銷售人員案例分析

目錄背景2企業(yè)目前需要解決的主要問題2一、選擇內(nèi)聘2二、經(jīng)理人應(yīng)具備的條件3（一）人際技能3（二）作為成功的管理者4（三）實戰(zhàn)經(jīng)驗5區(qū)域部門化5職能部門化5三、對公司的發(fā)展6（一）做好溝通7（二）人才的培養(yǎng)8（三）建設(shè)人才梯隊10背景S實業(yè)公司是一家電子計算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。企業(yè)目前需解決的主要問題公司的銷售部需要改組，上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，公司多次挽留楊帆，仍沒有改變他的決定。作為公司總經(jīng)理邵剛，急需任命一位銷售部經(jīng)理來接受楊帆。但現(xiàn)在誰是經(jīng)理的最佳人選呢？人選1，副經(jīng)理于多，工作能力強(qiáng)，才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，能立刻適應(yīng)情況，但為人驕傲，不喜歡聽從別人的意見，目中無人，過分熱心和樂觀態(tài)度恐無法進(jìn)行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。而且學(xué)歷不高，知識儲備較低，公司其他部門負(fù)責(zé)人對他出任經(jīng)理一職意見蠻大。另外因素會不會因此憤而辭職離開公司，造成公司人才的損失。人選2，副經(jīng)理胡波，外表很不顯眼，生性平和善于團(tuán)結(jié)下屬，與客戶關(guān)系處理得當(dāng)，辦事毅力十足，百折不饒，做人低調(diào)。但缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力，為人心軟，造成部分員工吃閑飯，公司資源浪費。人選3，銷售部西安分部負(fù)責(zé)人張慶，管理經(jīng)驗多，實行分部改革，使得銷售業(yè)績猛進(jìn)，大大改革了以前那種奄奄一息的局面。但有人舉報，他利用公款在吃喝中拉攏客戶，考慮公司形象，提拔張慶不能不顧及社會影響。人選4，M公司銷售部王穎，由于近期與公司老板鬧翻，準(zhǔn)備辭職，她是難得的人才，把她挖角過來可能可以解決選人的矛盾，也可以引進(jìn)外來的改革。但這樣可能挫傷本公司銷售人員的積極性。而且還不能確定王穎離職的真實原因，是否在本公司還會出現(xiàn)類似情況還未知?，F(xiàn)在，本公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的中層危機(jī)，因為中層在一個公司里起著承上啟下的關(guān)鍵作用，他們搭建起了高層與基層胡同的橋梁，將高層的決策予以接受，消化，并監(jiān)督基層有效地執(zhí)行，所以公司如果出現(xiàn)了中層危機(jī)，不僅在人力物力上有損傷，也在文化精神上。一、選擇內(nèi)聘首先我們從內(nèi)聘與外聘角度分析，先排除王穎。外聘員工需要時間與本公司的企業(yè)文化磨合，不能確定他的個性能否與企業(yè)文化相適應(yīng)，并且還不能確定王穎離職的真實原因，是否在本公司還會出現(xiàn)類似情況還未知。且應(yīng)考慮避免再離職問題，出現(xiàn)再次職位空缺。從公司長遠(yuǎn)利益著想，相比之下外聘的風(fēng)險較大，而從企業(yè)內(nèi)部選拔則具有如下優(yōu)點：1招聘成本和效率：從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對較高。2.選拔的效度與信度：企業(yè)和員工之間的信息是對稱的，用人風(fēng)險比較小，成功率較高。企業(yè)對于內(nèi)部員工工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準(zhǔn)確的認(rèn)識和把握3.員工激勵：內(nèi)部選拔能夠給員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍，達(dá)成美好遠(yuǎn)景。4.價值觀念：長期的磨合，員工與企業(yè)在同一個目標(biāo)基礎(chǔ)上形成趨同的價值觀，相互比較信任，使員工已融入到企業(yè)文化之中，認(rèn)同組織的價值觀念和行為規(guī)范，對組織的忠誠度較高。5.學(xué)習(xí)成本：內(nèi)部員工對企業(yè)的現(xiàn)有人員、業(yè)務(wù)模式和管理方式非常熟悉，易于溝通和協(xié)調(diào)，因而可以更快進(jìn)入角色。學(xué)習(xí)成本更低，有利于發(fā)揮組織效能。二、經(jīng)理人應(yīng)具備的條件經(jīng)理人資格由職業(yè)道德、知識、能力和績效四個要素構(gòu)成資格評價體系。職業(yè)道德和績效在體系中為通用要素。 在未來的職業(yè)經(jīng)理人既不是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要勝任有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時，時刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的九種關(guān)鍵素質(zhì)是： 戰(zhàn)地指揮家、 胸懷坦蕩、團(tuán)隊組建、信念的傳播能力、.感染力和凝聚力、“做大夢”的能力、同情心、預(yù)知能力、醫(yī)治能力、致力培養(yǎng)員工的成長。從內(nèi)部招聘來看，結(jié)合職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的條件，于多、胡波、張慶各有優(yōu)、劣勢。我們無法選擇出一個十全十美的經(jīng)理人，只能選擇最能滿足條件的。對于于多，他是一名很強(qiáng)勢的人，但是他太過自我，不愿聽從別人意見，不但將為未來的人際交流帶來影響，且對市場調(diào)查和研究工作不能做出正確的選擇，對決策會有很大的影響，那么整個團(tuán)隊就會失去核心工作方向，會阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以于多是一個優(yōu)秀的銷售員，較市場部以及其他部門的發(fā)展而言，優(yōu)秀的銷售員并不等于管理員。但我們不能丟失于多這個人才。對于胡波，我們可以充分利用他性格的優(yōu)點，實干、不好名利。胡波從能力來講是一個不錯的管理者，但從性格來看還欠缺成為經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)魄力，為人心軟，若當(dāng)經(jīng)理將會造成公司的巨大資源浪費，且個人心軟的性格弱點是很難改變的，所以胡波也不是下任經(jīng)理的最好人選。關(guān)于張慶，他的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，自從負(fù)責(zé)西安分部以后，很快便改善奄奄一息的局面，這說明他的管理能力不錯，而且善于與客戶打交道，交際能力是可以的，作為銷售人員請客戶吃飯是不可避免的，雖然被人檢舉，但請客戶吃飯本來就在業(yè)務(wù)員的開支范圍內(nèi)，雖然太張揚(yáng)了點，這也是可以理解的并且可以降低這種做法，一個人要具有那種敢做敢拼的氣勢才能得以發(fā)展，太唯唯諾諾的話，會失去很多機(jī)會，這點與胡波互補(bǔ)。更重要的是，他是計算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，而S實業(yè)公司是銷售計算機(jī)芯片的公司，他對計算機(jī)的理解有助于他更好的發(fā)揮專業(yè)職能，更好的懂得核心部分在那里，也彌補(bǔ)于多低學(xué)歷問題。所以我們決定以較滿足條件的張慶為主，不善交際、低學(xué)歷的于多和淡薄名利，不喜歡張揚(yáng)的胡波為輔的管理團(tuán)隊。下面我們將從以下各個方面分析選擇張慶作為適合這個職位人選的原因，并配合有效方法構(gòu)建高效的銷售團(tuán)隊。（一）人際技能管理的三種技能： 從上圖可以看出無論是在哪個管理層，對管理者的人際技能的要求都很明確。上面我們已經(jīng)分析了我們所需要的經(jīng)理人是中層管理者。中層管理者作為上下級之間信息聯(lián)絡(luò)的橋梁，工作重點則主要在人際溝通，要求的主要是溝通能力。由于管理工作的這種獨特性，“晉升基于績效”在此就失去了效力。長于操作的管理者未必長于溝通，于多和胡波的績效都是可見的，但于多不善人際而胡波雖善人際卻性格過于軟弱不利公司以后的發(fā)展。張慶單從處理人際關(guān)系的能力來看是具有優(yōu)勢的。（二）作為成功的管理者盧森斯曾經(jīng)對450多位管理者進(jìn)行研究，他發(fā)現(xiàn)這些管理者都從事以下四種活動：傳統(tǒng)管理（包括決策、計劃和控制）;溝通（包括交流例行信息和處理文書工作）;人力資源管理（包括激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)）;網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系（包括社交活動、政治活動和與外界交往）。但是，不同的管理者，花費在這四項活動上的時間和精力顯著不同。在此，他把工作數(shù)量多、質(zhì)量好以及下級對其滿意程度高的管理者稱為“有效的管理者”;把在組織中晉升速度快的管理者稱為“成功的管理者”。 盧森斯根據(jù)以上的調(diào)查研究得出了如下結(jié)論：（1）對于“成功的管理者”而言，維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對管理者的成功相對貢獻(xiàn)最大;從事人力資源管理活動的相對貢獻(xiàn)最小。（2）對“有效的管理者”而言，溝通的相對貢獻(xiàn)最大;維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。（3）社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的晉升起著重要作用。我們可以看得出張慶是屬于傾向成功型的管理者。從盧森斯的研究中可以看出：與“有效的管理者”更為關(guān)注職責(zé)內(nèi)的事務(wù)不同，“成功的管理者”表現(xiàn)出更強(qiáng)的“外向性”?！俺晒Φ墓芾碚摺睂⑵浣话氲臅r間用在了社交活動、政治活動和外界交往等活動上。而這些活動的進(jìn)行無疑會使管理者獲得充分的外部情報信息，使其能夠迅速及時地了解市場上競爭對手和消費需求的變化，從而有利于企業(yè)保持對環(huán)境的適應(yīng)。同時，“成功的管理者”建立和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的能力還使他們善于將各種專家和關(guān)鍵人物團(tuán)結(jié)在自己周圍，這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不僅使“成功的管理者”能及時獲得內(nèi)、外部信息，同時對其制定正確決策、保證決策的順利實施也是至關(guān)重要的。在此，除管理者自身的能力外，其識人、用人的能力也變得至關(guān)重要，這不僅使管理者本人能夠有更充分的時間考慮戰(zhàn)略和方向性問題，同時也可以充分發(fā)揮下屬和外部專家的潛力和智慧。因此，案例中如果對張慶的授權(quán)，非但不是一種無能的表現(xiàn)，相反正是其高層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的體現(xiàn)?？梢哉f，正是日益激烈的競爭環(huán)境使得象張慶這樣的在增加企業(yè)適應(yīng)性方面有重要作用的“成功的管理者”有了更多的晉升機(jī)會。而成功型管理者得到的提升，雖然他人對晉升會有所疑惑，但他的貢獻(xiàn)往往是他人所看不到的成功的管理者”的貢獻(xiàn)則主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的建立和維護(hù)方面，這一貢獻(xiàn)則是無形的，無法以數(shù)量衡量，其價值的體現(xiàn)通常也需要較長的時間，并且其活動常常發(fā)生在企業(yè)外部，因此不易被察覺。事實上，由于這種無形貢獻(xiàn)通常難于考核，企業(yè)往往低估“成功的管理者”的貢獻(xiàn)。例如，案例中的張慶在建立和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系方面的工作就不僅沒有得到認(rèn)可，甚至還被視為“濫用吃喝”，而實際上，分部的效益能夠起死回生與張慶善于“拉關(guān)系”是密不可分的。因此，認(rèn)為“成功的管理者”只會玩弄“政治技巧”、沒有真才實干，常常是一種誤解。實際上，這通常是由于沒有對“成功的管理者”的無形貢獻(xiàn)進(jìn)行有效評估所導(dǎo)致的一種評價偏差。（三）實戰(zhàn)經(jīng)驗銷售部門是公司的龍頭，是公司最直接的效益實現(xiàn)者，在公司中具有舉足輕重的地位。銷售工作的成功與否直接決定公司的成敗。公司的各項工作最終是以市場為檢驗標(biāo)準(zhǔn)，而銷售時實現(xiàn)公司目標(biāo)至關(guān)重要的一環(huán)。區(qū)域部門化銷售經(jīng)理A地區(qū)區(qū)域主管B地區(qū)區(qū)域主管C地區(qū)區(qū)域主管銷售員銷售員銷售員本公司銷售組織模式地域型銷售組織模式銷售部的結(jié)構(gòu)因銷售方式不同而不同，銷售方式以推銷為主的銷售部的結(jié)構(gòu)就不同于專業(yè)銷售的銷售結(jié)構(gòu)，專業(yè)銷售的銷售部的結(jié)構(gòu)較以推銷為主的銷售部的結(jié)構(gòu)更密集、更深入、更龐大。所以在專業(yè)銷售的銷售部的組織模式中，總部可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，使得地區(qū)主管參與決策，且每個地區(qū)都是一個相對獨立的單位，每個主管都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動。在四個人選當(dāng)中，西安分部主管張慶曾在分部工作，在負(fù)責(zé)西安地區(qū)的業(yè)績成績來看，他不僅有技術(shù)能力、銷售能力，而且在西安分部的改革取得明顯的成效，并且在分部里也積累不少管理經(jīng)驗，所以對張慶以后在總部擔(dān)任銷售部經(jīng)理進(jìn)行決策提供了實地經(jīng)驗。職能部門化在現(xiàn)在營銷組織中，通常有兩大職能部門：一為銷售部，二為市場部，其中銷售部在營銷組織中的作用主要是：銷售部門直接與市場和消費者聯(lián)系，它為市場分析及定位提供依據(jù)；通過一系列銷售活動可以配合市場部的營銷策略組合；市場部通過銷售成果檢驗營銷規(guī)劃，擬定競爭性營銷策略，制定新的營銷規(guī)劃。銷售是企業(yè)活動的中心，銷售部是公司“沖在最前沿的戰(zhàn)士”，在瞬息萬變的市場上，銷售是連接企業(yè)與顧客之間的紐帶，不斷地進(jìn)行著創(chuàng)造性的工作，為企業(yè)帶來利潤，并不斷地滿足顧客的各種需要。銷售部在公司整體營銷工作中承擔(dān)的核心工作是銷售和服務(wù)。所以從這方面也可以看出張慶在一線作戰(zhàn)經(jīng)驗為以后決策的重要性。而張慶在與客戶的應(yīng)酬過程中不免會有吃喝，但這并不代表他的業(yè)績?nèi)窟@個，如果公司的產(chǎn)品不好，沒有客戶愿意與公司合作來損害他們的利益。與客戶的交往過程中，不僅滿足了客戶的需求，也可以收集到市場一線信息來利于市場調(diào)研工作。從基層做起的張慶對于市場的靈敏度比其余人選強(qiáng)，知道市場機(jī)會以及面臨的威脅，而身為副經(jīng)理的于多和胡波對基層市場的了解較不實際，與顧客的接觸少，無法客觀地提交需求分析以及銷售預(yù)測。從這一方面又可看出，張慶同時可以彌補(bǔ)于多的劣勢過分熱心和樂觀態(tài)度恐無法進(jìn)行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。三、對公司發(fā)展據(jù)本公司的發(fā)展，每年的銷售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增，現(xiàn)在公司的發(fā)展處于起飛成長期。成長期公 司 發(fā) 展DevelopmentCycle在成長階段中，企所欠缺的就是內(nèi)部控制的人才，通常有三組的內(nèi)部控制，其中有一組內(nèi)部控制就是銷售、市場、大客戶服務(wù)。銷售部、市場部、服務(wù)部之間的協(xié)作是密不可分的，市場管戰(zhàn)略、銷售管產(chǎn)品、大客戶服務(wù)管渠道，部門之間的溝通和協(xié)作如果做得不好，內(nèi)部控制就做得不好。銷售經(jīng)理作為公司的中層干部，應(yīng)該具有好的平行溝通能力，而于多卻遭到許多部門的負(fù)責(zé)人的反對，因為他不善于溝通，做事專斷，同樣地，胡波雖然與下級的關(guān)系良好，卻太過心軟，將一些表現(xiàn)欠佳的銷售員留在公司，以致平行的財務(wù)部門對于胡波的這種行為意見很大。而作為分管機(jī)構(gòu)主管的張慶，對新興產(chǎn)業(yè)的電子市場有著較好的靈敏度，又加之與客戶之間的聯(lián)系密切，市場部及服務(wù)部的負(fù)責(zé)人可以從他的市場報告以及客戶需求中制定出完美的戰(zhàn)略。如今企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對職業(yè)經(jīng)理人有三個層面的要求，第一個層面就是初級職業(yè)經(jīng)理人的要求，即要求技術(shù)性比較強(qiáng)、吃苦耐勞就可以了；第二層面即為中級職業(yè)經(jīng)理人，他別于初級經(jīng)理人，主要是以整體的素質(zhì)、經(jīng)驗、運作和理論的能力，尤其是控制和執(zhí)行力；第三個層次就是核心決策層，反映的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題。現(xiàn)在，本公司所處的中層危機(jī)主要是中級職業(yè)經(jīng)理人的要求。從余世維的贏在職業(yè)化，了解到職業(yè)化包括技能、形象、態(tài)度、道德，而一般公司職業(yè)經(jīng)理人的人數(shù)其實最多也只有一半?，F(xiàn)在對于多、胡波以及張慶的四點職業(yè)化打分，每點25分?？偡殖^85分以上的才能算得上真正的職業(yè)經(jīng)理人，如果分項的得分最高與最低超過15分以上，也不符合職業(yè)經(jīng)理人的條件。評 職業(yè)化 分人 選技能形象態(tài)度道德總分備注（最高最低相差）于多251510257515胡波152020258010張慶25161725839根據(jù)三人在活動中的表現(xiàn)，制作如上的表格，當(dāng)然這前提是三人的道德都滿分的情況下。首先，從于多講起，他的技能得到了滿分，但在形象和態(tài)度方面卻不近人意，技能和態(tài)度相差甚至15分以上，并不符合職業(yè)經(jīng)理人的條件；第二，胡波的條件與標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)相差不大，形象和態(tài)度方面與張慶也是不相上下的，備注的分?jǐn)?shù)相差也達(dá)到十分。第三，張慶的分?jǐn)?shù)雖然也未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也與胡波的總分也僅相差3分，但是技能方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過胡波。所以，他們的具備做管理干部的能力還有所欠缺，但是不稱職的經(jīng)理人事實上不少，三人的能力從不足的部分形成擬補(bǔ)?，F(xiàn)在，只能從三人中選取綜合力比較強(qiáng)的張慶，讓于多的技能和胡波的溝通與張慶的綜合形成牢固的三角形。以上我們已可以看出張慶是那個適合的人選，目前缺少的是應(yīng)該如何合理的發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，留住企業(yè)所需要的人才；如何建立高效的營銷團(tuán)隊，培養(yǎng)后備力量，形成人才梯隊，防止再發(fā)生類似問題。我們將從以下幾個方面進(jìn)行分析：（一） 做好溝通溝通始終貫穿在職業(yè)經(jīng)理人生涯中的相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。通常，能干的人，特別自己個性很強(qiáng)、能干的人，往往跟上司的溝通存在著一定的障礙，過多地突出自我，這也是于多最經(jīng)常犯的毛病，同時，于多出現(xiàn)最嚴(yán)重的問題就是跟平級溝通有問題，就是說大家的權(quán)力相當(dāng)，那么各個職能部門互相協(xié)調(diào)的時候，經(jīng)常是本位主義居多，為了自個兒部門的利益經(jīng)常在打。在這樣的協(xié)調(diào)中，胡波的本位主義凸顯，為了維護(hù)自己的部門成員，不顧財務(wù)部的財務(wù)狀況，浪費資源；于多則凸顯在與市場部的矛盾上，他過于樂觀的態(tài)度，使得他呈交的報告數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，從而市場部就無法制定出符合市場的戰(zhàn)略，服務(wù)部也無法尋求出客戶的來源渠道。 所以作為一個真正完善的職業(yè)經(jīng)理人，必須得學(xué)會三項溝通上級、橫向、下級，而且橫向溝通不只是部門間的平行溝通，甚至延伸到跟客戶溝通、跟政府溝通、跟社會溝通的一個全方位的溝通。所以這個溝通當(dāng)中是一個職業(yè)經(jīng)理人核心競爭力的一個體現(xiàn)。從于多、胡波和張慶三人中，可以看到具備較全面的溝通力的是張慶，他相較于其余兩人，各項溝通相對均衡，于多與下級和橫向溝通的問題較為嚴(yán)重，胡波則出現(xiàn)了與上級和橫向溝通的問題，所以，將張慶升為經(jīng)理，以于多和胡波為輔的副經(jīng)理的干部結(jié)構(gòu)，使得三人的對外溝通形成互補(bǔ)。沒有不好的人，只有不好的管理者。于多具有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，我們可以避免用權(quán)威壓他，防止于多憤而辭職離開公司。相反我們嘗試?yán)脧垜c的優(yōu)秀的交際能力在以后使張慶和于多成為良好的工作伙伴。并讓上級給于多加入更多得期望值，留住于多：（1）.先把他的過去不足跟他分析,也告訴他這種行為無論在何種公司都可能造成危害-(設(shè)立入門難度)。（2.）也告訴他,根據(jù)經(jīng)驗,你的確不是非常適合我們的工作職位要求-(讓他知道自己的弱點已經(jīng)很嚴(yán)重了)。（3.）但是由于公司經(jīng)過對你的全面分析,覺得你還是難得的人才。所以覺得非常珍惜你這個人才，并且可以完全讓你去做喜歡的工作-(讓他覺得公司有點另類特別會尊重人。這是根據(jù)他的性格考慮的，也讓他對公司更加的尊重)（4.）但是你應(yīng)該學(xué)會如何怎么穩(wěn)定與改進(jìn)自己的缺點-(高期望值,正確的引導(dǎo)) 。 而胡波這時的生性平和與看淡名利的性格，則減少了公司若選擇張慶的困難。同時兩個副部之間也會減少摩擦。另外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極采取措施，幫助員工消除對張慶的誤解，以保證其才華能夠得到充分施展。為此企業(yè)宜大力營造氛圍，使員工認(rèn)識到“成功的管理者”的特殊價值，幫助其盡快建立威信，以促進(jìn)企業(yè)管理活動的有效開展。（二）人才的培養(yǎng)企業(yè)的人才梯隊建設(shè)是整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展、獲得競爭優(yōu)勢的源動力，但是培養(yǎng)人才是一項艱巨的任務(wù)，這需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，需要其調(diào)動整個企業(yè)各個方面的力量來進(jìn)行推動，人才的儲備和培養(yǎng)是長期、系統(tǒng)的工程，需要從員工招聘、員工培訓(xùn)、崗位配置管理、員工關(guān)系管理等方面綜合努力，才能取得比較理想的管理效果。唯有如此，企業(yè)的人才梯隊建設(shè)才能切實的發(fā)揮其應(yīng)有的作用。S公司目前沒有儲備人才，首先要做的就是選擇培養(yǎng)對象，銷售部的于多和胡波正可以作為培養(yǎng)對象，其他部門也要看他們平時的業(yè)績，工作表現(xiàn)挑選一些出來培養(yǎng)以備不時之需，就下來就要明確的是人才培養(yǎng)目標(biāo)，即企業(yè)要明確要將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成什么的人才。只有人才培養(yǎng)目標(biāo)明確了，才能夠根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)來建立人才通道、選擇培養(yǎng)方式，并在最終評價培養(yǎng)對象是否達(dá)到了培養(yǎng)的目的。一般來講，培養(yǎng)目標(biāo)的確立有主要依靠下列兩個因素的確立：（1）企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。唯有企業(yè)自身戰(zhàn)略規(guī)劃基本確立，才能明確企業(yè)人才培養(yǎng)的方向性。（2）量化的人才標(biāo)準(zhǔn)的確立。企業(yè)人才培養(yǎng)方向確立之后，還必須解決的問題就是人才標(biāo)準(zhǔn)的量化問題，僅有人才培養(yǎng)的目標(biāo)，而缺少量化的人才衡量標(biāo)準(zhǔn)，仍無法最終確立企業(yè)的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。確定培養(yǎng)目標(biāo)后，根據(jù)不同類型人才的培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)對象的具體特點選擇合適的培養(yǎng)方式就成了需要重點考慮的問題。對于人才培養(yǎng)方式的選則，需要注意的是：（1）組織結(jié)構(gòu)的支持。對被培養(yǎng)對象進(jìn)行培養(yǎng)，必須要一定提供的培養(yǎng)環(huán)境，這就需要組織根據(jù)企業(yè)的實際情況對組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)體系以及業(yè)績評價體系等做出一定的調(diào)整，以確保各種培養(yǎng)方式得以順利的實施。（2）培養(yǎng)效果的評定。采用不同的培養(yǎng)方式后需要考慮的一個重點問題就是培養(yǎng)效果的評估。唯有對建立、完善了不同培養(yǎng)方式的效果評估方法，才能切實的使各種培養(yǎng)方式發(fā)揮作用。一個企業(yè)部門發(fā)展與管理對企業(yè)的整體發(fā)展起著關(guān)鍵作用，我們首先就要清楚部門管理需要做哪些方面的內(nèi)容，如圖所示：部門管理目標(biāo)管理時間管理行為管理溝通交流培訓(xùn)管理團(tuán)隊管理知道要做什么了，就要著重去培養(yǎng)他們這方面的能力了，其中最重要的就是團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)管理了，那么就要鎖定在四個方面：對項目深度理解能力、與人溝通深度的能力、處理突發(fā)事件的能力、事件發(fā)生的遇見能力，只要這四個方面培養(yǎng)好了，相信他們是可以獨當(dāng)一面的。對于一個企業(yè)而言，單單培養(yǎng)干部級也是不行的，還需要有優(yōu)秀的員工，作為管理者應(yīng)知道不是所有的優(yōu)秀人才都會一直忠誠于企業(yè)，如果企業(yè)提供的激勵機(jī)制、成長路徑不能與之匹配，他們一經(jīng)發(fā)覺前途并不明朗時，便會萌生去意。如果企業(yè)平時將一切均寄望在優(yōu)秀人才身上，一旦某些關(guān)鍵崗位的人才離職，企業(yè)往往出現(xiàn)青黃不接的人才斷層，陷入被動和困境。就像此次楊帆的離職，竟沒人能馬上頂替上。因此，注重對全體員工的培養(yǎng)和開發(fā)尤其重要。不能因為害怕員工接受培訓(xùn)后，會帶著企業(yè)的心血和經(jīng)驗轉(zhuǎn)投別的公司，而用消極的態(tài)度和行為對待員工培訓(xùn)的投入。許多公司的人才保留實踐證明，培訓(xùn)是保持員工隊伍穩(wěn)定的重要舉措之一。在培養(yǎng)與開發(fā)員工過程中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬中有表現(xiàn)卓越的人才，應(yīng)立刻善加運用，正所謂好刀用在刀刃上。在人才使用上要注意以下幾點：一是視他們?yōu)槟愎芾硭缴系囊豁椞魬?zhàn)。在你的管理經(jīng)驗中，他們甚至把你看成個人奮斗的目標(biāo)。而在卓越人才眼里，你只是代表一個職位、一個虛銜，并不表示你的才干比所有人優(yōu)秀。要他們?nèi)犇愕?，是件頗為困難的事。（例如，于多目中無人，想讓他聽點別人的意見是頗為困難的，那作為管理者就必須以此挑戰(zhàn)自己，耐心引導(dǎo)他。）二是鼓勵他們公開討論自己的觀點和建議。此舉能增加他們對你的信任，以及對公司的歸屬感。當(dāng)他們感到提的建議受到你的重視時，為了有所表現(xiàn)，必然會更加樂于創(chuàng)新。三是贊賞他們的突出表現(xiàn)，不要害怕他們因此被“寵壞”。（如胡波是具有這個特征的，管理者可以從他身上學(xué)點經(jīng)驗。）因為對他們所做出的貢獻(xiàn)毫不吝嗇地加以認(rèn)可和鼓勵，會使他們更有信心和動力；相反，如果你態(tài)度冷漠，會使他們敏感地認(rèn)為你是在嫉妒，會挫傷他們的創(chuàng)造性和工作熱情，為免功高蓋主，招你猜忌，待有機(jī)會另謀高就。四是推薦他們學(xué)習(xí)有幫助的課程?！皩W(xué)習(xí)如逆水行舟，不進(jìn)則退”，要讓他們有時間學(xué)習(xí)新知識，這樣才能保證他們不斷接受新事物，了解未知世界，不斷超越自己。當(dāng)然，我們這里所說的培養(yǎng)員工并不特指銷售部，而是針對整個企業(yè)的員工而言。另外，在培養(yǎng)人才的過程中對“忌才”行為應(yīng)引以為戒，面對優(yōu)秀人才，切忌有以下行為：一是視卓越人才為威脅。這是缺乏自信的表現(xiàn)，也顯示你還不是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者。二是常以太忙為借口，逃避與他們見面商討公事。沒有信心的人明知有的下屬才能比自己優(yōu)秀，故意把自己裝成大忙人，逃避現(xiàn)實。這種自欺欺人的做法有害無益。三是對他們的意見，淡而處之，或吹毛求疵。一方面歡迎下屬提出意見；另一方面卻將他擱置一旁，你得到的結(jié)果將是失敗的，聰明的下屬不會再將好的建議提交給你，也不會再視你為領(lǐng)導(dǎo)，因為他們不屑與你們這種行為的人“共事”。四是將他們的成就占為己有。這是作為領(lǐng)導(dǎo)者最常見的錯誤，亦即所謂“邀功”。領(lǐng)導(dǎo)者把所有功勞歸于自己，抹煞下屬自己的努力。久而久之，不但領(lǐng)導(dǎo)的形象破壞殆盡，而且也沒有人再愿意多加一勁兒，“不求有功、但求無過”的氣氛會充斥整個團(tuán)隊中。（三）建設(shè)人才梯隊 人才梯隊建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當(dāng)這批人才變動后能及時補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人