理制度 供應商內(nèi)部組織與管理是關系到日后供應商服務質量的因素 供應商內(nèi)部管理水平直接影響著供應商的經(jīng)營效率和發(fā)展狀況 從而影響著企業(yè)與其合作的狀態(tài) 5 質量管理 對供應商進行選擇評審時 必須要對供應商的質量體系進行全面 深入 認真的調(diào)研 供應商提供的產(chǎn)品質量是否可靠 是一個很重要的指標 供應商產(chǎn)品必須能夠持續(xù) 穩(wěn)定地達到產(chǎn)品產(chǎn)品說明書的要求 供應商必須要有一個良好的質量控制體系 三 供應商評審的程序 供應商評審是一件十分煩瑣而又必須公正 完備的事情 一般認為 供應商的評審程序有以下幾步 1 市場調(diào)研 收集供應商信息 2 確定供應商評審的主要指標 3 成立供應商評審小組 4 綜合評分 二 供應商的認證流程和內(nèi)容 一 供應商認證的流程供應商認證是一種正式的考核供應商的業(yè)務和工作方法的認證過程 通常是由功能交叉的團隊執(zhí)行高密度現(xiàn)場審計 供應商一旦經(jīng)過認證 就意味著其工作過程和方法全部都在質量控制之內(nèi) 他們提供的原材料 配件或子系統(tǒng)一般也無須進行檢驗 認證一般只對某些特定的部件 業(yè)務有效 而不是對整個產(chǎn)品認證 供應商認證是供應商管理的一項重要內(nèi)容 也是供應商管理的一種重要方法 其認證方式主要有幾下幾種 1 供應商自我認證 2 成立供應商認證小組 3 針對認證的內(nèi)容 確定相應的指標評分體系 4 匯同質量 工程 生產(chǎn)等部門進行現(xiàn)場調(diào)查 5 各部門匯總評分 6 將認證情況反饋給供應商 7 供應商認證跟蹤 二 供應商認證的主要內(nèi)容 1 供應商的基本情況 2 供應商企業(yè)管理的情況 3 供應商的質量體系及保證情況 4 供應商的設計 工程與工藝情況 5 供應商的生產(chǎn)情況 6 供應商的企劃與物流管理情況 7 供應商的環(huán)境管理情況 8 供應商對市場及顧客服務支持的情況 三 供應商的績效管理 一 供應商績效管理的目的與基本原則1 供應商績效管理的目的供應商績效管理的主要目的是確保供應商供應的質量 同時在供應商之間比較 繼續(xù)同優(yōu)秀的供應商進行合作 而淘汰績效差的供應商 供應商績效管理同時也是了解供應存在的不足之處 將不足之處反饋給供應商 可以促進供應商改善其業(yè)績 為日后更好地完成供應活動打下良好的基礎 2 供應商績效管理的基本原則 1 供應商績效管理必須持續(xù)進行 要定期地檢查目標達成程度 2 要從供應商和企業(yè)自身各自的整體運作來進行評估 以確立整體目標 3 供應商的績效總會受到各種外來因素的影響 因此對供應商的績效進行評估時 要考慮到外在因素帶來的影響 不能僅僅衡量績效 3 供應商績效考核的范圍不同的單位針對供應商表現(xiàn)的考評要求不同 相應的考核指標也不一樣 最簡單的做法是僅衡量供應商的交貨質量 成熟一些的除考慮質量外 也跟蹤供應商的交貨表現(xiàn) 較先進的系統(tǒng)則進一步擴展到供應商的支持與服務 供應商參與本公司產(chǎn)品開發(fā)等表現(xiàn) 也就是由考評訂單交單實現(xiàn)過程延伸到產(chǎn)品開發(fā)過程 二 供應商績效評價的指標體系 1 質量指標供應商質量指標體系是供應商考評的最基本指標 包括來料批次合格率 來料抽檢缺陷率 來料在線報廢率 供應商來料免檢率等 2 供應指標供應指標又稱企業(yè)指標 是同供應商的交貨表現(xiàn)以及供應商企劃管理水平相關的考核因素 其中最主要的是準時交貨率 交貨周期 訂單變化接受率等 3 經(jīng)濟指標供應商考核的經(jīng)濟指標總是與采購價格與成本體系相聯(lián)系 與質量及供應指標不同的是 質量與供應考核通常是每月進行一次 而經(jīng)濟指標相對穩(wěn)定 多數(shù)企業(yè)是每季