人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)資料

上篇 人力資源管理基礎(chǔ)第一章 人力資源概述1關(guān)于資源：* 經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看：資源是能給人們帶來新的使用價值和價值的客觀存在物，泛指社會財富的源泉。通常常有兩類：自然源泉、人力資源。* 財富創(chuàng)造角度：資源是為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入生產(chǎn)過程的一切要素。（法.薩伊：土地、勞動、資本是構(gòu)成資源的三要素；熊彼特：除三要素外，企業(yè)家精神也是要素之一；現(xiàn)在更多人認(rèn)為生產(chǎn)要素再加上信息，也是要素之一。）2“人力資源”一詞的起源：1）人力資源概念：最早在1919、1921年約翰R康芒斯的產(chǎn)業(yè)信譽產(chǎn)業(yè)政府中使用，康芒斯是第一個使用“人力資源”一詞的人。2）目前所理解的人力資源概念：由彼得德魯克在1954年管理實踐中加以明確，想表達(dá)與傳統(tǒng)人事的不同意思，其中提出管理的三個職能：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員、管理員工及他們的工作，討論管理員工時提出“人力資源”概念。他認(rèn)為人力資源具有其分資源沒有的素質(zhì)：協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力、想像力。3）我國最早使用：毛澤東于1956年為中國農(nóng)村社會主義高潮提出，婦婦是一種偉大的人力資源。4）20世紀(jì)60年代后，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家W舒爾茨、加里貝克爾提出了現(xiàn)代人力資源理論。（英國哈比森作為國民財富的人力資源）3人力資源定義的兩大分類：從能力的角度解釋（比例較大、接近其本質(zhì)）、從人的角度解釋。4人力資源的含義：是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，并能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。（它的本質(zhì)是體力+腦力=勞動能力，這個能力是社會財富的源泉，而且這個能力可以被組織所利用。）5人力資源的數(shù)量：對企業(yè)而言數(shù)量就是其員工數(shù)量，對于國家而言數(shù)量可從現(xiàn)實人力資源數(shù)量和潛在人力資源數(shù)量兩個方面來計量。1）潛在人力資源數(shù)量包括：未成年就業(yè)人口、適齡就業(yè)人口、老年就業(yè)人口、失業(yè)人口、暫時不能參加社會勞動的人口、其他人口?，F(xiàn)實人力資源數(shù)量包括：未成年就業(yè)人口、適齡就業(yè)人口、老年就業(yè)人口。2）影響人力資源數(shù)量的因素：人口的年齡結(jié)、人口的總量。人口總量由人口基數(shù)、自然增長率兩個因素決定，自然增長率取決于出生和死亡率，即人口總量=人口基數(shù)*（1+（出生率死亡率）6人力資源的質(zhì)量：1）人力資源是人所具有的腦力和體力，因此勞動者的素質(zhì)就直接決定了人力資源的質(zhì)量。人力資源質(zhì)量的最直觀表現(xiàn)，是人力資源或勞動要素的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)水平、心理素質(zhì)、道德情操水平等。 體能素質(zhì)：先天、后天 經(jīng)驗知識勞動者的素質(zhì) 智能素質(zhì) 通用知識 構(gòu)成 科技知識 專業(yè)知識 非智力素質(zhì)：心理素質(zhì)、積極性 (重要條件)不同類型人力資源對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)圖：體力型一般文化型較高的一般文化專業(yè)技術(shù)型2）人力資源的質(zhì)量對數(shù)量的替代性較強(qiáng)，數(shù)量對質(zhì)量的替代較差。7人口資源、人力資源和人才資源的關(guān)系：1）人口資源：指一個國家或地區(qū)所擁有的人口的總量。（數(shù)量）人才資源：指一個國家或地區(qū)中具有較多科學(xué)知識、較強(qiáng)勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關(guān)鍵或重要作用的那部分人。（質(zhì)量）2）三者的數(shù)量包含關(guān)系：人口資源人力資源人才資源8資本的三種解釋：貨幣、本錢、牟取利益的憑借，馬克思認(rèn)為資本是能夠帶來剩余價值的價值。 人力資本的解釋：“人力資本之父”西奧多舒爾茨認(rèn)為，人力資源是勞動者身上所具備的兩種能力：先天遺傳的、后天獲得的。 人力資本投資的三種形式：教育培訓(xùn)、遷移、醫(yī)療保健。9人力資源和人力資本的關(guān)系：共同點：都以人為基礎(chǔ)，人力資源理論以人力資本理論為根據(jù)，人力資源經(jīng)濟(jì)活動及其收益的核算是基于人力資本理論進(jìn)行的。區(qū)別：1）在與社會財富和社會價值的關(guān)系上，兩者是不同的。人力資本是由投資而形成的，強(qiáng)調(diào)以某種代價獲得的能力或技能的價值，它與社會價值的關(guān)系應(yīng)該說是一種由因索果的關(guān)系。人力資源作為一種資源，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造的財富，它與社會價值的關(guān)系是一種由果溯因的關(guān)系。 2）兩者研究問題的角度和關(guān)注的重點也不同。人力資本關(guān)注的重點是收益問題，即投資能否帶來收益以及帶來多少收益的問題。人力資源則不同，它將人作為財富的來源來看待，即人力資源對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)有多大，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動力有多強(qiáng)。3）人力資源和人力資本的計量形式不同。資源是存量的概念，而資本則兼有存量和流量的概念。人力資源是指一定時間、一定空間內(nèi)所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資本，如果從生產(chǎn)活動看，往往是與流量核算相聯(lián)系的，表現(xiàn)為產(chǎn)出量的不斷變化和體能的不斷損耗；從投資活動看，又與存量核算相聯(lián)系，表現(xiàn)為投入到教育培訓(xùn)、遷移和健康等方面的資本在人身上的凝結(jié)。10人力資源的不同說法：黃英忠的7個性質(zhì)、張德的6大特點、陸國泰的4個特點、蕭鳴政的16個方面，等等。11人力資源的性質(zhì)：能動性、時效性、增值性、社會性、可變性、可開發(fā)性1）能動性：表現(xiàn)為主體，即人，能夠自我強(qiáng)化、選擇職業(yè)、積極勞動等，與自然資源相反。2）時效性：人的生命周期分為發(fā)育成長期、成年期、老年期，生命周期與人力資源呈倒U關(guān)系，決定了必須適時開發(fā)人力資源。3）增值性：與自然資源相比，人力資源具有明顯的增值性。4）社會性：人力資源與自然資源相比具有社會屬性。5）可變性：人力資源在使用中，它發(fā)揮的作用程序會有所變動，從而具有一定的可變性。6）可開發(fā)性：人力資源開發(fā)的途徑和方式方法與自然資源不同，教育培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段，也是人力資源管理的重要職能。12人力資源的作用：1）人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素：人力資源在將自然資源轉(zhuǎn)化為社會財富時起到了重要作用。2）人力資源是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量：江澤民在2000年的亞太經(jīng)合組織第8次會議上指出了人力資源的重要性。3）人力資源是企業(yè)的首要資源。13人力資源的分布和結(jié)構(gòu)：主要表現(xiàn)為人力資源載體的分布和結(jié)構(gòu)，對國家而言，指勞動力人口的分布和結(jié)構(gòu)；對企業(yè)而言，指員工的分布和結(jié)構(gòu)。1）國家的人力資源分布和結(jié)構(gòu)：主要針對現(xiàn)實的人力資源，即從事勞動的人口。包括年齡構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)分布。 2）企業(yè)的人力資源分布和結(jié)構(gòu)：企業(yè)人力資源的分布和結(jié)構(gòu)主要有以下幾種形式：年齡構(gòu)成、學(xué)歷構(gòu)成、職位分布、部門分布、素質(zhì)構(gòu)成（語言描述、分?jǐn)?shù)描述）。除以上幾種形式外，還有性別構(gòu)成、工齡構(gòu)成、職稱構(gòu)成、專業(yè)構(gòu)成以及地域構(gòu)成、國別構(gòu)成等。第二章 人力資源管理概述1關(guān)于管理“科學(xué)管理之父”泰勒認(rèn)是為“確切的知道你要別人干些什么，并注意用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干”。 管理過程學(xué)派：把管理看作一個過程，代表人哈羅德孔茨。 決策理論學(xué)派：認(rèn)為管理就是決策，代表人赫伯特A西蒙。 經(jīng)驗主義學(xué)派：認(rèn)為管理是技巧，代表人德魯克。 系統(tǒng)管理學(xué)派：以系統(tǒng)論為基礎(chǔ)；數(shù)量管理學(xué)派：認(rèn)為管理是利用數(shù)學(xué)模型、程序系統(tǒng)做出的。2管理：就是在特定環(huán)境下，對組織所擁有的各種資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，保證以有效的方式實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程。 管理活動的五個要點：1） 管理活動是在特定的環(huán)境下進(jìn)行的，要受到組織內(nèi)外部環(huán)境的制約。2） 管理對象是組織所擁有的各種資源，包括有形資源。3） 管理過程是由一系列相關(guān)職能組成的，包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。4） 管理是要實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)，要為組織目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)，因此管理是一個有目的、有意識的活動過程。5） 管理要以最有效的方式來實現(xiàn)目標(biāo)，這是管理的價值所在。3管理活動中的效率和效果：1）效率：表明的是投入與產(chǎn)出的關(guān)系，效率=產(chǎn)出/投入。2）效果：與組織的目標(biāo)有關(guān)，指實現(xiàn)目標(biāo)的有效程度。3）兩者的關(guān)系：效果涉及管理活動的結(jié)果，效率涉及管理活動的方向。（一項管理活動只有在達(dá)到管理的效果的同時，又提高了管理的效率，才能算是對企業(yè)組織目標(biāo)起到了積極的促進(jìn)作用，此時我們說該項管理活動是有效的管理活動。）4管理的職能：1）最早系統(tǒng)提出管理職能的是亨利法約爾，1916在他的工業(yè)管理和一般管理中將管理分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，五職能。2）國內(nèi)將管理職能分為四大職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。5管理的方式：指管理職能實現(xiàn)的形式，反映了管理者與被管理者之間的相互關(guān)系，是影響管理活動有效性的重要因素。管理方式的分類：1） 命令式的管理方式：V方式，計劃執(zhí)行控制。（單向活動）2） 參與式的管理方式：M方式，參與計劃執(zhí)行控制參與。（雙向互動）6人力資源管理的含義：1）1958年，懷特巴克出版了人力資源職能首次將人力資源管理工作作為管理的普通職能加以論述。2）人力資源管理概念常見的五類解釋： 第一類，從目的出發(fā)解釋。 第二類，從管理過程和承擔(dān)的職能解釋。 第三類，揭示管理的實體，比如制度、政策等。 第四類，從管理的主體出發(fā)解釋，比例小。 第五類，從目的、過程等方面解釋，比例大。3）人力資源管理的含義：簡單地說就是現(xiàn)代的人事管理，它是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種相關(guān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動，以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的管理過程。4）人力資源管理的兩種錯誤看法：一種將人力資源管理等同于傳統(tǒng)的人事管理；一種是將他們割裂開來，人力資源管理是對人事管理的繼承，他們之間是一種繼承和發(fā)展的關(guān)系。7人力資源管理的模式：米爾科維奇、布德羅，1997年按照人力資源管理的發(fā)展歷程所提出的四種模式具有代表性：1）工業(yè)（或產(chǎn)業(yè)）模式：20世紀(jì)50年代之前。2）投資模式：60-70年代。3）參與模式：80-90年代。4）高度靈活模式：90年代以后。8人力資源管理的功能：選留育用： 吸納（基礎(chǔ)）“選” 維持（保障）“留” 開發(fā)（手段）“育” 激勵：（核心）“用”9人力資源管理的目標(biāo)： （美國學(xué)者的4大目標(biāo)、阿姆斯特朗的10大目標(biāo)、蕭鳴政的3點，張德的3點）1）最終目標(biāo)：實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略和目標(biāo)。 2）具體目標(biāo)：保證價值源泉中人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。（借助人力資源規(guī)劃和招聘錄用等職能活動來實現(xiàn)）為價值創(chuàng)造營建良好的人力資源環(huán)境。（借助職位分析和設(shè)計、員工調(diào)配、培訓(xùn)與開發(fā)、員工激勵等職能活動來實現(xiàn)）保證員工價值評價的準(zhǔn)確有效。（借助績效管理）實現(xiàn)員工價值分配的公平合理。（借助薪酬管理）10人力資源管理的職能：7點（美國人力資源管理協(xié)會的6種、培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會的9種，蕭鳴政6種，趙曙明7種，鄭曉明5種）人力資源規(guī)劃、職位分析、招聘錄用、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)與開發(fā)、員工關(guān)系管理，他們之間相互聯(lián)系、相互影響，共同形成了一個有機(jī)的系統(tǒng)。在這個職能系統(tǒng)中，職位分析和職位評價是一個平臺，其他各項職能的實施基本上都以此為基礎(chǔ)。其中，績效管理在整個系統(tǒng)中居于核心地位。11人力資源管理在企業(yè)管理中的地位：1）人力資源管理是企業(yè)管理的組成部分，而且還是很重要的一個組成部分。 2）人力資源管理代表不了企業(yè)管理，人力資源管理并不能解決企業(yè)管理的全部問題。12人力資源管理的作用：1）人力資源管理與企業(yè)績效：在人力資源管理職能正常發(fā)揮的前提下，它將有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)的績效，這是人力資源管理的一個重要作用。 2）人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略：在人力資源管理職能正常發(fā)揮的前提下，它還有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第三章 人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展1人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)：依據(jù)西方學(xué)者的觀點，西方人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)有9個方面：1）工業(yè)革命的影響：01.工業(yè)革命的三大特征：機(jī)械設(shè)備的發(fā)展；人與機(jī)器的聯(lián)系；雇用大量人員的工廠的建立，這三大特征分別導(dǎo)致了勞動專業(yè)化、工人生產(chǎn)能力提高、產(chǎn)品數(shù)量激增。 02.亞當(dāng)斯密的國富論、查爾士巴比奇的論機(jī)器與和制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)。 03.最早試圖解決由勞動分工產(chǎn)生的問題的改革家，即被稱為“人事管理之先驅(qū)”的是羅伯特歐文，1913告制造主管人員。2）集體談判的出現(xiàn)：1935年頒布的國家勞工關(guān)系法院（瓦格納法案）使組織內(nèi)的勞工關(guān)系發(fā)生了變化，推動了人事管理的發(fā)展。3）科學(xué)管理運動的推動：科學(xué)管理之父泰勒的跑表，對鋼鐵公司工人的實驗，大大提升了工作效率的同時推運了企業(yè)人事管理的發(fā)展。4）早期工業(yè)心理學(xué)的實踐：1913年，雨果.芒斯特伯格心理學(xué)與工業(yè)效率，關(guān)于工人的個人情感和志向。5）公務(wù)員服務(wù)委員會的成立：1883年美國政府的規(guī)定，現(xiàn)稱美國政府人事管理辦公室。6）私營企業(yè)對人事管理的態(tài)度以及人事專家的出現(xiàn)：“人事”在1909年出現(xiàn)在美國公務(wù)員服務(wù)委員會年度報告中，1910年以大標(biāo)題出現(xiàn)在美國商務(wù)與勞工部的年度報告中。1912年為現(xiàn)代人事部門誕生時間，1921年“人力資源”出現(xiàn)，60年代“人力資源管理”出現(xiàn)。7）人際關(guān)系運動的發(fā)展：霍桑實驗關(guān)注員工的心理因素，梅奧的研究，認(rèn)為生產(chǎn)率直接與集體合作與協(xié)調(diào)程序有關(guān)。8）行為科學(xué)的研究：社會心理學(xué)、社會學(xué)、組織心理學(xué)、組織行為學(xué)、組織理論。生物學(xué)、物理學(xué)、控制論、信息論、系統(tǒng)論等。9）相關(guān)的立法：1866年美國民權(quán)法案、1963年美國公平報酬法案。正是這幾個方面的理論和實踐活動，為人力資源管理的產(chǎn)生奠定了廣泛而堅實的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，人力資源管理才得以產(chǎn)生并逐步發(fā)展起來。2、西方國家人力資源管理的發(fā)展階段：主要有四類，六階段論、五階段論、四階段論、三階段論。1）六階段論：華盛頓的弗倫奇。 第一階段：科學(xué)管理運動，泰勒、吉爾布雷斯夫婦為代表，側(cè)重職位分析、人員選擇等。 第二階段：工業(yè)福利運動，由社會秘書負(fù)責(zé)員工福利。 第三階段：早期工業(yè)心理學(xué)，芒斯特伯格研究的心理學(xué)。 第四階段：人際關(guān)系運動時代，霍桑實驗。 第五階段：勞工運動，美國國家勞動關(guān)系法案。 第六階段：行為科學(xué)與組織理論時代，強(qiáng)調(diào)文化和團(tuán)隊建設(shè)的作用。2）五階段論：羅蘭、費里斯，1982。 第一階段：工業(yè)革命時代 第二階段：科學(xué)管理時代 第三階段：工業(yè)心理時代 第四階段：人際關(guān)系時代 第五階段：工作生活質(zhì)量時代：是員工對自己在工作環(huán)境中的生理和心理健康狀況的知覺。3）四階段論：韋恩卡肖，1995年從人力資源管理的功能角度出發(fā)。 第一階段：檔案保管階段，60年代之前。 第二階段：政府職責(zé)階段，60、70年代前后。 第三階段：組織職責(zé)階段，70年代末到80年代。 第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段，80年代后。4）三階段論：有三種不同的標(biāo)準(zhǔn)： 01.依據(jù)人力資源管理所扮演的角色：福姆布龍、蒂奇、德蘭納：操作性角色時代、管理性角色時代、戰(zhàn)略性角色時代。 02.依據(jù)人力資源管理的內(nèi)容：可分為現(xiàn)場事務(wù)管理、檔案業(yè)務(wù)管理、指導(dǎo)協(xié)調(diào)管理三個階段。 03.國內(nèi)學(xué)者對西方人力資源管理發(fā)展階段的劃分：付亞和、孫健敏，1995。 初級階段：早期的工業(yè)心理學(xué)、以泰勒為代表的古典科學(xué)管理學(xué)派，通過科學(xué)的工作方法來提高人的勞動效率。 人事管理階段：以工作為中心。 人力資源管理階段：強(qiáng)調(diào)人與工作的相互適應(yīng)。3本書將人力資源管理發(fā)展分為6個階段：1）萌芽階段：即工業(yè)革命時代，時間大致從18世紀(jì)末到19世紀(jì)末。 工人的協(xié)同勞動成為主體，工人的管理上產(chǎn)生了樸素的管理思想。 2）建立階段：即科學(xué)管理時代，時間大致從20世紀(jì)初至1930年左右。人力資源管理的一些基本職能在這一階段初步形成，專門的人事管理部門在這一階段也出現(xiàn)了。 3）反省階段：即人際關(guān)系時代，時間大致從20世紀(jì)30年代到第二次世界大戰(zhàn)1945年結(jié)束。霍桑實驗發(fā)現(xiàn)了人際關(guān)系在提高勞動生產(chǎn)率中的重要性，揭示了對人性的尊重、人的需要的滿足、人與人的相互作用以及歸屬意識等對工作績效的影響。 4）發(fā)展階段：即行為科學(xué)時代，從20世紀(jì)50年代到70年代。5）整合階段：即權(quán)變管理時代，從20世紀(jì)70年代到80年代。強(qiáng)調(diào)管理的方法和技術(shù)要隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，應(yīng)當(dāng)綜合運用各種管理理論而不只是某一種。 6）戰(zhàn)略階段：即戰(zhàn)略管理時代，從20世紀(jì)80年代至今。4中國人力資源管理的發(fā)展：1）我國古代人事管理的思想：關(guān)于人才的重要性：唐太宗“為政之要，唯在得人”，康熙“政治之道，首重人才”。 關(guān)于如何選拔人才：漢朝的王符“德不稱其任，其福必酷，能不稱其位，其殃必大”。 關(guān)于如何用好人：諸葛亮認(rèn)為應(yīng)以情感人，滿足士兵所需。2）我國近代人事管理概況：帶有濃厚的封建色彩、學(xué)習(xí)引進(jìn)西方資本主義國家的科學(xué)管理方法。3）新中國建立以來人力資源管理的發(fā)展：分為兩階段，改革開放前、改革開放后。 1988年9月“國際勞工組織亞洲人力資源開發(fā)網(wǎng)心學(xué)術(shù)研究會”在貴陽召開，標(biāo)志著我國人力資源管理理論研究的開始。第四章 人力資源管理者和人力資源管理部門1管理者的三種分類：（羅賓斯、德魯克）1）層次：高層、中層、基層。 2）職責(zé)：綜合管理者、專業(yè)管理者。 3）管理活動與組織目標(biāo)的關(guān)系：直線管理者、輔助管理者。2管理者的角色：亨利明茨柏格在20世紀(jì)60年代末進(jìn)行了研究，他認(rèn)為有10種不同、高度相關(guān)的角色，他們體現(xiàn)在三方面：1）人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者。2）信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。3）決策制定：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。 注：這種分類不完全適用于中層、基層管理者。3管理者應(yīng)具備的技能：羅伯特L卡茨在哈佛商業(yè)評論上寫過“能干的管理者應(yīng)具有的技能”，提出管理者應(yīng)具備的三種技能：1）技術(shù)技能：管理者層次越高，技能要求越低。2）人際技能：各個層次大致相同。3）概念技能：指管理者認(rèn)識事物、現(xiàn)象的本質(zhì)及相互關(guān)系的能力。管理者層次越高，概念技能要求越高。4人力資源管理者和其部門的關(guān)系：人力資源管理者是主體的內(nèi)容部分，其部門是主體的形式部分。內(nèi)容決定形式，形式反作用于內(nèi)容。5人力資源管理者和部門所從事的活動劃分為三大類：1、戰(zhàn)略性和變革性的活動。2、業(yè)務(wù)性的職能活動。3、行政性的事務(wù)活動。（賴特、麥克馬漢，對三種活動進(jìn)行了附加值的研究，發(fā)現(xiàn)行政事務(wù)活動比重大，人事部門要提高自己的價值，只有改變自己的工作層次。）6人力資源管理者和部門的角色：和其他管理者一樣，人力資源管理者在組織中也要扮演一定的角色，而所有人力資源管理者角色的集合就形成了人力資源管理部門的角色。1）美國國際人力資源管理學(xué)會IPMA-HR，人力資源管理者承擔(dān)四種角色：業(yè)務(wù)合作伙伴、變革推動者、領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理專家。2）密歇根大學(xué)的戴夫烏里奇教授將人力資源管理者和部門角色劃分為四種：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者、變革推動者。7人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)：（1993巴金漢、艾略特的研究：優(yōu)異能力模式。1995烏里奇、布羅克班克、楊：管理變能力排第一位。）專業(yè)知識、業(yè)務(wù)知識、實施能力、思想素質(zhì)。8人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)：1）對于小型企業(yè)來說，沒有設(shè)置獨立的人力資源管理部門，而是將這部分職能并在行政管理部門，但有專門的人力資源管理人員。2）對于大中型和特大型的企業(yè)來說，人力資源管理部門是單獨設(shè)立的，又分為兩種情況：一種是人力資源管理部門的部門層次只有一個，大中型企業(yè)多是這種情況；一種是人力資源管理部門的部門層次有多層，特大型的企業(yè)多是這種情況。 3）以客戶為導(dǎo)向、以流程為主線的新的組織結(jié)構(gòu)形式，人力資源管理部門以服務(wù)提供者的身份出現(xiàn)，內(nèi)部的工作和人員劃分為三個部分：第一個部分是服務(wù)中心，主要是完成一些日常的事務(wù)性工作；第二個部分是業(yè)務(wù)中心，主要是完成人力資源管理的各種職能活動；第三個部分是專家中心，相當(dāng)于人力資源管理部門的研發(fā)中心，主要是出臺相關(guān)的制度政策，向其他部門提供有關(guān)的咨詢等。9為什么說所有的管理者都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任？第一，企業(yè)制定的各種人力制度和決策，必須充分了解企業(yè)的狀況和各部的需求，這方面需要各部門及時準(zhǔn)確的反映。第二，各種人力制度的實施需要各部門的支持和配合。第三，最重要的一點是，人力資源管理的實質(zhì)是要提高員工的技能，達(dá)到組織目標(biāo)，因員工分散在各部中，所以各部的管理者要承擔(dān)責(zé)任。10人力資源管理部門和非人力資源管理部門在人力資源管理方面的不同責(zé)任體現(xiàn)在三個對應(yīng)關(guān)系上：第一，制度制定與制度執(zhí)行的關(guān)系。第二，監(jiān)控審核與執(zhí)行申報的關(guān)系。第三，需求提出和服務(wù)提供的關(guān)系。11評價人力資源部門的績效，一般來說要從兩個方面進(jìn)行：1）評價人力資源部門本身的工作：將所承擔(dān)的各項工作分解成一系列可以量化的指標(biāo)，用這些定量的指標(biāo)來反映它的工作業(yè)績，避免使用需要判斷的指標(biāo)。但在實踐中，還要借助一些定性的指標(biāo)，將這些定性的指標(biāo)劃分成不同的等級并且給出每個等級的定義，然后讓評價者根據(jù)實際的狀況來對應(yīng)選擇各個指標(biāo)所處的等級，通過這種方式盡量淡化評價的主觀色彩，增強(qiáng)其客觀性。在使用各種指標(biāo)對人力資源管理部門的績效進(jìn)行評價時，必須將各指標(biāo)的實際“得分”與事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，才能衡量出人力資源管理部門工作的數(shù)量和質(zhì)量到底如何。2）衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)：衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)，可以轉(zhuǎn)化為對中間變量的測量，使用較多的中間變量主要是工作滿意度這一指標(biāo)。對工作滿意度的測量，一般是通過標(biāo)準(zhǔn)化的問卷來完成的。01.工作滿意度測量：常用方法：工作描述指數(shù)法、明尼蘇達(dá)滿意度問卷法。 工作描述指數(shù)，主要從5個維度測量：工作本身、管理監(jiān)督水平、工資支付水平、晉升機(jī)會、同事關(guān)系。 明尼蘇達(dá)問卷：主要從20個維度，100道題來進(jìn)行，有5級量：非常不滿意、不滿意、一般、比較滿意、非常滿意。02.組織承諾度：指員工對組織的認(rèn)同和投入程度，如希望加入組織、保留成員資格、接受組織信仰和目標(biāo)、為組織貢獻(xiàn)。03.人力資源有效性指數(shù)：美國杰克J菲利普斯：總收入/員工數(shù)，資產(chǎn)總數(shù)/員工費用，經(jīng)營收入/員工費用，經(jīng)營收入/股東，股本總數(shù)。04.人力資源指數(shù)：美國舒斯特，包括15項因素綜合而成。12對人力資源管理部門的績效進(jìn)行衡量的意義：它可以使企業(yè)的高層和其他部門更加直觀、更加具體地看到人力資源管理部門的工作業(yè)績，以及對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的貢獻(xiàn)，這有助于強(qiáng)化對人力資源管理的重視，提升人力資源管理部門在企業(yè)中的地位。第五章 人力資源管理的環(huán)境1人力資源管理環(huán)境的分類：1）穩(wěn)定與否：靜態(tài)環(huán)境、動態(tài)環(huán)境。2）環(huán)境與HRM的關(guān)系：直接環(huán)境、間接環(huán)境。3）環(huán)境內(nèi)容：物理環(huán)境、非物理環(huán)境。4）系統(tǒng)的觀點出發(fā)：內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境。2人力資源管理環(huán)境的辨認(rèn)：主要考慮兩個要素：一個環(huán)境的復(fù)雜性，就是要辨認(rèn)對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的因素的數(shù)量是多還是少，以及這些因素在不同時期的相似程度的高低；一個環(huán)境的穩(wěn)定性，就是要辨認(rèn)對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的因素的變化是大還是小。兩者形成一個四象限的交叉圖，由此就會出現(xiàn)四種情況：第一種：低度不確定性的環(huán)境：即影響人力資源管理的環(huán)境因素數(shù)量較少、相似程度較高，變化程度較小，人力資源管理的活動簡單，它完全可以根據(jù)以往的經(jīng)驗和管理做出確定的決策。第二種：中低不確定性的環(huán)境：影響人力資源管理的環(huán)境因素數(shù)量較多，相似程度較低，這些因素的變化卻比較小，人力資源管理活動的關(guān)鍵是確認(rèn)到底是哪些因素在起影響作用，只要能夠確認(rèn)這些影響因素，就可以做出比較確定的決策。第三種：中高不確定性的環(huán)境：人力資源管理活動難度要大于第二種情況，變化程度比較大，因此需要進(jìn)行分析判斷，需要對影響人力資源管理活動的因素的變化作出預(yù)測，而這也正是存在難度的地方。第四種：高度不確定性的環(huán)境：最復(fù)雜的一種情況，影響人力資源管理的因素不但數(shù)量較多，相似程度較低，而且變化程度也大，這樣就不僅需要對影響的因素進(jìn)行確認(rèn)，還要對它們的變化做出預(yù)測，因此人力資源管理的難度是最大的，需要做出新決策、新方案。3人力資源管理的外部環(huán)境主要由五大因素構(gòu)成：政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、競爭者1）政治因素：這里所講的政治因素主要包括一國的政治環(huán)境、政府的管理方式、政府的方針政策、工會等內(nèi)容。政治環(huán)境的影響：政治環(huán)境影響到整個企業(yè)系統(tǒng)，影響到作為企業(yè)子系統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)，穩(wěn)定的局面是企業(yè)生存的必要條件。政府管理方式、方針政策的影響：政府管理方式和方針政策的作用方式相對就要直接一些，可以從縱向和橫向兩個角度來進(jìn)行分析?？v向的影響體現(xiàn)在政府管理方式和方針政策的連貫性和延續(xù)性方面：政府的管理方式和方針政策經(jīng)常發(fā)生變化，造成企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動的波動，不利于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。橫向的影響體現(xiàn)在政府管理方式和方針政策的具體內(nèi)容給企業(yè)人力資源管理活動帶來的影響。如果政府對企業(yè)控制過嚴(yán)，就會削弱企業(yè)的自主權(quán)，企業(yè)人力資源管理的活動空間相應(yīng)就比較狹窄。工會：一方面，工會通過自己的努力，可以影響政府相關(guān)政策和法律的制定；另一方面，工會通過不同層次的勞資協(xié)商和集體談判，可以影響或者參與企業(yè)人力資源管理的相關(guān)決策，從而對企業(yè)的人力資源管理活動產(chǎn)生影響。 2）經(jīng)濟(jì)因素：主要包括經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、勞動力市場狀況等。經(jīng)濟(jì)體制的影響：經(jīng)濟(jì)體制是指一個國家經(jīng)濟(jì)運行的具體方式，主要有兩種形式：一種是計劃經(jīng)濟(jì)體制；另一種是市場經(jīng)濟(jì)體制。計劃經(jīng)濟(jì)體制下，政府有計劃的調(diào)配資源，人力資源管理方式比較簡單，按照規(guī)定進(jìn)行事務(wù)性的操作即可。市場經(jīng)濟(jì)體制則不同，企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部的各種因素來自行做出決策，職能性和戰(zhàn)略性的工作成為人力資源管理的主體。經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、勞動力市場狀況的影響：如果說經(jīng)濟(jì)體制是企業(yè)人力資源管理的外生變量，那么經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和勞動力市場狀況就是內(nèi)生的。經(jīng)濟(jì)低迷，人力資源供需預(yù)測受到影響，比如企業(yè)的人力資源規(guī)劃、薪酬管理、招聘錄用、辭退解聘等等。 3）法律因素：法律對人力資源管理活動的影響體現(xiàn)在它的約束和規(guī)范上。我國勞動法于19940705頒布，19950101生效，共13章。 4）文化因素：對于整個社會而言，文化具有重要的社會整合和社會導(dǎo)向作用，由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產(chǎn)生重要的影響。在不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的。 （威廉G大內(nèi)對美日兩國的研究）5）競爭者：受競爭對手因素影響最大的是薪酬管理，還包括培訓(xùn)、晉升等內(nèi)在報酬等。4人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境主要由四大因素構(gòu)成：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)生命周期、企業(yè)文化。1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略有三種類型：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略又可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略：在內(nèi)部成長戰(zhàn)略下，企業(yè)發(fā)展的重點是增強(qiáng)自身的實力，提供相應(yīng)的培訓(xùn)就顯得非常必要，因此對員工的薪酬和績效管理都要與目標(biāo)和結(jié)果聯(lián)系起來，這樣才能激發(fā)工作積極性主動性，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。外部成長戰(zhàn)略則不同，它實現(xiàn)企業(yè)壯大的途徑是兼并或收購其他企業(yè)，由于不同的企業(yè)具有不同的制度和文化，因此人力資源管理的各項活動都是以消除差別、整合力量為目標(biāo)的。穩(wěn)定戰(zhàn)略：由于企業(yè)的規(guī)模要保持不變、企業(yè)的運行要維持穩(wěn)定，因此人力資源管理活動要提供內(nèi)部公平性較好的薪酬待遇；對員工的績效管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量，培訓(xùn)與開發(fā)要側(cè)重提高員工現(xiàn)有的知識技能水平。收縮戰(zhàn)略：由于企業(yè)的規(guī)模要縮小，因此人員必然會產(chǎn)生流動，但是為了企業(yè)今后的發(fā)展，必須穩(wěn)定核心的員工隊伍，提高他們的士氣，在薪酬方面應(yīng)當(dāng)將員工的收入與公司的業(yè)績掛鉤，對員工的績效管理也應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨閷?dǎo)向，側(cè)重對員工工作態(tài)度的評價。 2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)存在著兩種不同性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)：機(jī)械式組織、有機(jī)式組織。機(jī)械式組織：嚴(yán)格的層級關(guān)系、固定的職責(zé)、高度的正規(guī)化、正式的溝通渠道、集權(quán)的決策。因此人力資源管理必須實施制度化的正規(guī)管理，要制定出完備的規(guī)章制度，嚴(yán)格按照規(guī)章制度來管理。有機(jī)式組織：合作、不斷調(diào)整的職責(zé)、低度的正規(guī)化、非正式的溝通渠道、分權(quán)的決策，因此人力資源管理更要重視企業(yè)文化的建設(shè)。3）企業(yè)生命周期：企業(yè)生命周期對人力資源管理的影響可以從靜態(tài)、動態(tài)兩個角度來理解。以靜態(tài)的觀點來看，隨著企業(yè)在生命周期中所處的階段的不同，作為企業(yè)管理子系統(tǒng)的人力資源管理也是不同的；以動態(tài)的觀點來看，隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理也必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)的生命周期包括創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、正規(guī)化階段、合作階段。創(chuàng)業(yè)階段，人力資源管理的各項職能活動比較簡單，其決策和活動大多由企業(yè)主直接進(jìn)行。集體化階段，人力資源管理提供不同的支持，人力資源管理由單獨的人力資源部門來實施，領(lǐng)導(dǎo)者不從事人力資源管理的專業(yè)職能活動。規(guī)范化階段，人力資源管理活動更加規(guī)范，需要人力資源管理部門加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，改變傳統(tǒng)的分工模式，實施團(tuán)隊的工作方式。合作階段，人力資源管理活動方面要強(qiáng)化對企業(yè)價值觀念的灌輸，實行團(tuán)隊薪酬和團(tuán)隊績效。 4）企業(yè)文化：企業(yè)文化對人力資源管理的影響主要表現(xiàn)在它能夠影響甚至決定人力資源管理的方式、內(nèi)容等。在不同的企業(yè)文化下，人力資源管理的具體活動是不同的。第六章 人力資源管理的環(huán)境1人力資源管理的理論基礎(chǔ)之一就是企業(yè)管理中的人性觀，人性假設(shè)就是對人的本性所持的基本看法。1957年11月麥格雷格在美國管理評論雜志上發(fā)表了企業(yè)中的人性方面提出了“X理論Y理論”，1965年行為學(xué)家埃德加H沙因出版了組織心理學(xué)提出“四種人性假設(shè)理論”：經(jīng)濟(jì)人、社會人、自我實現(xiàn)人、復(fù)雜人。2X理論Y理論：1）X理論：與我國古代的性惡論十分類似，在這種理論的指導(dǎo)下，會形成嚴(yán)格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段，對消極怠工的行為采取嚴(yán)厲的懲罰，以權(quán)力或控制體系來保護(hù)組織本身和引導(dǎo)員工。Y理論：與X理論相反的Y理論與我國古代的性善論十分類似，以這一理論為指導(dǎo)，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境；同時對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵。2）麥格雷戈認(rèn)為Y理論比X理論更優(yōu)越，因此管理應(yīng)該按照Y理論來行事。1970年，莫爾斯、洛爾施在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了超Y理論做了進(jìn)一步完善。3四種人性假設(shè)理論：1）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：相當(dāng)于X理論：人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人總是被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作。人以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，總是力圖用最小的投入獲得滿意的報酬。人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制人的感情。 2）社會人假設(shè)：人際關(guān)系學(xué)派倡導(dǎo)者梅奧等人提出的，管理重點是營造和諧融洽的人際關(guān)系：人類工作的主要動機(jī)是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系，通過與同事的關(guān)系獲得基本的認(rèn)同感。工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果， 使得工作變得單調(diào)而無意義，因此必須從工作的社會關(guān)系中尋求工作的意義。 非正式組織有利于滿足人們的社會需要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?。人們對領(lǐng)導(dǎo)者的最強(qiáng)烈的期望是能夠承認(rèn)并滿足他們的社會需要。 3）自我實現(xiàn)人假設(shè)：相當(dāng)于Y理論，馬斯洛的“需求層次理論”中自我實現(xiàn)的需要和克里斯.阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論中個性的成熟也都屬于自我實現(xiàn)人的假設(shè)，沙因歸結(jié)如下：人的需要有低級和高級之分，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義。人們力求在工作上有成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，以便富有彈性，能適應(yīng)環(huán)境。人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和外部的控制會對人產(chǎn)生威脅，產(chǎn)生不良后果。個人自我實現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不是沖突的，而是能夠達(dá)成一致的，在適當(dāng)?shù)臈l件下，個人會自動地調(diào)整自己的目標(biāo)使之與組織目標(biāo)相配合。 4）復(fù)雜人假設(shè)：莫爾斯、洛爾施提出的超Y理論。沙因認(rèn)為上述三種假設(shè)并不是絕對的，他們在不同的環(huán)境下針對不同的人分別具有一定的合理性，由于人們的需要是復(fù)雜的，因此不能簡單地相信或使用某一種假設(shè)，為此他提出了復(fù)雜人假設(shè)，觀點如下：每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機(jī)不但非常復(fù)雜而且變動性也很大，人們的動機(jī)安排在各種需求層次上，這種動機(jī)階層的構(gòu)造不但因人而異，而且對不同的人來說，在不同的時間和地點也是不一樣的。人的很多需要不是與生俱來的，而是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個人在組織中可以形成新的需求和動機(jī)，因此一個人在組織中表現(xiàn)的動機(jī)模式是他原來的動機(jī)模式與組織經(jīng)驗交互作用的結(jié)果。人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機(jī)模式。一個人在組織中是否感到心滿意足，是否肯為組織奉獻(xiàn)，取決于組織的狀況與個人的動機(jī)結(jié)構(gòu)之間的互相關(guān)系，工作的性質(zhì)，本人的工作能力和技術(shù)水平，動機(jī)的強(qiáng)弱以及同事之間的關(guān)系等都可能對人個人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響。人們依據(jù)自己的動機(jī)能力以及工作性質(zhì)，會對一定的管理方式會產(chǎn)生不同的反應(yīng)。4行為的形成過程：需要動機(jī)行為需要得到滿足形成新的需要然后循環(huán)5美國學(xué)家西拉吉、華萊士將激勵的過程分為7個階段。6激勵理論主要有4種類型：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論、綜合型激勵理論。7內(nèi)容型激勵理論：內(nèi)容型激勵理論主要是研究激勵的原因和起激勵作用的因素的具體內(nèi)容，馬斯洛的需要層次理論，奧爾德弗的ERG理論，赫茨伯格的雙因素理論、麥克萊蘭的成就激勵理論是最為典型的幾種內(nèi)容激勵理論。1）需求層次理論：美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年出版的人類激勵的一種理論一書中提出了需求層次理論，隨后在1954年的激勵與個性中進(jìn)一步闡述，他將人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。不足之處：機(jī)械，主觀。2）ERG理論：美國心理學(xué)家奧爾德弗在馬斯洛的理論基礎(chǔ)上將需要分為三種：生存需要（E，包括心理與安全的需要）、關(guān)系需要（R，包括有意義的社會人際關(guān)系）、成長需要（G，包括人類潛能的發(fā)展、自尊、自我實現(xiàn)）。注：需要層次理論與ERG理論的區(qū)別：，ERG認(rèn)為可以同時有兩種或兩種以上需要占主導(dǎo)地位； ERG有“挫折倒退”的機(jī)制。意義：根據(jù)馬斯洛與奧爾德弗的理論，在人力資源管理中，為了調(diào)動員工的工作積極性和主動性，管理者必須首先明確員工的哪些需要沒有得到滿足，以及員工最希望得到的是哪些需要，然后再有針對性地來滿足員工的這些需要，這樣才能最大限度地刺激員工的動機(jī)，發(fā)揮激勵的效果。3）雙因素理論：又稱作“激勵保健因素”由美國行為學(xué)家赫茨伯格提出，調(diào)查表明使員工感到滿意的因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵因素。使員工感到不滿的與工作環(huán)境有關(guān)，稱為保健因素。保健因素只是預(yù)防性的，并不導(dǎo)致積極的態(tài)度。激勵因素只會產(chǎn)生滿意，不會導(dǎo)致不滿，保健因素與激勵因素是彼此相對獨立的。不足之處：樣本代表性不夠，主觀性太強(qiáng)。注：雙因素理論與需求層次理論的聯(lián)系：保健因素相當(dāng)于需求層次理論的生理需要、安全需要、社交需要等低級需要；激勵因素相當(dāng)于尊重需要、自我實現(xiàn)等高級的需要。與需求層次理論相比雙因素理論更進(jìn)一步，它使管理者在進(jìn)行激勵時的目標(biāo)更加明確。意義：雙因因素對于人力資源管理的指導(dǎo)意義：能夠促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們與工作豐富化和工作滿足的關(guān)系。促使管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素。在人力資源管理過程中要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵因素，從而擴(kuò)大激勵的范圍。就是說物質(zhì)需求的滿足是必要的，但其作用是有限的、短暫的。要調(diào)動人的積極性，還要注意工作的安排、量才適用各得期所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵。4）成就激勵理論：美國心理學(xué)家戴維麥克萊蘭的研究集中于生理需要得到滿足下的需要，有三種：權(quán)力需要、歸屬需要、成就需要。權(quán)力需要是決定管理者取得成功的關(guān)鍵因素，優(yōu)秀的管理者對權(quán)力需要高，對歸屬需要低。意義：麥克萊蘭的成就激勵理論對于管理者來說具有非常重要的指導(dǎo)意義：首先，在人員的選拔和安置上，測量一個人需要體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機(jī)有利于合理建立激勵機(jī)制。最后，麥克萊蘭認(rèn)為動機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機(jī)，以提高生產(chǎn)率。在進(jìn)行人力資源管理時，管理者應(yīng)當(dāng)給員工安排一定挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，使員工具有內(nèi)在的工作動力。8過程型激勵理論：比較典型的有期望理論、公平理論、目標(biāo)理論。1）期望理論：美國心理學(xué)家弗魯姆在1964年工作與激勵中提出，認(rèn)為激勵的效果取決于效價和期望值，即：激勵力=效價*期望值。 激勵力表示人們受到的激勵程度。效價指人們對某行動產(chǎn)生結(jié)果的主觀評價，取值在+1-1之間，結(jié)果對人越重要，效價值越接近+1，無關(guān)緊要為0，不愿意盡力為了1。期望值指人們對某行動導(dǎo)致某結(jié)果的可能性大小的估計，取值在0-1之間。（當(dāng)效價和期望值中有一個為0時，激勵失去作用。）（后來有人提出媒價值，指工作績效和所得報酬間的關(guān)系，取值在0-1之間。）期望理論的基本模式：個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)注：按照期望理論的觀點，人力資源管理要達(dá)到激勵員工的目的，就必須對績效管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的改善。在績效管理中制定的績效目標(biāo)要切實可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；及時地對員工進(jìn)行績效反饋，幫助員工更好地實現(xiàn)目標(biāo)。對薪酬管理而言，要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時給予報酬和獎勵；要根據(jù)員工不同的需要設(shè)計個性化的報酬體系，以滿足員工的需求。2）公平理論： 美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出，側(cè)重于研究報酬的公平性、合理性對員工積極性的影響，亞當(dāng)斯認(rèn)為員工的積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。 人們通常會采取6種方法減少不公平感：改變投入、改變報酬、改變對自己投入和報酬的知覺、改變對他人投入或報酬的看法、改變參照系、選擇離開。 意義：影響激勵的效果不僅有報酬的絕對值也有報酬的相對值；激勵時應(yīng)力求公平；要幫助被激勵者樹立正確的公平觀。 應(yīng)用：為保證薪酬體系的公平合理，應(yīng)從兩方面入手，一方面是薪酬體系的設(shè)計，另一方面是薪酬的支付，在績效考核體系體現(xiàn)公平。3）目標(biāo)理論：美國心理學(xué)家洛克教授于1968年提出，目標(biāo)理論的基本模式：目標(biāo)明確度+目標(biāo)難度。員工接受目標(biāo)是目標(biāo)理論發(fā)揮作用的前提。意義：與公平理論相比，目標(biāo)理論對人力資源管理的意義更多地體現(xiàn)在績效管理方面。制定員工績效目標(biāo)時要注意幾個方面：目標(biāo)必須要具體、明確；目標(biāo)要有一定的難度；制定目標(biāo)時要讓員工一起參與，得到員工認(rèn)同。9行為改造型激勵理論：*這一理論主要研究如何來改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，變消極為積極，以期達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，行為改造激勵理論以美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授BF斯金納的強(qiáng)化理論最典型。斯金納以巴浦洛夫的條件反映論、華生的行為主義、桑代克的嘗試錯誤學(xué)習(xí)理論為基礎(chǔ)，于1938年在有機(jī)體的行為中提出。*斯金鈉認(rèn)為對行為進(jìn)行改變可通過四種方法實現(xiàn)：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、衰減。*強(qiáng)化理論指出，要根據(jù)員工行為情況的不同來選擇不同的強(qiáng)化方式： 連續(xù)強(qiáng)化強(qiáng)化方式 固定間隔 固定比率 間隔強(qiáng)化 可變間隔 可變比率*強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的行為原則： 1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。 2）要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。3）小步前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定與表述。4）及時反饋。5）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。*意義：強(qiáng)化理論對人力資源管理的借鑒意義在于要建立完善的績效管理體系和懲罰制度，對員工的績效考核不僅要注重目標(biāo)，還要注意過程，要及時發(fā)現(xiàn)員工的有效行為和不良行為并及時給予獎勵或懲罰，以達(dá)到引導(dǎo)和糾正員工行為的目的。此外還要加強(qiáng)人力資源管理的培訓(xùn)活動，通過培訓(xùn)對員工的行為進(jìn)行有計劃、有目的的訓(xùn)練，通過不斷的強(qiáng)化，使員工的行為與組織的目標(biāo)緊密結(jié)合起來。10綜合型激勵理論：這種理論主要有勒溫的早期綜合激勵理論、波特和勞勒的綜合激勵理論。1）勒溫的早期綜合激勵理論：借助物理學(xué)中磁場的概念，人的心理和行為決定于內(nèi)部需要和環(huán)境的相互作用。當(dāng)人的需求未能滿足時，就會產(chǎn)生內(nèi)部力場的張力，環(huán)境起著導(dǎo)火線的作用。外部刺激與內(nèi)部動力的乘識，才決定了個人的行為方向。B=F（P*E）2）波特、勞勒的綜合激勵理論：波特和勞勒在弗魯姆理論的基礎(chǔ)上于1968年提出的一種綜合型的激勵理論。它包括以下幾個主要的變量：努力程度、工作績效、工作報酬、滿足感。波特和勞勒認(rèn)為，員工的工作行為是受多種因素綜合激勵的結(jié)果。要想使員工做出好的工作績效，首先要激發(fā)他們的工作動機(jī)，使他們努力工作；然后，要根據(jù)員工的工作績效實施獎勵，在獎勵過程中要注意公平，否則就會影響員工的滿足感；而員工的滿足感反過來又會變成新的激勵因素，促使員工努力工作獲得新的績效，如此循環(huán)反復(fù)。下篇 人力資源管理職能第七章 職位分析1職位分析：指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。職位分析的結(jié)果是形成職位描述和職位規(guī)范。 職位分析的結(jié)果：職位描述、職位規(guī)范。2職位分析可以用6個W、1個H來概括：Who、What、When、Where、Why、For who、how。3通過職位分析，我們要回答或解決的問題有兩個：第一，某職位是做什么事情的；第二，什么樣的人來做這些事情最適合。4與職位分析相關(guān)的概念：1）行動：指工作活動中不便再繼續(xù)分解的最小單位。2）任務(wù)：指工作活動中為