多項目管理.docx

要： 本文是作者參與并執(zhí)行的一個多項目組合管理案例，案例中描述了如何應用信息化的方式建立多項目管理的標準和模板，并能夠有效處理多項目之間的復雜關系，本案中所應用的信息化輔助工具是微軟Project 2010。 多項目組合管理是項目管理成熟模式的優(yōu)秀表現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇和實現(xiàn)利益最大化的有效手段。組合管理是將日常管理工作和項目集、項目等相結合，有效調用組織可用資源，并合理安排資源的去向，在最佳的范圍控制內(nèi)，實現(xiàn)組織最大目標、各級中小目標的一些列過程。 Project 2010所提供的三個應用版本（Standard、Professional、Server）中，分別對不同規(guī)模的項目提供了建設方法，其中作為承上啟下的Project Professional 2010，既可以滿足單項目管理的要求，同時能夠滿足組合項目和多項目管理的要求，本文以下內(nèi)容將重點圍繞如何應用專業(yè)版和服務器版實現(xiàn)組合項目管理的應用。正文： 2011年5月上旬，本人有幸參與某國際知名電子設備生產(chǎn)企業(yè)A公司的組合項目管理。A公司在實施此組合項目之前，其項目管理主要以單項目管理為主，單個項目分別由來自不同的職能部門執(zhí)行，部門之間的合作關系僅限于日常運作中的職能關系，并無項目關系。這種結構導致了項目之間在建立組合的過程中很難實現(xiàn)接口的完整性，且可共享的部門資源也無法得到高效應用。整個大項目的最終可交付成果往往受到單項目或部門的因素而無法保證工期和質量，A公司希望能夠建立一套比較合理的模板，以項目或部門為分解結構，實現(xiàn)頂層的大項目管理。 在此要求下，我們提供了可供借鑒的兩套體系，并從中篩選最優(yōu)體系之一供A公司參考，具體過程如下！一、問題的本質是“有效集成” 現(xiàn)代項目管理的最大困難之一是如何有效的將項目不同部分有效集成，使項目的最終結果處于平衡狀態(tài)，避免虎頭蛇尾的結局。這也正是為什么PMI在其各個項目管理知識體系教材中集成管理總是在其他知識領域的最前面，其目的之一就是希望項目管理者首先是能夠站在整體的角度看問題。A公司單個項目的管理如果以部門為單位來看，各個部門都以非常專業(yè)的項目結果呈現(xiàn)給企業(yè)，比如IT部、采購部、財務部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、質量保證部等，都將站在自己的部門角度看問題，是典型的職能式項目管理，符合小項目和溝通簡單的、資源利用不高的項目特征。最大的問題是部門之間的關系可能導致大量資源的無法有效應用、彼此間的少量溝通使得項目潛在風險的增加，這都是嚴重制約項目集成的因素。 A公司希望能夠給出建議，將這種模式轉變?yōu)榭晒╉椖拷M合利用的有效途徑，我們提供的建議是：第一步：必須打破部門之間的“隔閡”，建立有效的會議機制和有效的資源共享機制；第二：為了能夠更快更好的響應這項措施的執(zhí)行，必須由高級管理層來直接管理和處理第一步所提出的建議；第三：統(tǒng)一接受人力資源的新規(guī)定，即統(tǒng)一建立培訓機制，為整合資源和建立項目管理標準奠定有效基礎；第四：學會使用信息化手段處理日常項目管理工作，將項目管理逐步過渡到與企業(yè)同步的項目化管理過程中來；第五：以項目型組織和職能式組織的混合方式建立一套模板，在未來的項目管理中以此模板為基礎，實施企業(yè)組合項目管理目的。 作為整個建議的第一步，企業(yè)需要認識集成的必要性和重要性！ 3# 發(fā)表于 2012-9-26 11:51:56 |只看該作者 二、建立符合企業(yè)要求的項目管理模板 我們根據(jù)對A企業(yè)的分析，提出兩套方案：第一、企業(yè)副總裁、或諸如此職能職位的管理者擔任項目經(jīng)理，各個部門作為實施方，由項目經(jīng)理統(tǒng)一調用，按照項目管理過程中的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾過程組來實現(xiàn)項目的最終可交付物，這樣就弱化了部門之間強有力的職能性，打破了部門之間的溝通障礙，項目的完成將嚴格按照流水線走下了，更加強調了項目型組織的特征。第二、同樣是企業(yè)副總裁擔任項目經(jīng)理，但各部門之間仍然以部門為單位，項目被劃分為幾個獨立的子項目，各級部門實現(xiàn)各自的項目成果，最終由項目經(jīng)理來負責接口處理，實現(xiàn)項目目標。其實第二種方式存在的問題仍然是接口（整合）和溝通，這給項目經(jīng)理提出了挑戰(zhàn)。但這種方式可能在責任分配上更占優(yōu)勢，大家比較明確各自的職責范圍。 在權衡了兩種備選方案后，我們針對A企業(yè)建立了第一套標準，我們分析了其中的優(yōu)點和缺點:。（1）優(yōu)點在于：a、項目的目標性和整體性更強，不存在大的接口問題；b、資源利用率明顯提升，跨部門的調用成了可行方案；c、溝通明了，部門之間的合作加強；d、大家可以很清楚看到項目進展情況，整體項目更多的體現(xiàn)在“一維時間”上等。（2）缺點在于：a、可能在具體實施細節(jié)上無法快速建立合作關系；b、任何一個環(huán)節(jié)的不到位都可能增加項目的工期和范圍、成本等風險；c、打破了傳統(tǒng)職能的習慣，團隊制度上迎來新的挑戰(zhàn)等！ 所以我們在缺點方面提供了應對措施：a、必須加強每周或定期的碰頭會，尤其對除外責任方面的有效界定；b、對團隊實施定期培訓，加強主人翁精神，讓團隊深切體會作為一線干系人的重要性；c、在工作制度和考勤方面提出了新的規(guī)定，由高級管理層通過行政權力堅持對此制度的執(zhí)行。 滿足了以上軟性方面的要求外，接下來需要具體建立文本標準，并將文本計劃通過數(shù)據(jù)導入，在Project中完美展示出來。因為涉及到的項目數(shù)量眾多，人員結構復雜，我們并不建議直接將數(shù)據(jù)通過手動方式輸入Project中，而是首先在Excel或Word中建立初步計劃、在進行詳細審核、逐步細化到模板基準，最后將基準輸入到Project中，當然，變更是無法避免的，在建立模板基準的時候，需要考慮變更造成的影響，并能夠提供方便變更的措施（雖然我們不推崇不必要的變更）。 4# 發(fā)表于 2012-9-26 11:52:11 |只看該作者 三、建立企業(yè)項目管理模板 模板可以是項目基準，當然可能還涉及計劃中的其他未定因素。在對項目管理計劃進行多方面確認后，可以建立初步基準信息。A企業(yè)在未來很長一段時間都將執(zhí)行類似“產(chǎn)品組合項目”的項目管理。A企業(yè)提供的產(chǎn)品組合項目的范圍比較明確，這給基準計劃提供了前提，根據(jù)范圍定義，可以建立范圍說明書，范圍說明書包括了諸如：具體做哪些事情的項目范圍；最終實現(xiàn)的產(chǎn)品結構和特征的產(chǎn)品范圍。根據(jù)范圍描述，定義工作分解結構，這個環(huán)節(jié)是重點，工作分解結構的制作是以項目的過程為第二層的控制賬戶（或下一層為控制賬戶，但第二層必須是過程級的，順序必須保持一維），而非部門，這里需要特別強調項目的實施過程必須是之前所提供建議的方案一，即第一層是“產(chǎn)品組合項目”，第二層是按照項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、收尾的過程展示，其中監(jiān)控作為每個控制賬戶和工作包的信息記錄在工作分解結構詞典中，或直接在控制賬戶上標記說明。第三層是具體細化下的過程組，這里將包括：（1）啟動過程組中，需要明確每個項目在每次執(zhí)行情況下的概要目標，概要預算和日期，并明確副總作為項目經(jīng)理統(tǒng)領整個項目，各個階段或子項目的子項目經(jīng)理的任命，資源的可用和概述等。同時需要記錄在每次項目實施過程中需要涉及到的干系人信息，爭取在項目啟動階段把具體可能涉及到的人員分析到位，避免后面的工作受此影響。這里需要注意的一點是，A公司所使用原材料的采購來源于外部，可能的情況是作為采購部將在項目啟動階段需要做更多工作，比如對采購信息和采購材料的各種分析，供貨商的供貨要求，采購部門可能要站在甲方的位置強調此過程的項目管理重要性。好在此項目大部分是內(nèi)部項目，一些對外的行政和行銷將不是本文討論的重點。（2）規(guī)劃過程中將是對未來需要執(zhí)行的工作進行詳細計劃的過程，這個過程是A公司進行組合管理的重點。通過詳細的規(guī)劃，在執(zhí)行中得到驗證后，便可成為擁有基準作用的模板。規(guī)劃中需要處理的事情包括，具體需要做哪些事情，即項目范圍管理的除外責任界定，各種制約和限制因素（風險方面）的考量，具體需要執(zhí)行的工作包的細化；項目活動的定義，活動的持續(xù)時間和所需資源統(tǒng)計，活動與活動之間的關系建立（本部分內(nèi)容是A公司項目最為強調的內(nèi)容，因為涉及多個部門對多個錯綜復雜的任務進行協(xié)同作戰(zhàn)，極容易出錯），建立進度網(wǎng)絡圖（稍后會說到如何通過Project建立進度網(wǎng)絡圖）；資源的建立過程中，需要考慮外購和內(nèi)部兩塊資源，對來自采購、人工費率、內(nèi)部消耗資源折算費率、應急儲備費率都需要進行統(tǒng)計，形成項目預算（BAC），需要注意的是，我們在這里沒有將管理儲備作為整個預算的一部分，因為管理儲備不作為項目預算的一部分，他是項目以外的，由管理層對其他非項目因素引起的項目問題的可以考慮的間接成本。在質量保證方面，我們通過制度的建立，來保證項目實施的過程質量，對產(chǎn)品質量，A企業(yè)已經(jīng)擁有非常成熟的考核和審計標準，我們將A企業(yè)質量管理方面的內(nèi)容全部接納到整個計劃中來；人力資源方面，我們對內(nèi)部的各級部門人員的責任分配與績效考核作為主要的目標，記錄在整個項目管理計劃中；溝通作為硬性指標，必須以周期性方式定期開展碰頭會；風險是在啟動過程中就應當意識到的，在項目范圍制定的過程中，其中的制約因素和假設我們都作為真實要發(fā)生的信息全部記錄在風險登記冊中，以便將來定期觀察核實和更新；采購部分我們接納了采購部所提供的建議（已經(jīng)趨于成熟），我們將此環(huán)節(jié)與其他過程組進行了整合。（3）將規(guī)劃過程內(nèi)容輸入Project中, 本部分內(nèi)容作為A公司項目組和我們一起負責實施前將數(shù)據(jù)導入Project的過程，我們將經(jīng)過詳細編制出來的計劃通過導入和手動輸入的方式，在Project Professional 2010建立了初步計劃，建立了以階段和順序為主的子項目。這里涉及到了近300個子項目，每個子項目近500條任務，龐大的數(shù)據(jù)極容易出錯，為了減少出錯，我們通過團隊成員就最熟悉的環(huán)節(jié)進行編輯，然后整合，對意見不確定的活動，我們采用了德爾菲技術，在無法進一步思考的問題上，我們借助Mindmanager進行了思維發(fā)散討論，得到了初步的活動列表。這里需要強調的一點是，300個子項目我們是通過分開的方式編輯，并沒有在一張Project Professional上編輯，雖然在一張上編輯是可行的，但為了避免繁瑣的信息出錯，我們還是通過自下而上的方式來整合整個項目。A公司20多個部門所提供的資源都將以項目為優(yōu)先級，所有資源的記錄基本也沒有問題（人力資源）。（4）建立任務和資源關系是A公司核心內(nèi)容之一，我們的實施通過以下幾步實現(xiàn)：第一是先在300多個單個子項目之間建立初步的任務關系，這種任務關系是初級的，因為可能涉及到此子項目與其他子項目更深層次的鏈接關系，我們只是把各自子項目中任務的強制性關系建立了連接，選擇性和外部連接關系將通過組合后來實施；第二是通過Project Server 2010實現(xiàn)客戶端子項目的集成，在PWA上建立更進一步的項目關系，這里我們首先將子項目之間的關系建立起來（同樣通過強制性、選擇性、外部三種連接方式），然后在各自有關系的子項目之間再尋找有關系的任務，這種任務按照排列組合下來是非常龐大的，但我們盡量避免蜘蛛網(wǎng)的出現(xiàn)，因為極有可能會因為一個蚊子的出現(xiàn)而使得整個蜘蛛網(wǎng)顫抖。所有任務之間都是FS、SS、SF、FF的關系，我們必須認真考慮這些關系的合理性和可用性，并且我們也需要考慮利用這種時間提前量和滯后量造成的影響，我們同樣考慮了對于諸如進度壓縮、范圍調整、資源受限下的突發(fā)事件應對（如眾多條關鍵路徑出現(xiàn)的可能影響，資源受限下的關鍵鏈的影響等）。另一個核心問題是，任務的建立還需要考慮此任務到底是以什么形式存在，微軟Project提供了三種任務類型，即固定單位、固定工期和固定工時，這些都將因為資源的不同而影響任務的工期或工時，比如定期的碰頭會，我們必須要采取固定工期來限制此任務。每一條任務都將通過這種關系來設置，當然，可能的情況是批量的任務都保持同一種任務類型（這種任務或許更為簡單一些）。在數(shù)據(jù)庫中導入企業(yè)資源，可以想象，龐大的任務關系下企業(yè)資源顯得格外渺小，要很好的將這些資源有效的分配到這些任務中去，而且要不出現(xiàn)沖突和閑置，是相當有難度的，好在我們堅持了下來。（5）對模板的演示是接下來需要做的事情。我們在此之前并沒有采用原型法提供最初的雛形，因為A企業(yè)一些成熟的環(huán)節(jié)還是值得我們直接切入正題的。在經(jīng)過數(shù)周的任務和資源建立，PWA上所呈現(xiàn)的是一個比較完整的組合項目管理（項目群和其他日常工作的結合，比如采購或行政部將以職能的方式參與所有項目過程），PWA上分別呈現(xiàn)了300多個項目的概要或細節(jié)，根據(jù)具體要求可以一覽全局。我們對我們所建立的模板進行了為期七個工作日的演示，從中再更新項目計劃和模板中的不合理數(shù)據(jù)，這符合項目漸進明細的特點。經(jīng)過測試我們重新肯定了我們所努力的成果，整個模板符合要求。使用道具 舉報 顯身卡 四、實施項目和監(jiān)控 我們所建立的模板進過測試后投入運營，服務器必須要技術上的大力支持，避免服務器出錯而導致整個鏈條的變化。此次項目的具體實施將由A企業(yè)全體參與項目的人員共同執(zhí)行，也是本模板投入使用后真正意義上的第一次應用，有驚喜，也有挑戰(zhàn)。我們可能面臨對新技術的接納需要一個過程，也可能面臨對新管理制度的接納而任重道遠，總之，這個過程將是