企業(yè)核心員工流失影響因素分析及對(duì)策研究

企業(yè)核心員工流失影響因素 分析及對(duì)策研究 摘 要 I 摘 要 隨著市場(chǎng)競爭的全面展開和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化，企業(yè)核心員工作為一種維系企業(yè)發(fā)展命運(yùn)的可流動(dòng)要素，其競爭日趨激烈。核心員工的供需缺口以及全球化和信息化的不斷深入，為核心員工的流動(dòng)創(chuàng)造了需求并提供了可能。如何對(duì)核心員工進(jìn)行有效管理，建立良性、健康的流動(dòng)體系，成為當(dāng)前企業(yè)關(guān)注的首要問題。 本文在總結(jié)前人理論分析的基礎(chǔ)上，主要從人力資源管理的視角出發(fā)，站在企業(yè)微觀的角度，采用理論研究與實(shí)證研究相結(jié)合的方法，分析闡述了核心員工流失的影響因素及管理對(duì)策。 本研究首先 通過核心員工內(nèi)涵和特征的分析，構(gòu)建了基于企業(yè)核心需求的核心員工識(shí)別模型，并指出了核心員工識(shí)別的誤區(qū)。隨后，以核心員工流失的推力拉力模型為依托，從組織因素、個(gè)人因素和社會(huì)因素三個(gè)層面對(duì)流失的影響因素進(jìn)行了系統(tǒng)分析，并據(jù)此判定核心員工做出流出意愿的可能。核心員工的流出決定是在四種力的共同作用下做出的，其中組織因素和個(gè)人因素對(duì)流出意愿的影響較大，社會(huì)因素由于企業(yè)往往難以掌控和施加影響，本文并未贅述。 接下來分別從消極和積極的角度闡述了核心員工流失的可能影響，重點(diǎn)論述了應(yīng)對(duì)核心員工流失的管理對(duì)策。核心員工流失的消極 影響是主要的也是顯而易見的，但從辯證的角度考慮，核心員工流失也有一定的積極意義。因此，形成合理、良性的流動(dòng)體系是企業(yè)管理的重點(diǎn)。 在流失對(duì)策的研究方面，本文強(qiáng)調(diào)對(duì)核心員工的管理應(yīng)本著“疏強(qiáng)于堵”的原則，采取“河式”管理的方法，把流入前預(yù)防、企業(yè)中保留、流出后溝通三個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來，形成流程式管理。流程式的管理意味著從源頭上保證入職者與企業(yè)的契合性，入職后采取人性化的管理措施加大企業(yè)對(duì)員工的吸引力，當(dāng)核心員工去意已決的時(shí)候，積極地實(shí)施流出后的溝通管理而非強(qiáng)加阻攔，以達(dá)到“留人先留心”的目的。這部分是全文的落 腳點(diǎn)，也是本文研究總結(jié)出的新見解。 最后，嘗試?yán)脗€(gè)案，采取問卷調(diào)查與人員訪談相結(jié)合的方法，對(duì)目標(biāo)公司的核心員工流失的影響因素作了整體分析和比較分析，用實(shí)證分析的方法驗(yàn)證了本文所提出的相關(guān)理論，并為該公司提供了相關(guān)人力資源管理建議。 關(guān)鍵詞： 核心員工，員工流失，影響因素，對(duì)策 ABSTRACT I ABSTRACT As the full development of market competition and the globalization of economic development, key employees as a flowing element to maintain the fate of enterprises are being competed fiercely. The shortage in supply-and-demand of key employees and the globalization and information technology continuing to deepen, makes demand and provides the possibility for the movement of key employees. How to make effective management to key employees and to establish a positive and healthy flowing system, is the main problem for current enterprises. On the basis of preceding theoretical analysis, this paper from human resources management and micro-enterprise perspective, using the combination of theoretical research and empirical research, analyzes and expounds the key employees turnover causes and countermeasures. Firstly, from the analysis of key employees connotation and characteristics, the study establishes a key-employees model on the basis of key demand of enterprises, and noted that mistaken in recognizing. Subsequently, supported by a push-pull model on key employees turnover, the paper systematically analyzes the turnover causes from the organizational factors, personal factors and social factors, and then judges the possibility of outflow. The decision of outflow by key employees is influenced by four forces. Organizational factors and personal factors will affect larger, while social factors are always difficult to control, this paper does not discuss further. Next from negative and positive perspective expounds the possible influence of key employees turnover respectively and then discusses the countermeasures particularly. The negative influence of key employees turnover is mainly and obviously, but from a dialectical point of view, there is positive significance too. ABSTRACT Therefore, forming a rational and benign flowing system is the focus of management. In response to the countermeasures of outflow, this paper emphasizes the principle of “dredging better than blocking”, which can be called “river-like” management. The method means that the combination of prevention before inflow, reservation in enterprises and communication after outflow, which also can be called “process-management”. The process-management means from the source to ensure that recruits and enterprise agreement, to draw more attention to employees through the humanized measures. When key employees make up the minds to leave, take measures to communicate with them rather than obstruct them to reach the purpose of “saving heart prior to keeping body”. This part is the stopover of the full text, as well as the new ideas concluded. Finally, trying to take the case to do a questionnaire survey and interviews, the author makes an overall analysis and comparative analysis for the influence factors of a special company. With the method of empirical analysis, the research testifies the relevant theories, and provides the company with the related advice of human resources management. Key words: key employees, employees turnover, turnover causes, countermeasures 目 錄 VI 目 錄 1.緒論 . 1 1.1 研究的背景及意義 . 1 1.2 研究的內(nèi)容及基本思路 . 1 1.3 本文的創(chuàng)新點(diǎn) . 5 1.4 局限性及待深入研究的問題 . 5 2.研究的理論基礎(chǔ)綜述 . 6 2.1 員工流動(dòng)理論 . 6 2.1.1 主要理論簡述 . 6 2.1.2 圖示 . 10 2.2 員工流失理論模型 . 11 2.3 核心員工理論 . 17 2.3.1 20/80 原理 . 17 2.3.2 國外關(guān)于核心員工的代表性理論研究 . 17 3.核心員工的界定 . 19 3.1 核心員工的內(nèi)涵與特征 . 19 3.1.1 核心員工的內(nèi)涵 . 19 3.1.2 核心員工的特征 . 20 3.2 核心員工的識(shí)別誤區(qū)與方法 . 22 3.2.1 核心員工的識(shí)別誤區(qū) . 22 3.2.2 核心員工的識(shí)別方法 . 22 4.核心員工流失影響因素分析 . 27 4.1 核心員工流失的推力拉力模型 . 27 4.1.1 模型的建立與解釋 . 27 4.1.2 模型圖示 . 28 4.2 影響模型的因素分析 . 28 目 錄 VII 4.2.1 組織因素 . 28 4.2.2 個(gè)人因素 . 30 4.2.3 社會(huì)因素 . 31 5.核心員工流失對(duì)策 . 32 5.1 核心員工流失的影響 . 32 5.1.1 核心員工流失的消極影響 . 32 5.1.2 核心員工流失的積極影響 . 37 5.2 應(yīng)對(duì)核心員工流失的措施 . 37 5.2.1 核心員工流入前的預(yù)防管理 . 38 5.2.2 核心員工的保留管理 . 40 5.2.3 核心員工流出后的溝通管理 . 49 6.實(shí)例調(diào)查分析 大連 TJ 物流公司 . 52 6.1 TJ 公司簡介 . 52 6.2 調(diào)查問卷的發(fā)放 . 53 6.2.1 問卷的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 . 53 6.2.2 問卷的發(fā)放 . 53 6.3 核心員工流失影響因素的整體分析 . 55 6.4 核心員工流失影響因素的比較分析 . 56 6.5 TJ 公司核心員工管理建議 . 59 7.結(jié)束語 . 61 附 錄 . 62 參 考 文 獻(xiàn) . 64 后 記 . 67 1緒論 1 1.緒論 1.1 研究的背景及意義 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和中國入世的挑戰(zhàn)，企業(yè)之間的人才競爭愈加激烈，而人才的離職和就業(yè)觀念也進(jìn)一步開放，這無疑會(huì)使跳槽變得更加頻繁，人才流失將進(jìn)一步擴(kuò)大。而這種人才流失的行業(yè)范圍也是不斷擴(kuò)展的，它幾乎涵蓋了任何一個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域。 古人云：“得賢者昌，失賢者亡”，企業(yè)也是如此。尤其是在當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大背景下，許多企業(yè)開始感到面臨的最大威脅和困擾就是人才的流失。 美國管理評(píng)論雜志（ Management Review）報(bào)道指出，今天企業(yè)的兩大挑 戰(zhàn)，一個(gè)是吸納穩(wěn)定性高的員工，另一個(gè)則是留住能力強(qiáng)、位居關(guān)鍵的員工?，F(xiàn)代管理大師彼得德魯克 （ P Druker） 曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人?！倍皇兰o(jì)最珍貴的，的確是人才。雖然從一定意義上說，企業(yè)中所有的員工人人都是不可或缺的，每個(gè)人都是企業(yè)大廈的一塊磚一片瓦，但其中核心員工的作用尤為重要。因此，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注、重視核心員工。 在以核心員工為維系的企業(yè)中，核心員工流失也意味著企業(yè)核心競爭力的流失。核心員工流失不僅會(huì)帶走企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，而且還會(huì)增加企業(yè)人力資源的重置成本，干擾企業(yè)工作業(yè)績 ，破壞企業(yè)凝聚力，影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等。而如果發(fā)生核心員工規(guī)模性流失現(xiàn)象，則有可能對(duì)企業(yè)造成致命打擊，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。如何對(duì)核心員工流失進(jìn)行管理，找出其流失的影響因素，將流失率降低到適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，成為眾多企業(yè)亟待解決的問題。 1.2 研究的內(nèi)容及基本思路 對(duì)員工流失的研究可以從經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、人力資源管理等多個(gè)學(xué)科的角度進(jìn)行研究。本文的研究主要是從人力資源管理的角度，從企業(yè)微觀的角度來企業(yè)核心員工流失影響因素分析及對(duì)策研究 2 探討這一課題。在立意上，主要通過對(duì)核心員工流失影響因素的分析，來有針對(duì)性地提出應(yīng)對(duì)核心員工流失的對(duì)策，并試圖利用個(gè)案，從實(shí)證角 度給理論以分析和支持，希望能給企業(yè)管理者提供一些有價(jià)值的參考與借鑒。 員工流失屬于勞動(dòng)力流動(dòng)的范疇。勞動(dòng)力流動(dòng)又可分為勞動(dòng)力的地理流動(dòng)、職業(yè)流動(dòng)和社會(huì)流動(dòng)。員工流出（如圖 1-1）含多種類型，其中自愿流出為本文討論的對(duì)象。（如圖 1-2） 勞 勞動(dòng)力地理流動(dòng) 勞動(dòng)力代際職業(yè)流動(dòng) 動(dòng) 力 勞動(dòng)力職業(yè)流動(dòng) 企業(yè)內(nèi)部流動(dòng) 流 個(gè)人職業(yè)流動(dòng) 流入企業(yè) 動(dòng) 勞動(dòng)力社會(huì) 流動(dòng) 企業(yè)外部流動(dòng) 流出企業(yè) 圖 1-1 企業(yè)雇員流失在勞動(dòng)力流動(dòng)中的地位 1 與組織解除契約關(guān)系（如辭職、自動(dòng)離職） 自愿流出 未與組織解除 契約關(guān)系（如第二職業(yè)、主動(dòng)型在職失業(yè)） 雇 員 與組織解除契約關(guān)系（如解雇、開除、結(jié)構(gòu)性裁員） 流 非自愿流出 出 未與組織解除契約關(guān)系（如被動(dòng)型在職失業(yè)） 自然流出（如退休、工傷、死亡等） 圖 1-2 雇員流出分類 2 本文主要分為七個(gè)部分： 第一部分，緒論。這一部分對(duì)本文研究的背景、意義以及思路進(jìn)行闡述，同時(shí)指出本文的創(chuàng)新點(diǎn)和待深入研究的問題。 1緒論 3 第二部分，理論基礎(chǔ)綜述 。包括員工流動(dòng)、流失理論和國內(nèi)外有代表性的核心員工理論。 第三部分，核心員工的界定。這一部分通過核心員工內(nèi)涵和特征的分析，提煉出核心員工的識(shí)別方法 ,并指出核心員工識(shí)別的誤區(qū)。 第四部分，核心員工流失影響因素分析。本部分構(gòu)建了關(guān)于核心員工流失的推力拉力模型，來判定核心員工流出的可能意愿，并分析了影響模型的組織因素、個(gè)人因素和社會(huì)因素。 第五部分，核心員工流失對(duì)策。首先分別從消極和積極的角度闡述了核心員工流失的可能影響，隨后提出了應(yīng)對(duì)核心員工流失的措施，強(qiáng)調(diào)對(duì)核心員工的管理應(yīng)把流入前預(yù)防、企業(yè)中保留、流出后溝通 三個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合起來，形成“河式”的過程管理。 第六部分，實(shí)例調(diào)查分析。應(yīng)用問卷法和訪談法，對(duì)大連 TJ 公司員工流失影響因素進(jìn)行了分析闡述，并提供了相關(guān)管理建議。 第七部分，結(jié)論。是對(duì)本文所有觀點(diǎn)和內(nèi)容的總結(jié)。 基本思路如圖 1-3： 企業(yè)核心員工流失影響因素分析及對(duì)策研究 4 圖 1-3 本文研究框架圖 問題的提出 理論綜述 本文研究內(nèi)容 核心員工界定 核心員工流失影響因素分析 影響流失的推力拉力模型 影響模型因素分析 核心員工流失對(duì)策 流失影響 流失措施 實(shí)例調(diào)查分析 總結(jié) 1緒論 5 1.3 本文的創(chuàng)新點(diǎn) 本文在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，自行設(shè)計(jì)了一套核心員工識(shí)別模型，并利用個(gè)案初步進(jìn)行了驗(yàn)證分析。 在核心員 工流失的對(duì)策研究方面，提出了核心員工的“河式”管理理念，即對(duì)核心員工的管理不能單純強(qiáng)調(diào)保留，應(yīng)采取流程式管理，重“疏”而非“堵”，管理策略以“攻心為上”。 1.4 局限性及待深入研究的問題 核心員工流失問題是一個(gè)正在興起的研究領(lǐng)域，有很多問題值得深入探討。受觀察的視角、研究的深度、個(gè)人水平及論文篇幅等限制，對(duì)該問題的研究和分析尚存在一定程度的局限和有待部分的深入。主要有以下幾個(gè)方面： （ 1）核心員工流失現(xiàn)象普遍存在于各類企業(yè)中，國有企業(yè)、民營企業(yè)、私營企業(yè)、跨國公司等核心員工流失的原因及對(duì)策可能會(huì)存在不同，本 文并未對(duì)此加以區(qū)分，只是為廣義上的企業(yè)核心員工流失提供一些借鑒。 （ 2）員工流失既有主動(dòng)流失也有被動(dòng)流失，被動(dòng)流失（如裁員）主要由企業(yè)做出，往往容易掌控；而主動(dòng)流失常帶有不可預(yù)見性，造成一定損失且難以控制。本文研究的是主動(dòng)流失現(xiàn)象。 （ 3）員工流失既有顯性流失也有隱性流失（如消極怠工、主動(dòng)性在職失業(yè)等），本文側(cè)重研究顯性流失。 1 謝晉宇、王英、張?jiān)偕浩髽I(yè)雇員流失 原因、后果與控制，經(jīng)濟(jì)管理出版社， 1999 年 4月，第 1版， P14 2 謝晉宇、王英、張?jiān)偕浩髽I(yè)雇員流失 原因、后果與控制，經(jīng)濟(jì)管理出版社， 1999 年 4月，第 1版， P14 企業(yè)核心員工流失影響因素分析及對(duì)策研究 6 2.研究的理論基礎(chǔ)綜述 2.1 員工流動(dòng)理論 2.1.1 主要理論簡述 所謂員工流動(dòng)理論，是指在提取影響員工流動(dòng)的重要因素而忽略次要因素的基礎(chǔ)上，對(duì)員工流動(dòng)原因、過程等進(jìn)行的分析 論證。對(duì)于企業(yè)員工的流動(dòng)，國內(nèi)外學(xué)者做了不少的研究工作，主要理論有以下幾種： （ 1）勒溫的場(chǎng)論 美國著名心理學(xué)家勒溫認(rèn)為：個(gè)人能力和條件與他所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績效，個(gè)人工作績效與個(gè)人能力、條件及所處環(huán)境之間存在著一種類似物理學(xué)中的場(chǎng)強(qiáng)函數(shù)關(guān)系。由此他提出了個(gè)人與環(huán)境關(guān)系的公式： B=f( p ， e ) （ 2.1） 其中： B 為個(gè)人績效； p 為個(gè)人能力和條件； e 為所處環(huán)境 該函數(shù)表示，一個(gè)人所能創(chuàng)造的績效，不僅與他的能力素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境有密切關(guān)系。如果一個(gè)人 處于一個(gè)不利的環(huán)境之中（如專業(yè)不對(duì)口、人際關(guān)系惡劣、辦公條件差、心情不舒暢、工作待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識(shí)和人才等），則很難激勵(lì)其發(fā)揮才智，自然也就很難取得應(yīng)有的成績，實(shí)現(xiàn)其成就感。而且一般而言，個(gè)人對(duì)環(huán)境往往無能為力，為了追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，改變的方法只能是離開這個(gè)環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個(gè)更適宜的環(huán)境中去工作，這就是員工流動(dòng)。 （ 2）卡茲的組織壽命學(xué)說 美國學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了組織壽命學(xué)說。他通過大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線（如圖 2-1）。該曲線表明，一個(gè)科研組織也和人一樣， 有成長、成熟、衰退的過程，組織最佳年齡區(qū)為 1.5-5年。2研究的理論基礎(chǔ)綜述 7 超過 5 年，就會(huì)出現(xiàn)溝通減少、反應(yīng)遲鈍，即組織老化，解決方法是通過員工流動(dòng)對(duì)組織進(jìn)行改組?？ㄆ澋慕M織壽命學(xué)說從組織活力角度證明了人才流動(dòng)的必要性，同時(shí)也指出了人員流動(dòng)不宜過快。流動(dòng)間隔應(yīng)大于 2年，這是適應(yīng)組織環(huán)境和完成一個(gè)項(xiàng)目所需的下限時(shí)間。一般而言，人的一生流動(dòng) 7-8 次是可以的，流動(dòng)次數(shù)過多反而會(huì)降低效益。 值得指出的是，這一理論是針對(duì)科研組織提出來的，對(duì)企業(yè)組織不能生搬套用。 （ 3）庫克曲線 美國學(xué)者庫克，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，提出了創(chuàng)造 力發(fā)揮變化曲線（如圖 2-2），來對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行論證。庫克曲線是根據(jù)對(duì)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮的情況所作的統(tǒng)計(jì)繪出的。圖中 OA區(qū)表示研究生在 3-4 年的學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長情況； AB 表示研究生畢業(yè)后參加工作初期（ 1.5 年），第一次承擔(dān)任務(wù)的挑戰(zhàn)性以及新環(huán)境的激勵(lì)，促使其創(chuàng)造力加速成長； BC 區(qū)為創(chuàng)造力發(fā)揮峰值區(qū)，大約可保持 1 年左右，持續(xù)時(shí)間約為 0.5-1.5 年；最后進(jìn)入衰退穩(wěn)定區(qū) CE區(qū)，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個(gè)固定值。如圖 2-2 所示，創(chuàng)造力較強(qiáng)的時(shí)期大約有 4 年（ AD 區(qū)），在進(jìn)入 DE 區(qū)后，如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。然而人的一生就是在不斷開辟新工作領(lǐng)域的實(shí)踐中，激發(fā)和保持自己的創(chuàng)造力的。如果發(fā)覺在原組織的環(huán)境和工作內(nèi)容無法改變時(shí)，其只能選擇離開，到一個(gè)新的環(huán)境中去走下一個(gè) S 曲線。 （ 4）中松義郎的目標(biāo)一致理論 日本學(xué)者中松義郎在人際關(guān)系方程式一書中提出，處于群體中的個(gè)人，只有在個(gè)體方向和群體方向一致的時(shí)候，個(gè)體的才能才會(huì)得到充分發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會(huì)最大化。個(gè)人潛能的發(fā)揮與個(gè)人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了目標(biāo)一致理論。如圖 2-3所示，圖中 F 表 示一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力， Fmax 表示一個(gè)人潛在的最大能力，表示個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的夾角。三者之間的關(guān)系為： F=Fmax COS （ O 90） （ 2.2） 企業(yè)核心員工流失影響因素分析及對(duì)策研究 8 顯然，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時(shí)， =0， COS =1， F=Fmax ，個(gè)人潛能得到充分發(fā)揮；當(dāng)個(gè)人和組織目標(biāo)不一致時(shí)， 0， COS 1， F Fmax ，個(gè)人潛能得到抑制。中松義郎認(rèn)為，解決這一問題有兩種途徑： 第一，個(gè)人目標(biāo)主動(dòng)向組織目標(biāo)靠攏，或組織目標(biāo)向個(gè)人目標(biāo)方向靠近。個(gè)人要從實(shí)際出發(fā)，自覺改變自己的行為 方向，引導(dǎo)自己的志趣向組織方向轉(zhuǎn)移，并努力趨于一致。而企業(yè)一方則應(yīng)積極關(guān)心個(gè)人生活和心理，進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的指導(dǎo)和支持，使個(gè)體向群體方向轉(zhuǎn)化。不過，這樣做是相當(dāng)困難的?；蛴捎趦r(jià)值觀上的差異（對(duì)知識(shí)的尊重、對(duì)金錢的追求、對(duì)事業(yè)的忠誠等）難于彌合；或由于人際關(guān)系上的矛盾（任人唯親、排除異己、忌賢妒能等）難以克服；或由于業(yè)務(wù)努力方向上難于一致（專業(yè)不對(duì)口等）。總之，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差異難于在短期內(nèi)解決，因此，這條路的可取性不高。 第二，員工進(jìn)行流動(dòng)，流到與個(gè)人目標(biāo)比較一致的新組織中去。當(dāng)個(gè)人能夠流到一個(gè)個(gè)人目 標(biāo)與組織期望比較一致的企業(yè)的時(shí)候，員工就會(huì)如魚得水，個(gè)人積極性、創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，個(gè)人行為容易受到組織認(rèn)同和肯定，形成良性循環(huán)。 表 2-1 員工流動(dòng)主要理論 理論名稱 提出者 主要觀點(diǎn) 備注 勒溫的場(chǎng)論 美國心理學(xué)家勒溫 勒溫認(rèn)為：個(gè)人能力和條件與他所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績效，它們存在著一種類似物理學(xué)中的場(chǎng)強(qiáng)函數(shù)關(guān)系： B=f( p ， e ) 其中： B 為個(gè)人績效； p 為個(gè)人能力和條件； e為所處環(huán)境 如果一個(gè)人處于一個(gè)不利的環(huán)境之中，則很難取不利環(huán)境（如專業(yè)不對(duì)口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工作待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識(shí)和人才等） 2研究的理論基礎(chǔ)綜述 9 得 應(yīng)有的成績，改變的方法是離開這個(gè)環(huán)境，這就是員工流動(dòng)。 組織壽命學(xué)說 美國學(xué)者卡茲 卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了該學(xué)說，并調(diào)查統(tǒng)計(jì)出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線（如圖 2-1），該曲線指出：一個(gè)科研組織與人一樣也有成長、成熟、衰退的過程，組織最佳年齡區(qū)為 1.5 5 年。超過 5年，組織會(huì)老化，解決方法是通過員工流動(dòng)對(duì)組織進(jìn)行改組。 這一理論是針對(duì)科研組織提出來的，對(duì)企業(yè)組織不能生搬套用。 庫克曲線 美國學(xué) 者庫克 庫克根據(jù)對(duì)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況所做的統(tǒng)計(jì)，繪出一條曲線（如圖 2-2），說明創(chuàng)造力較強(qiáng)的時(shí)期大約有 4 年（ AD）。為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力，應(yīng)該及時(shí)變換工作部門和研究課題，即進(jìn)行研究人員的流動(dòng)。 該研究的統(tǒng)計(jì)對(duì)象為研究生、研究人員。 目標(biāo)一致理論 日本學(xué)者中松義郎 中松義郎認(rèn)為：個(gè)人潛能的發(fā)揮與個(gè)人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系：（如圖 2-3） F=Fmax COS （ O 90） 式中： F 表示一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力； Fmax 表示一個(gè)人潛在的最大能 力； 表示個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的夾角。 當(dāng) =0， COS =1， F=Fmax 時(shí)，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致，個(gè)人潛能得到充分發(fā)揮； 當(dāng) 0， COS 1， F Fmax 時(shí)，個(gè)人和組織目標(biāo)不一致，個(gè)人潛能得到抑制。 解決途徑：第一，個(gè)人目標(biāo)主動(dòng)向組織靠攏，或者組織向個(gè)人目標(biāo)方向靠近；第二，員工流動(dòng)到與個(gè)人目標(biāo)比較一致的新單位去。 企業(yè)核心員工流失影響因素分析及對(duì)策研究 10 2.1.2 圖示 圖 2-1 組織壽命曲線 1 B C A D E O 時(shí)間 1.5 年 1 年 1.5 年 3 年 4 年 圖 2-2 庫克曲線 2 組織內(nèi)的信息交流水平獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量 組織成立年限 1.5 2 3 4 5 組織最佳年齡 創(chuàng)造力發(fā)揮程度 2研究的理論基礎(chǔ)綜述 11 個(gè)人方向 Fmax 0 組織方向 F 圖 2-3 個(gè)人潛在能力的發(fā)揮同個(gè)人方向與群體方向夾角的關(guān)系 3 2.2 員工流失理論模型 （ 1）馬奇和西蒙模型 4 馬奇和西蒙（ March & Simon）模型又被稱為“參與者決定”模型，是提出的比較早且影響比較大的關(guān)于雇員流失的總體模型。 該模型實(shí)際上是由兩個(gè)模型共同構(gòu)成的。一個(gè)模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的合理性，其中員工對(duì)工作的滿意程度及其對(duì)企業(yè)間流動(dòng)的可能性的估計(jì)是兩個(gè)最重要的決定因素（如圖 2-4）；另一個(gè)模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的容易性，員工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們?cè)?意接受這些職位的程度這幾個(gè)因素是該模型中的決定因素。（如圖2-5） 企業(yè)核心員工流失影響因素分析及對(duì)策研究 12 圖 2-4 決定員工感覺到的流出的合理性因素 圖 2-5 雇員感覺到的流出的容易程度因素 （ 2）普萊斯模型 5 普萊斯（ Price)是美國對(duì)員工流失問題研究卓有成就的專家。普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型（如圖 2-6）。該模型指出，工 作滿意度和調(diào)換工作的機(jī)會(huì)是員工流失和其決定因素之間的中介變量。工作滿意度可以用來反映企業(yè)內(nèi)員工對(duì)企業(yè)持有好感的程度。得到工作的機(jī)會(huì)顯示出員雇員具有探索的傾向或嗜好 個(gè)人的視野 企業(yè)商業(yè)活動(dòng)層次 雇員可以看到的企業(yè)數(shù)量 參與者個(gè)人性格 雇員認(rèn)知的外部可供選擇的企業(yè)數(shù)目 雇員感覺到的流出企業(yè)的容易程度 自我感覺到的工作滿足程度 對(duì)工作關(guān)系的預(yù)知和把握 工作與其他各種角色的和諧性 雇員對(duì)工作的滿意感 企業(yè)規(guī)模 雇 員認(rèn)為流出是客觀需要 對(duì)企業(yè)內(nèi)部流入可能性的預(yù)期 2研究的理論基礎(chǔ)綜述 13 工在外部環(huán)境中角色轉(zhuǎn)換的可行性。普萊斯理論模型的前提條件是 :只有當(dāng)員工調(diào)換工作的機(jī)會(huì)相當(dāng)高，且員工對(duì)工作不滿意時(shí)才會(huì)導(dǎo)致流失。 + + - + + - +代表正相關(guān)關(guān)系 - -代表負(fù)相關(guān)關(guān)系 圖 2-6 普 萊斯模型 （ 3）莫布雷中介鏈模型 6 莫布雷（ Mobley）在馬奇和西蒙模型的研究基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出，由于不同類型的勞動(dòng)力所面對(duì)的勞動(dòng)力市場(chǎng)不同，他們對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)也不同，因而勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)其流失的影響就不同，從而建立了自己的關(guān)于員工流出選擇的理論模型。這一模型強(qiáng)調(diào)將流出作為一個(gè)選擇過程，并對(duì)把工作滿足與流出的關(guān)系直接作為員工流出的先兆的論點(diǎn)提出質(zhì)疑。 莫布雷認(rèn)為，應(yīng)該研究發(fā)生在員工工作滿意度與實(shí)際流出之間的行為和認(rèn)知過程，并用這種研究來代替對(duì)工作滿意度與流出關(guān)系的簡單復(fù)制。 工資 基礎(chǔ)交流 正規(guī)交流 集權(quán)化 感到滿意 流出 選擇機(jī)會(huì) 融合性 企業(yè)核心員工流失影響因素分析及對(duì)策研究 14 圖 2-7 莫布雷中介鏈模型 （ 4）擴(kuò)展的莫布雷模型 7 擴(kuò)展的莫布雷模型結(jié)合了前面幾種模型的內(nèi)容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復(fù)雜因素。盡管任何單一的研究不可能包容和解決這一綜合性問題，但擴(kuò)展的莫布雷模型的設(shè)計(jì)者們采用圖表法將員工流出的多重變量 (如企業(yè)的、環(huán)境的及個(gè)體的 )結(jié)合起來，構(gòu)造出了較為全面和完整的關(guān)于員工流出的理論模型（如圖 2-8）。 對(duì)現(xiàn)有職位的評(píng)估 辭職或留下 辭職或留下來的意圖 對(duì)職位的體驗(yàn)（滿意或不滿意） 考慮辭職 估計(jì)辭職的預(yù)期收益及成本 比較新找到職位及現(xiàn)有職位 對(duì)已經(jīng)找到的職位的評(píng)估 產(chǎn)生尋找其他職 位的意圖 尋找新職位 其他形式的退出，如出勤、消極怠工 非工作因素，如為和配偶一起生活會(huì)促進(jìn)尋找新工作 如果有多個(gè)新職位可供選擇會(huì)刺激評(píng)估 如果只有一個(gè)新職位可供選擇會(huì)導(dǎo)致退出勞動(dòng)力市場(chǎng) 推動(dòng)采取行動(dòng) 2研究的理論基礎(chǔ)綜述 15 該模型指出，員工打算從企業(yè)流出，主要由以下幾個(gè)基本因素決定：工作滿足與否、對(duì)在企業(yè)內(nèi)改變工作角色收益的預(yù)期、對(duì)在企業(yè)外部改變工作角色收益的預(yù) 期、非工作價(jià)值觀及偶然因素。 企業(yè)核心員工流失影響因素分析及對(duì)策研究 16 企業(yè) 個(gè)體 經(jīng)濟(jì)及勞動(dòng)力市場(chǎng) 目標(biāo) 價(jià)值；政策； 職業(yè) 個(gè)人 失業(yè)率； 實(shí)踐；報(bào)酬；工長； 職位等級(jí) 年齡；工齡； 職位空缺率； 職位內(nèi)容； 技術(shù)水平 ； 教育水平； 招聘廣告普及度； 工作小組； 職業(yè)地位； 興趣； 新雇員水平； 工作條件； 專業(yè)； 個(gè)性特征； 交流渠道； 氛圍； 家庭責(zé)任； 企業(yè)規(guī)模； 對(duì)工作的態(tài)度； 對(duì)有關(guān)工作的感覺 個(gè)人價(jià)值觀 對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的感覺 對(duì)現(xiàn)有工作的預(yù)期 對(duì)改變工作的預(yù)期 1、對(duì)將來工作報(bào)酬 1、對(duì)將來工作報(bào)酬 的預(yù)期 的預(yù)期 2、對(duì)繼續(xù)工作的預(yù) 工作滿足 2、對(duì)獲得新工作機(jī) 期 會(huì)的預(yù)期 吸引力： 吸引力： 對(duì)現(xiàn)有工作 對(duì)改變工作凈 凈收益的預(yù)期 收益的預(yù)期 非工作價(jià)值觀： 是立刻還是延遲改變 辭職的非工作后果 尋找新工作的意圖：辭職意圖 工作 契約關(guān)系的限制 由此帶來的滿足 推動(dòng)行為：不同方案 之間的特殊性和時(shí)間 安排 圖 2-8 擴(kuò)展的莫布雷模型 流出其他行為表現(xiàn) 流出行為 2研究的理論基礎(chǔ)綜述 17 2.3 核心員工理論 2.3.1 20/80 原理 1897 年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)學(xué)家帕累托 (Pareto)在研究 19 世紀(jì)英國人財(cái)富的收益模式時(shí)發(fā)現(xiàn) :20%的人口享有 80%的財(cái)富，而且這一模式具有可預(yù)測(cè)性和廣泛適用性。 這就是著名的 20/80 原理 :在任何特定的群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此，只要控制具有重要性的少數(shù)因子即可控制全局。 8這一理論，促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論 :核心員工管理 (key employee management) 。管理學(xué)界將此稱為 80%的價(jià)值來自 20%的因子，其余20%的價(jià)值來自 80%的因子。對(duì)于企業(yè)來講，這 20%的關(guān)鍵少數(shù)就是企業(yè)的核心員工。 他們的人數(shù)很少，一般來說占企業(yè)總?cè)藬?shù)的 20% 30%，但他們掌握著企業(yè)80% 90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造企業(yè) 80% 以上的財(cái)富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干，對(duì)于企業(yè)提升核心競爭力起著關(guān)鍵性的作用。 2.3.2 國外關(guān)于核心員工的代表性理論研究 國外關(guān)于核心員工研究比較有代表性的學(xué)者有英國的管理學(xué)家查爾斯?jié)h迪和美國學(xué)者 David Lepark 和 Scott A Snell。 （ 1）英國管理學(xué)家查爾斯?jié)h迪形象地使用三葉草來說明當(dāng)代組織的人員構(gòu)成，并以此研究核心員工。他認(rèn)為，當(dāng)今的組織是由核心員工、契約工作者和具有伸縮性的勞工三組迥然不同的人 所組成，這三組人有不同的期望，接受不同的管理，領(lǐng)不同的工資，并且以不同的方式被組織起來，其中，三葉草的第一片葉子代表核心工作者，查爾斯?jié)h迪稱他們?yōu)閷I(yè)核心，因?yàn)樗麄冇珊细竦膶I(yè)人員、技術(shù)人員和管理工作人員組成，這些人是組織的基本人員，他們擁有組織需要的知識(shí)，失去了他們就失去了組織，因此他們是非常重要的，而且不能隨意更換。 9 企業(yè)核心員工流失影響因素分析及對(duì)策研究 18 （ 2）美國馬里蘭州大學(xué)學(xué)者 David Lepark 和 Scott A Snell 從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，綜合了交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)理論、人力資本理論和戰(zhàn)略管理理論，提出了