論大型項(xiàng)目資源管理.doc

論大型項(xiàng)目的資源管理論大型項(xiàng)目的資源管理 二二 四年五月四年五月 論大型項(xiàng)目的資源管理 I 目錄目錄 1 綜述綜述 1 2 大型項(xiàng)目資源管理大型項(xiàng)目資源管理 2 2 1 大型項(xiàng)目大型項(xiàng)目 2 2 1 1 大型項(xiàng)目的定義 2 2 1 2 大型項(xiàng)目管理的要素 3 2 2 資源管理資源管理 5 2 3 項(xiàng)目剖析案例說明項(xiàng)目剖析案例說明 6 3 知識資源管理問題知識資源管理問題 7 4 人力資源管理問題人力資源管理問題 8 4 1 項(xiàng)目經(jīng)理的選擇項(xiàng)目經(jīng)理的選擇 9 4 1 1 來源 9 4 1 2 要求 10 4 1 3 授權(quán) 11 4 1 4 撤換 12 4 2 團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理 13 4 2 1 制定良好的規(guī)章制度 13 4 2 2 建立明確共同的目標(biāo) 14 4 2 3 營造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍 15 4 2 4 良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙 15 4 2 5 團(tuán)隊(duì)管理的幾個(gè)誤區(qū) 16 4 2 5 1 解決團(tuán)隊(duì)管理誤區(qū)的措施 16 4 3 項(xiàng)目經(jīng)理如何做項(xiàng)目經(jīng)理如何做 17 4 3 1 如何組建一支得力的項(xiàng)目組 18 4 3 2 如何界定項(xiàng)目成員工作的范圍和定義他們之間的工作接口 18 論大型項(xiàng)目的資源管理 II 4 3 3 如何準(zhǔn)確衡量項(xiàng)目成員的工作量 18 4 3 4 如何在不打擾項(xiàng)目組成員工作的情況下 及時(shí)進(jìn)行溝通 19 4 3 5 如何評估項(xiàng)目執(zhí)行狀況 隨時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展 19 4 3 6 如何與客戶單位溝通與協(xié)作 19 4 3 7 如何在諸多不確定因素和限制條件下 按時(shí)完成項(xiàng)目任務(wù) 19 4 3 8 如何在完成項(xiàng)目任務(wù)同時(shí) 保證甚至提高交付結(jié)果的質(zhì)量 20 5 組織中的資源調(diào)配組織中的資源調(diào)配 20 論大型項(xiàng)目的資源管理 III 前言前言 去年 8 月分 我從一個(gè)進(jìn)展到 90 的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中撤出 回 公司進(jìn)行售前技術(shù)支持工作 很榮幸得公司得信任 參加了信息產(chǎn) 業(yè)部的項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn) 并又于這次參加了高級項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn) 兩次 培訓(xùn) 結(jié)合自身實(shí)際感受 使我對項(xiàng)目管理有了比較多的認(rèn)識 應(yīng) 高級項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)要求 我結(jié)合自身的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 起草了本論文 重點(diǎn)在于討論項(xiàng)目管理中的資源管理 我提出了知識資源管理的看 法和人力資源管理的一些問題和一些解決途徑 也把我自己對項(xiàng)目 管理的在思考的問題提了出來 很感謝您在百忙中看此論文 希望您能給出指點(diǎn)意見 論大型項(xiàng)目的資源管理 1 摘要摘要 本文根據(jù)大型項(xiàng)目管理理論 結(jié)合我在本文根據(jù)大型項(xiàng)目管理理論 結(jié)合我在 20022002 年參與的一個(gè)大型系統(tǒng)集年參與的一個(gè)大型系統(tǒng)集 成項(xiàng)目中的問題和思考 對大型項(xiàng)目的資源管理提出一些解決途徑 注意的問成項(xiàng)目中的問題和思考 對大型項(xiàng)目的資源管理提出一些解決途徑 注意的問 題 以及我的一些思考 題 以及我的一些思考 關(guān)鍵字關(guān)鍵字 大型項(xiàng)目 項(xiàng)目管理 資源管理 知識資源 人力資源 團(tuán)隊(duì)建設(shè)大型項(xiàng)目 項(xiàng)目管理 資源管理 知識資源 人力資源 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 正文正文 論大型項(xiàng)目的資源管理論大型項(xiàng)目的資源管理 1 綜述綜述 不知不覺已經(jīng)在 IT 業(yè)工作了九個(gè)年頭 從獨(dú)立的小項(xiàng)目開發(fā) 到公司信息 中心對公司的管理 用電管理 系統(tǒng)的開發(fā)維護(hù) 到 IT 公司的若干個(gè)大小項(xiàng)目 的設(shè)計(jì)開發(fā) 擔(dān)任項(xiàng)目主管 已經(jīng)干過四個(gè)項(xiàng)目 四個(gè)年頭也是筆者人生最重 要的時(shí)光 并經(jīng)歷了從技術(shù)人員向技術(shù)項(xiàng)目主管的轉(zhuǎn)變 對系統(tǒng)集成項(xiàng)目的接 觸了不少 有一定的感受 目前許多系統(tǒng)集成公司實(shí)行了 ISO 質(zhì)量管理體系 也有越來越多的公司通 過了 CMM 軟件成熟度相應(yīng)級別認(rèn)證 各軟件在制定 ISO 質(zhì)量管理體系時(shí)結(jié)合 了部分項(xiàng)目管理的思想和技術(shù) 因此這些經(jīng)過認(rèn)證的公司的項(xiàng)目管理工作在 ISO 質(zhì)量管理體系或 CMM 的幫助或約束下已有一定的規(guī)范 項(xiàng)目可以按照規(guī) 定的過程一步一步做下去 但 ISO 體系注重的是質(zhì)量管理 即用過程保證質(zhì)量 早期更多的是針對制造業(yè) 而 CMM 主要是針對軟件開發(fā)過程的關(guān)鍵過程域 都沒有針對項(xiàng)目管理的全部范疇 如對于整體 范圍 進(jìn)度 人力資源 成本 溝通 風(fēng)險(xiǎn) 采購等的管理 即使有涉及到也是在專業(yè)范圍內(nèi)通過對過程的把 握來保證各種質(zhì)量要求 而在過程規(guī)定之外還需要依靠項(xiàng)目相關(guān)各方運(yùn)用項(xiàng)目 管理知識 工具 集體與個(gè)人的智慧來使項(xiàng)目管理做得更好 以保證項(xiàng)目在使 用最少的時(shí)間 資源情況下按時(shí)保質(zhì)地完成 最近通過信息產(chǎn)業(yè)部的項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)和高級項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn) 本人系統(tǒng) 論大型項(xiàng)目的資源管理 2 地學(xué)習(xí)了項(xiàng)目管理基礎(chǔ)和項(xiàng)目管理實(shí)踐等課程 掌握了項(xiàng)目管理在系統(tǒng)集成方 面應(yīng)用所必備的知識 本次參加的高級項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)在原有項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)的基 礎(chǔ)下 針對大型項(xiàng)目的管理理論和用到的工具進(jìn)行了全面的學(xué)習(xí) 而很多方法 是以前沒有理性認(rèn)識的 本次培訓(xùn)我開始結(jié)合大型項(xiàng)目管理理論對所接觸的大 型項(xiàng)目進(jìn)行整體的分析 覺得大型項(xiàng)目管理上有諸多欠缺 如計(jì)劃控制不到位 質(zhì)量不過關(guān) 溝通水平不夠 很多風(fēng)險(xiǎn)雖然評估到 但經(jīng)常束手無策 心有余 而力不足 而種種問題 我感覺歸根到底是項(xiàng)目資源管理的問題 因此本文我 將從大型項(xiàng)目資源管理的角度來分析以往項(xiàng)目中的問題 并從項(xiàng)目管理和公司 資源管理的角度來分析原因和解決辦法 本文主要是分析大型項(xiàng)目的資源管理 問題 這些方案因受到本人知識和工作經(jīng)驗(yàn)的局限 只能起到一個(gè)拋磚引玉或 參考的作用 2 大型項(xiàng)目資源管理大型項(xiàng)目資源管理 首先我們從理論上闡述一下大型項(xiàng)目管理和大型項(xiàng)目資源管理 分析一些 特點(diǎn) 便于對具體問題分析的引導(dǎo) 2 1 大型項(xiàng)目大型項(xiàng)目 何為大型項(xiàng)目 根據(jù)本次培訓(xùn) 項(xiàng)目管理被分為項(xiàng)目組合管理 大型項(xiàng)目 管理和普通的項(xiàng)目管理 2 1 1 大型項(xiàng)目的定義大型項(xiàng)目的定義 大型項(xiàng)目管理相對于普通的項(xiàng)目管理 一般來說 項(xiàng)目涉及的工程較復(fù)雜 對系統(tǒng)集成大型項(xiàng)目來說 項(xiàng)目涉及的領(lǐng)域較多 干系人也較多 并且工程量 較大 至于多少算大 是一個(gè)見仁見智的問題 并沒有太明確的界限 也有些 公司會以工程額來界定 這是一個(gè)比較適合的劃分 但并不一定正確 有些項(xiàng) 目雖然合同額大 但可能只設(shè)計(jì)技術(shù)難度 而涉及知識點(diǎn)并不一定多 關(guān)系也 論大型項(xiàng)目的資源管理 3 比較簡單 我以為可以以一般項(xiàng)目論之 項(xiàng)目組合是站在更高的角度 確切說是站在戰(zhàn)略高度上來分析項(xiàng)目和大項(xiàng) 目 根據(jù)分析結(jié)果擇組合 以保證單位的投資化在最有效果的事上 能得到最 好的綜合回報(bào) 也就是說 項(xiàng)目組合是具有共同戰(zhàn)略目標(biāo)或目的的一批相關(guān)的 項(xiàng)目 例如 一個(gè)電信運(yùn)營商的信息管理部門接到來自業(yè)務(wù)部門和管理部門的 各種需求 有些是關(guān)系業(yè)務(wù)的 有些是關(guān)系服務(wù)的 有些是關(guān)系管理的 等等 有些需求必須是在其它某個(gè)需求完成的基礎(chǔ)上才能完成的 而且信息中心的管 理開發(fā)能力有限 集團(tuán)的投入也是有限的 那這個(gè)信息中心的負(fù)責(zé)人必須確定 項(xiàng)目組合管理 確定哪些需求要解決 要立項(xiàng) 哪些不用解決 哪些要在后一 階段解決 確定立項(xiàng)的項(xiàng)目哪些先做 哪些后做 哪些可以并行做 這些項(xiàng)目 有誰負(fù)責(zé)去做 總體策略如何等等 再比如 一個(gè)系統(tǒng)集成公司 需要確定公 司跟進(jìn)哪些項(xiàng)目 哪些放棄 分配負(fù)責(zé)人 確定影響戰(zhàn)略等 也是項(xiàng)目組合管 理 大型項(xiàng)目和項(xiàng)目組合在不同的層次上 大型項(xiàng)目一般是針對一個(gè)明確的事 項(xiàng) 主題比較鮮明 單一 而項(xiàng)目組合一般是針對企事業(yè)單位的整體經(jīng)營目標(biāo) 要考慮更多方面的因素 項(xiàng)目組合是一種企業(yè)行為 而且項(xiàng)目組合沒有明顯的 開始和結(jié)束 是個(gè)相對長期的行為 2 1 2 大型項(xiàng)目管理的要素大型項(xiàng)目管理的要素 大型項(xiàng)目管理和普通項(xiàng)目管理一樣 是在運(yùn)作方式和管理思維模式上最大 限度地利用了內(nèi)外資源 去完成項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目管理包含很多層面 時(shí)間管理 成本管理 質(zhì)量管理 資源管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 溝通管理和采購管理等 但是在 每個(gè)要素上 它的管理難度都有所增加 而且大多數(shù)大型項(xiàng)目可以分成若干個(gè) 子項(xiàng)目來進(jìn)行 大型項(xiàng)目管理的很多工作都是子項(xiàng)目間的協(xié)調(diào) 時(shí)間管理 是指為了確保項(xiàng)目成功而進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃 已經(jīng)計(jì)劃執(zhí)行的跟蹤 以及偏離進(jìn)度計(jì)劃時(shí)要做的處理 時(shí)間管理要考慮任務(wù)的并行性問題 一個(gè)大 項(xiàng)目 參與的人相對較多 很多工作將并行進(jìn)行 時(shí)間管理必須決定任務(wù)之間 的從屬關(guān)系 確定各個(gè)任務(wù)的先后次序和銜接 確保每個(gè)任務(wù)完成的持續(xù)時(shí)間 論大型項(xiàng)目的資源管理 4 并要注意關(guān)鍵路徑 通過對關(guān)鍵路徑的控制 控制整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度 大型項(xiàng)目 對于普通項(xiàng)目來說 主要是進(jìn)度計(jì)劃復(fù)雜 所以跟蹤和管理都會難度相應(yīng)的增 加 成本管理 系統(tǒng)集成大型項(xiàng)目的成本管理一般包含人員成本 固定資產(chǎn)折 舊成本 易耗品消費(fèi)成本 如打印紙等 協(xié)調(diào)成本 培訓(xùn)成本 采購成本等多 個(gè)方面 而且采購成本因?yàn)轫?xiàng)目采購設(shè)備較多 可能工期較長 采購成本控制 中的問題也多 這是關(guān)系項(xiàng)目是否在預(yù)定成本內(nèi)完成的重要工作 質(zhì)量管理 項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)最多是質(zhì)量 質(zhì)量管理較為復(fù)雜 尤其是系統(tǒng)集成項(xiàng) 目中的應(yīng)用軟件開發(fā) 質(zhì)量管理更是重要 為此有專門的質(zhì)量保證工作 即 SQA 大型項(xiàng)目的質(zhì)量管理涉及到方方面面 也是有很大難度 風(fēng)險(xiǎn)管理 對項(xiàng)目中的不確定因素進(jìn)行評估 判斷發(fā)生的幾率 并做出分 析防范策略 風(fēng)險(xiǎn)的最風(fēng)險(xiǎn)管理在項(xiàng)目管理中有非常重要的地位 有效的風(fēng)險(xiǎn) 管理可以提高項(xiàng)目的成功率 在項(xiàng)目早期就應(yīng)該進(jìn)行必要的風(fēng)險(xiǎn)分析 并通過 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)降低失敗概率 避免返工造成成本上升 提前對風(fēng)險(xiǎn)制定對策 就可 以在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)迅速作出反應(yīng) 避免忙中出錯(cuò)造成更大損失 風(fēng)險(xiǎn)管理可以增 加團(tuán)隊(duì)的健壯性 與團(tuán)隊(duì)成員一起做風(fēng)險(xiǎn)分析可以讓大家對困難有充分估計(jì) 對各種意外有心理準(zhǔn)備 不至受挫后士氣低落 而項(xiàng)目經(jīng)理如果心中有數(shù)就可 以在發(fā)生意外時(shí)從容應(yīng)對 大大提高組員的信心從而穩(wěn)定隊(duì)伍 有效的風(fēng)險(xiǎn)管 理可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理抓住工作重點(diǎn) 將主要精力集中于重大風(fēng)險(xiǎn) 將工作方式 從被動救火轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃婪?風(fēng)險(xiǎn)管理可以簡單分成五個(gè)步驟 風(fēng)險(xiǎn)識別 風(fēng) 險(xiǎn)分析 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)跟蹤 和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對 大型項(xiàng)目由于其本身的復(fù)雜性 其風(fēng)險(xiǎn)管理也增加了難度 項(xiàng)目的各個(gè)方面都會隱藏風(fēng)險(xiǎn) 而且一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)會帶 動一系列的風(fēng)險(xiǎn) 跟蹤難度大 應(yīng)對也是讓人頭疼的問題 溝通管理 前面也提到大型項(xiàng)目管理中溝通是很重要的 大型項(xiàng)目管理要 很好的做好項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通 外部關(guān)系的溝通以及公司內(nèi)部的溝通 采購管理 采購是系統(tǒng)集成項(xiàng)目的重要組成部門 采購的進(jìn)度 采購的質(zhì) 量 采購的成本等將嚴(yán)重影響項(xiàng)目的成功 大型系統(tǒng)集成項(xiàng)目的采購一般會涉 及多個(gè)產(chǎn)品的采購 而且產(chǎn)品之間也要相互影響 需要協(xié)調(diào)和控制的量也比普 通項(xiàng)目大 論大型項(xiàng)目的資源管理 5 資源管理 項(xiàng)目資源管理 包括各方面的資源 其中最重要的 是人力資 源的管理 大型項(xiàng)目的建設(shè)團(tuán)隊(duì)成員較多 有些人也會把項(xiàng)目成員的多少作為 大型項(xiàng)目的判斷標(biāo)準(zhǔn) 一般的大型項(xiàng)目會有 15 20 人以上 根據(jù)管理經(jīng)驗(yàn) 一個(gè)管理人員最多直接管理 7 個(gè)人 否則管理不到位 所以大型項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)管 理會比普通項(xiàng)目復(fù)雜 內(nèi)部還需要配備不同權(quán)限的管理助手 而且團(tuán)隊(duì)的素質(zhì) 要求也是多方面的 一個(gè)普通的軟件項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)組成可以是全部軟件開發(fā)設(shè)計(jì) 和程序員 但系統(tǒng)集成的大型項(xiàng)目一般會涉及智能建筑 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備 服務(wù)器設(shè) 備 系統(tǒng)軟件 應(yīng)用軟件 安全設(shè)備等多個(gè)技術(shù)領(lǐng)域中的多個(gè)方面 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 必須配備響應(yīng)的人員 本文將舊資源管理作出具體的討論 分析存在問題 探討一些解決辦法的 可行性 2 2 資源管理資源管理 資源管理是圍繞按時(shí)保證質(zhì)量的完成項(xiàng)目 而調(diào)用各種資源 采取各類有 效方法使各個(gè)資源發(fā)揮其積極的有效作用的過程 項(xiàng)目資源可以分為三大類 1 物資資源 項(xiàng)目需要的各種物資 包括開發(fā)工具 交通工具 通訊工具 已經(jīng)場所等待 物資資源是多方面的 物資資源有固定資產(chǎn)和易耗品 物資資源的管理主要在于如何確保項(xiàng)目獲取足夠的資源 這是完成項(xiàng)目 的前提 其管理相對簡單 在這里不做過多討論 2 知識資源 這是一種軟資源 或者說是無形的資源 這種資源在項(xiàng)目管 理中經(jīng)常被忽視 但實(shí)際上項(xiàng)目組擁有足夠的知識資源將使項(xiàng)目組如虎 添翼 下面將對知識資源的問題說一些我的看法 3 人力資源 這是大型項(xiàng)目管理中最為復(fù)雜也最為重要的問題 人力資源 的管理是對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要工作 項(xiàng)目組只有配備合適的人力資源 組成合適的團(tuán)隊(duì)架構(gòu) 有合理的分工 才能對項(xiàng)目管理的其它管理要素 有跟本性的促進(jìn) 人力資源的管理是本文重點(diǎn)要討論的問題 論大型項(xiàng)目的資源管理 6 2 3 項(xiàng)目剖析案例說明項(xiàng)目剖析案例說明 我 2002 年接手一個(gè)新啟動的項(xiàng)目 負(fù)責(zé)某地區(qū)的社會保障信息系統(tǒng)的總體 設(shè)計(jì)和整體的項(xiàng)目管理 該項(xiàng)目涉及 3000 萬人民幣 計(jì)劃工程 1 年半 項(xiàng)目包 括城域網(wǎng)建設(shè) 機(jī)房建設(shè) 網(wǎng)絡(luò)中心建設(shè) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè) 社會保障卡建設(shè) 公眾服務(wù)系統(tǒng)建設(shè) 數(shù)據(jù)中心建設(shè) 決策支持系統(tǒng)建設(shè)和安全體系的建設(shè) 這 是一個(gè)完整的系統(tǒng)集成項(xiàng)目 項(xiàng)目涉及機(jī)構(gòu)和單位有項(xiàng)目主板方即該市項(xiàng)目辦 項(xiàng)目辦聘請的專家組 該市勞動保障信息中心 勞動保障業(yè)務(wù)部門 含勞動局 社保局 民政局及下屬機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目承建方 除我所在的公司外還有另外兩家系 統(tǒng)集成商 項(xiàng)目涉及的政府相關(guān)業(yè)務(wù)部門 地稅 衛(wèi)生 藥監(jiān) 財(cái)政等八個(gè)部 門 該市六加參與合作的銀行 各類廠商 服務(wù)器 存儲 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備 智能建 筑 應(yīng)用中間件 網(wǎng)管 各類安全設(shè)備等等 項(xiàng)目直接建設(shè)人員 30 余人 其 中我公司 15 人左右 高峰期到 25 人 我公司參與其中除業(yè)務(wù)系統(tǒng)外的應(yīng)用軟 件的開發(fā) 并負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總集成管理 總集成管理按合同要求對項(xiàng)目進(jìn)行總體 設(shè)計(jì) 各子系統(tǒng)的審核驗(yàn)收 對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行項(xiàng)目管理 我作為總集成的項(xiàng)目 經(jīng)理參與項(xiàng)目 這是一個(gè)典型的大型系統(tǒng)集成項(xiàng)目 在 1 年多的項(xiàng)目管理中 發(fā)生了各種 問題 項(xiàng)目的承建商都沒有真正做過同類項(xiàng)目的開發(fā) 項(xiàng)目辦的主要負(fù)責(zé)人是 退伍軍人 具有很強(qiáng)的責(zé)任心 干事有很大的控制力 但由于技術(shù)的欠缺 會 時(shí)常向各類人員討教 而這些人員經(jīng)常會利用自己所謂專業(yè)身份對他做有利于 自身的引導(dǎo) 而項(xiàng)目辦主任時(shí)常有偏聽許多免費(fèi)提供的咨詢 信息中心主任是 做軟件開發(fā)前輩 對某些新技術(shù)有很大的熱衷 迫切希望項(xiàng)目有創(chuàng)新 經(jīng)常要 求項(xiàng)目組對各類新技術(shù) 新產(chǎn)品進(jìn)行測試論證 并且迫切希望自己能在項(xiàng)目建 設(shè)過程中控制住項(xiàng)目 便于今后自己接手管理 不用受制于廠商 在這個(gè)項(xiàng)目的眾多問題中 有很多是項(xiàng)目先天不足造成的 項(xiàng)目組經(jīng)常會 抱怨用戶的各種要求 抱怨一幫不懂技術(shù)的人在搞項(xiàng)目 但我在這一年多下了 我覺得一個(gè)項(xiàng)目 客戶是不能選的 系統(tǒng)集成商應(yīng)該要有能力去主導(dǎo)大多數(shù)事 情 而不是讓客戶在焦急中對我們做各種推動 這種地位的逆轉(zhuǎn) 跟本的原因 是資源管理的問題 主要是人力資源的問題 在下文中我會結(jié)合該項(xiàng)目來 論大型項(xiàng)目的資源管理 7 討論大型項(xiàng)目的資源管理問題 為方便起見 本項(xiàng)目簡稱 A 項(xiàng)目 3 知識資源管理問題知識資源管理問題 我所說的知識資源包含多方面的 除了項(xiàng)目涉及的技術(shù)知識以外 還包括 業(yè)務(wù)知識 相關(guān)政策法規(guī)知識 各類工具知識 各類信息資源等 項(xiàng)目管理的 相關(guān)知識也在其內(nèi) 對于一個(gè)普通項(xiàng)目來說 項(xiàng)目主要工作均在項(xiàng)目管理人員控制之下 基本 上 項(xiàng)目組一個(gè)或兩個(gè)管理人員或技術(shù)骨干 掌握了項(xiàng)目的整體概要設(shè)計(jì) 有 些小項(xiàng)目甚至詳細(xì)設(shè)計(jì)也是在一兩人掌握之中 負(fù)責(zé)人會向成員解釋各部分分 工的內(nèi)容和工作要求 由于項(xiàng)目規(guī)模小 復(fù)雜度低 設(shè)計(jì)的知識點(diǎn)少 項(xiàng)目骨 干可以基本控制 以上管理模式對于大型項(xiàng)目來說是不可行的 由于項(xiàng)目的復(fù)雜性 涉及到 各個(gè)方面的內(nèi)容 所以無論是詳細(xì)設(shè)計(jì)還是概要設(shè)計(jì) 都不是一倆個(gè)骨干能完 成的 如果這些工作基于一倆人身上 明顯他們的工作就會是瓶頸 所以大型 項(xiàng)目一般都會被合理拆分 有子項(xiàng)目骨干 各自有分工 而項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目總 工只會設(shè)計(jì)到系統(tǒng)集成項(xiàng)目的體系結(jié)構(gòu) 技術(shù)路線等大的問題 這就有知識共 享的問題 如何使少數(shù)人掌握的信息讓項(xiàng)目組相關(guān)的所有人理解 這是內(nèi)部知 識的管理問題 只有大家共同理解項(xiàng)目的整體情況 在這前提下完成自己部分 的工作 才不會造成各部分工作的脫節(jié) 同時(shí) 大型項(xiàng)目涉及的很多問題需要在設(shè)計(jì)定稿時(shí)做論證 證明其確實(shí)可 行 而項(xiàng)目組成員的經(jīng)驗(yàn)是有限的 這時(shí)候如何利用各類外部信息資源來解決 這些問題 也是很重要的 這些外部信息資源包括了各類書脊 各個(gè)網(wǎng)上信息 以及業(yè)內(nèi)專家 同行的意見等 都是極其有效的 在 A 項(xiàng)目中 由于大家都開始做一個(gè)陌生的行業(yè) 知識資源其實(shí)是相當(dāng)缺 乏的 這是一個(gè)基本無積累的項(xiàng)目 首先業(yè)務(wù)知識來源于調(diào)研 但由于對業(yè)務(wù)的生疏 業(yè)務(wù)系統(tǒng)調(diào)研結(jié)果很粗 糙 并且不連貫 第二涉及產(chǎn)品新 沒有經(jīng)過正軌培訓(xùn) 一切來源于廠商推銷產(chǎn)品時(shí)做的免 論大型項(xiàng)目的資源管理 8 費(fèi)培訓(xùn) 后來發(fā)現(xiàn) 新產(chǎn)品的很多功能未經(jīng)實(shí)踐使用驗(yàn)證 第三涉及領(lǐng)域廣 而項(xiàng)目組成員一般沒有軟件開發(fā)以外的太多經(jīng)驗(yàn) 在項(xiàng)目中 經(jīng)常初驗(yàn)問題不知和誰討論 不知向誰討教 唯一途徑是從網(wǎng) 絡(luò)獲取 應(yīng)該說 internet 網(wǎng)提供了許多知識 但中間還是浪費(fèi)不少時(shí)間 所以 實(shí)際上項(xiàng)目需要多方面的知識資源 由于項(xiàng)目匆忙上陣 沒有足夠 的前期策劃 更何況知識資源的管理一直未被重視 大家只重視自身的知識積 累 但從來沒有理性的去分析過方式方法的問題 如何使項(xiàng)目組很好的做好知 識準(zhǔn)備 如何盡快獲取知識資源是很重要的 現(xiàn)在回頭來看 覺得以下幾方面是可以對項(xiàng)目有所改進(jìn)的 1 在項(xiàng)目策劃期做知識管理策劃 確定一些知識獲取途徑 a 收集相關(guān)網(wǎng)站資源 做鏈接文檔保存 大家可以更新資源文檔 簡 單說明文檔上可提供相關(guān)知識 做到群策群力 b 聘任業(yè)務(wù)顧問 請其做業(yè)務(wù)講解 有業(yè)務(wù)問題時(shí)請教 c 提供內(nèi)部人員的交流途徑 場地 包括正式和非正式的 很多問題 會在不經(jīng)意的交談中發(fā)現(xiàn) d 建立可提供幫助人員通訊錄 來源于項(xiàng)目組成員的朋友圈子 e 保持源廠商的友好聯(lián)系 或取廠商支持 f 請客戶提供知識支持 客戶在許多方面其實(shí)可以給項(xiàng)目組幫助 尤 其是業(yè)務(wù)上 2 利用合適的項(xiàng)目知識管理工具 如項(xiàng)目組網(wǎng)站 VSS 等 合適的工具會 給你合適的方法 合適的方法將促進(jìn)你的成功 在我們的項(xiàng)目中后期 文件服務(wù)器發(fā)生了巨大的作用 4 人力資源管理問題人力資源管理問題 在 A 項(xiàng)目中 我覺得較為困頓的問題是開始項(xiàng)目經(jīng)理的任命就存在著 問題 合作方也有類似問題 雖然許多問題后期克服了不少 但對我來說 這是非常辛苦而被動的事 然后是項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題 由于公司內(nèi)部的管理體制問題 項(xiàng)目組被 論大型項(xiàng)目的資源管理 9 公司的管理割裂 相互關(guān)系不明確 由于是我 在用戶和公司承擔(dān)了不同的 角色 人員配備問題 人員經(jīng)驗(yàn)的欠缺 知識結(jié)構(gòu)不全 使很多事情都舉步為 艱 人員激勵問題 工作成果不明顯 項(xiàng)目組不停有人辭職 包括業(yè)務(wù)系統(tǒng) 建設(shè)商 還有一些其它問題 我將從幾個(gè)方面進(jìn)行討論 4 1 項(xiàng)目經(jīng)理的選擇項(xiàng)目經(jīng)理的選擇 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目組的靈魂 是項(xiàng)目組中很重要的一個(gè)角色 無論是對于個(gè) 人英雄的時(shí)代 還是基于過程的管理時(shí)代 都必須依靠人來實(shí)現(xiàn)管理 這就是 以人為本 無論管理多么正規(guī) 過程是對形式的管理 而內(nèi)容的管理必須依靠 個(gè)人的能力 項(xiàng)目經(jīng)理 是大多數(shù)系統(tǒng)集成公司中最難選的人 為什么呢 有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 又有理論知識的項(xiàng)目經(jīng)理少之又少 而且即使有身價(jià)也比較高 所以在軟件公 里面 勉強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理比比皆是 有一定的開發(fā)經(jīng)驗(yàn) 程序?qū)懙暮芎?有一定 資歷 雖然沒有受過正規(guī)訓(xùn)練 也可能沒有做過管理人員 但是沒有辦法 公 司缺人 只好選他做項(xiàng)目經(jīng)理了 當(dāng)然 也不排除不具備上面的條件就做的很 好的 而我在 A 項(xiàng)目中應(yīng)該也屬于一個(gè)勉強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理 畢竟 我只有存軟件 項(xiàng)目開發(fā)和管理的經(jīng)驗(yàn) 對于其它的領(lǐng)域 只是一個(gè)基本的了解 對于智能建 筑方面的設(shè)備更是沒有接觸 盡管通過我的努力 項(xiàng)目沒有大的失誤 但我覺 得項(xiàng)目經(jīng)理的選擇還是有問題 并且業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成行業(yè)的通病 合作的系統(tǒng)集 成商方面也存在同樣的問題 4 1 1 來源來源 那么 究竟如何來選擇一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理呢 我們先看一下項(xiàng)目經(jīng)理的來源 1 專職的項(xiàng)目經(jīng)理 比如說在公司里有項(xiàng)目管理部 專門是項(xiàng)目經(jīng)理的 論大型項(xiàng)目的資源管理 10 派出機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)與認(rèn)證 2 兼職的項(xiàng)目經(jīng)理 來源于某一個(gè)技術(shù)部門 如開發(fā)部或事業(yè)部 同時(shí) 可以兼任其他崗位 對于專職的項(xiàng)目經(jīng)理 如果項(xiàng)目組中的成員有兼職的情況 即同一個(gè)項(xiàng)目 成員可能同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目 這時(shí)就存在資源競爭的問題 需要項(xiàng)目組之間進(jìn) 行協(xié)調(diào) 由于組員與項(xiàng)目經(jīng)理沒有行政的隸屬關(guān)系 因而項(xiàng)目的協(xié)調(diào)很成問題 對于第二種方式 往往項(xiàng)目經(jīng)理只會對他熟悉的作業(yè)內(nèi)容 熟悉的人員進(jìn)行管 理 名義上是項(xiàng)目經(jīng)理 實(shí)際是個(gè)局部經(jīng)理 因此在選擇設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu) 時(shí) 在選擇項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)要充分考慮上述的兩種情形 4 1 2 要求要求 一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理 下面的要求是必須的 要公正無私 如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理不能做到公正無私 他就難以服眾 無法帶好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 要有良好的職業(yè)道德 公司當(dāng)前就有一個(gè)項(xiàng)目 前任項(xiàng)目經(jīng)理蓄意隱瞞了項(xiàng)目的真實(shí)進(jìn)展情況 對用戶的承諾沒有兌現(xiàn) 而導(dǎo)致用戶不信任他 向公司提出了撤換項(xiàng)目經(jīng)理的 要求 用戶對于項(xiàng)目有知情權(quán) 給用戶暴露出問題不一定是壞事 因?yàn)橹灰?家能夠互相理解 才能保證項(xiàng)目的順利進(jìn)展 如果明知完不成進(jìn)度 而故意隱 瞞了真相 當(dāng)然是要受到懲罰的 要具有管理的基本技能與知識 要做一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理 他肯定要好好的學(xué)習(xí)一些關(guān)于項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)知 識 進(jìn)行項(xiàng)目管理的技能訓(xùn)練 既要有管理意識 還要有管理的基本技能 要 心有余且力也有余 在 A 項(xiàng)目 不少人包括子項(xiàng)目經(jīng)理 有點(diǎn)心由于而力不 足 要具有很好的溝通與表達(dá)能力 項(xiàng)目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通 包括項(xiàng)目組內(nèi)的人員 市場人員 用 論大型項(xiàng)目的資源管理 11 戶 上級主管 也要和各個(gè)層次的人員打交道 為了項(xiàng)目的成功要通過溝通交 流消除來自各方面的阻力 譬如 一個(gè)系統(tǒng)集成的項(xiàng)目 在用戶現(xiàn)場布線時(shí) 你可能要和用戶的工程主管 電工 施工隊(duì)等各種角色溝通 否則 可能因?yàn)?很小的問題 你的系統(tǒng)就要失敗 要有很強(qiáng)的分析問題解決問題的能力 項(xiàng)目經(jīng)理要能夠通過現(xiàn)象看到本質(zhì) 通過細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)大問題 發(fā)現(xiàn)問題后要果斷 采取措施 而不是延誤時(shí)機(jī) 如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理對問題比較麻木 不能防微杜漸 那么就誰都可以做項(xiàng)目經(jīng)理了 要懂技術(shù) 不要求精通 但是要全面 這可能是爭議比較大的一個(gè)原則 因?yàn)槿绻创嗽瓌t執(zhí)行 那些拿到 PMP 證書的專職項(xiàng)目經(jīng)理如何找工作 使用不懂技術(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理我也曾經(jīng)嘗試過 用過一個(gè)不懂開發(fā)的人來做項(xiàng)目經(jīng)理 他主要對項(xiàng)目的進(jìn)度負(fù)責(zé) 進(jìn)行項(xiàng)目組 內(nèi)外的協(xié)調(diào) 但是為了彌補(bǔ)其不足 必須還要給他配一個(gè)助手專門負(fù)責(zé)技術(shù) 對于大的項(xiàng)目這種方式是可以的 對于小的項(xiàng)目而言肯定不能這樣做 否則就 會出現(xiàn)資源浪費(fèi) 項(xiàng)目經(jīng)理的工作量不飽滿 所以我的意見還是要使用懂技術(shù) 的項(xiàng)目經(jīng)理 這樣他能清楚地知道組員在做什么 做的怎么樣 能夠發(fā)出正確 的方向性指令 而不是瞎指揮 外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行 要謙虛 不能不懂裝懂 有的項(xiàng)目經(jīng)理搞一言堂 聽不進(jìn)去大家的意見 而且不懂裝懂 或者說懂 但考慮不全面 確不容別人置疑 我 A 項(xiàng)目中的一個(gè)子項(xiàng)目經(jīng)理 比較自負(fù) 一意孤行 排斥不同意見 結(jié)果導(dǎo)致項(xiàng)目瓶頸 后期他獨(dú)自不斷對設(shè)計(jì)進(jìn)行完 善 后來在簡化需求和犧牲了一些進(jìn)度的情況下才完成 要平易近人 不要擺架子 如果你的項(xiàng)目經(jīng)理不能做到這一點(diǎn) 你肯定會對這樣的項(xiàng)目經(jīng)理很反感的 你也不會去和他很好地溝通的 當(dāng)然項(xiàng)目組的效率也不會很高的 以上是對項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求 如果他能夠在此基礎(chǔ)上還有其他更好的優(yōu) 點(diǎn) 當(dāng)然應(yīng)該選中他 論大型項(xiàng)目的資源管理 12 4 1 3 授權(quán)授權(quán) 選了一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理 如何用好他呢 給項(xiàng)目經(jīng)理充分授權(quán) 在 IT 企業(yè)里面 一般有 2 種類型的組織結(jié)構(gòu) 1 事業(yè)部制 在事業(yè)部里面包含一個(gè)產(chǎn)品生命周期的所有職責(zé) 產(chǎn) 品開發(fā) 產(chǎn)品客戶化 項(xiàng)目實(shí)施 產(chǎn)品的售后服務(wù) 市場 渠道等 2 功能部門制 即將市場 銷售 產(chǎn)品開發(fā) 項(xiàng)目開發(fā) 實(shí)施服務(wù) 研發(fā)管理 測試的職能分散在不同的部門中 按功能劃分部門 無論是哪種組織結(jié)構(gòu) 對于項(xiàng)目組而言一般都需要采用動態(tài)的項(xiàng)目組方 式 即項(xiàng)目組的成員是由不同部門的人員抽調(diào)到一個(gè)項(xiàng)目組中來 當(dāng)項(xiàng)目 完成后 項(xiàng)目組的成員就再回到各自的部門中 對于靜態(tài)的部門它的職責(zé) 是提供合適的人員 培養(yǎng)人員的專業(yè)技能 進(jìn)行專業(yè)職能的標(biāo)準(zhǔn)化工作 各職能部門就象人才的蓄水池 而項(xiàng)目組簡單來講就是用人 在動態(tài)組織 的項(xiàng)目組中很容易出現(xiàn)的問題是項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力不夠或者項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威 不夠 所以一定要充分授權(quán) 我們公司是事業(yè)部制的 項(xiàng)目組來自不同的事業(yè)部 項(xiàng)目中 只有一個(gè) 子項(xiàng)目經(jīng)理是我的下屬 其他兩個(gè)子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理屬于不同的事業(yè)部 而且在公司內(nèi)職務(wù)和我相同 大家是并級的 由于我們公司簽訂的 4 個(gè)合 同 公司從內(nèi)部管理來說 作為 4 個(gè)項(xiàng)目管理 從公司內(nèi)部來說 我和所 以子項(xiàng)目經(jīng)理的位置是一樣的 公司的項(xiàng)目管理部也有 3 個(gè)人分別跟進(jìn) 但用戶確始終把我作為公司的唯一代表 要求我解釋各個(gè)子項(xiàng)目經(jīng)理的問 題 實(shí)際上我并沒有得到授權(quán) 在項(xiàng)目前期 由于我在溝通方面的合理處 理 并有賴于其它事業(yè)部的項(xiàng)目成員對我的配合 問題雖然有所意識 但 我并沒有提出來 但后來用戶要求在某個(gè)項(xiàng)目中調(diào)整范圍 我無權(quán)對次作 出決定 而子項(xiàng)目經(jīng)理對此有異議 我站在公司的角度有不得不支持子項(xiàng) 目經(jīng)理 所以后期我對此向公司強(qiáng)烈要求 派駐真正有權(quán)代表公司的大項(xiàng) 目經(jīng)理 或明確授權(quán)于我 論大型項(xiàng)目的資源管理 13 4 1 4 撤換撤換 一個(gè)項(xiàng)目 項(xiàng)目經(jīng)理更換 經(jīng)常會導(dǎo)致該項(xiàng)目的工期一拖再拖 每換一 次項(xiàng)目經(jīng)理就要和用戶協(xié)調(diào)一次 每換一次項(xiàng)目經(jīng)理 用戶就要將項(xiàng)目的 需求重新講一遍 用戶何其無辜 所以在項(xiàng)目執(zhí)行過程中 不要換項(xiàng)目經(jīng)理 但是 換項(xiàng)目經(jīng)理的情況在 企業(yè)里是比較常見的 有時(shí)候企業(yè)也確實(shí)是不得已而為之 如項(xiàng)目經(jīng)理離 職了或者生病了 在項(xiàng)目初期要識別出這一風(fēng)險(xiǎn) 為了規(guī)避此風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目 組內(nèi)部可以實(shí)行 AB 角的方法 即有一個(gè)組員 他能夠和項(xiàng)目經(jīng)理一樣熟 悉項(xiàng)目的整體進(jìn)展情況 一旦項(xiàng)目經(jīng)理離開了 他隨時(shí)可以補(bǔ)上 如果必 須換項(xiàng)目經(jīng)理時(shí) 也要選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī) 比如說系統(tǒng)開發(fā)完了 進(jìn)入 了實(shí)施階段 可以將項(xiàng)目經(jīng)理換成善于做實(shí)施工作的項(xiàng)目經(jīng)理 再比如說 在需求調(diào)研完了 可以換項(xiàng)目經(jīng)理 我在 A 項(xiàng)目中 最終還是換了有問題的子項(xiàng)目經(jīng)理 但在沒有合適的 備份人選前 我一直辛苦的從中調(diào)停項(xiàng)目的關(guān)系 保證了項(xiàng)目沒有很大波 動 4 2 團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理 團(tuán)隊(duì)管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土 將一個(gè)個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì) 成員變成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)體 從而能夠順利完成項(xiàng)目的既定目標(biāo) 每個(gè)成員的知識結(jié)構(gòu) 技術(shù)技能 工作經(jīng)驗(yàn)和年齡性別按比例的配置 達(dá) 到合理的互補(bǔ) 決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的基本要素 團(tuán)隊(duì)需要有良好的團(tuán)隊(duì)氛圍 團(tuán)結(jié)信任積極向上的工作氣氛 具備了這種 氣氛 意味著項(xiàng)目成功了一半 項(xiàng)目經(jīng)理要在團(tuán)隊(duì)管理中組織會議 討論 學(xué)習(xí) 攻關(guān)和休閑等活動 與 成員之間形成良好的溝通 最終能形成明智的決策 論大型項(xiàng)目的資源管理 14 4 2 1 制定良好的規(guī)章制度制定良好的規(guī)章制度 小頭目管事 大主管管人 在項(xiàng)目規(guī)模小的時(shí)候 項(xiàng)目主管既要是技術(shù)專 家 善于解決各種各樣的技術(shù)問題 還要通過傳幫帶的方式實(shí)現(xiàn)人管人 在項(xiàng) 目規(guī)模較大的時(shí)候 項(xiàng)目經(jīng)理必須通過立規(guī)矩 建標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)制度管人 所謂強(qiáng)將手下無弱兵 沒有不合格的兵 只有不合格的元帥 一個(gè)強(qiáng)勁的 管理者首先是一個(gè)規(guī)章制度的制定者 規(guī)章制度也包含很多層面 紀(jì)律條例 組織條例 財(cái)務(wù)條例 保密條例和獎懲制度等 好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在 執(zhí) 行者能感覺到規(guī)章制度的存在 但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束 執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究 記得網(wǎng)上流行一個(gè)破窗理論 如果有人打破 了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃 而這扇窗戶又得不到及時(shí)的修理 別人就可能受到 某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃 久而久之 這些破窗戶就會給人造 成一種無序的感覺 這個(gè)理論說明 對于違背規(guī)章制度的行為 應(yīng)該及時(shí)制止 否則長期下來 在這種公眾麻木不仁的氛圍中 一些不良風(fēng)氣 違規(guī)行為就會 滋生 蔓延且繁榮 項(xiàng)目經(jīng)理雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者 但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章 制度的表率 如果項(xiàng)目主管自身都難以遵守 如何要求團(tuán)隊(duì)成員做到 4 2 2 建立明確共同的目標(biāo)建立明確共同的目標(biāo) 先講個(gè)故事 一條獵狗將兔子趕出了窩 一直追趕他 追了很久仍沒有抓 到 一牧羊人看到此種情景停下來 譏笑獵狗說 你們兩個(gè)之間小的反而跑 的快很多 獵狗回答說 你們不知道我們兩個(gè)跑是完全不同的 我僅僅為了 一餐飲而跑 而他卻為了性命而跑呀 這個(gè)寓言揭示了 兔子與獵狗做一樣的事情 都拼命的跑步 然而 他們 的目標(biāo)是不一致的 其目標(biāo)不一致 導(dǎo)致其動力也會不一樣 在團(tuán)隊(duì)管理中 不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的 項(xiàng)目主管直接面向客戶 需要按照承諾 報(bào)質(zhì)保量地按時(shí)完成項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目成員可能是打工者心態(tài) 我干一天你要支 付我一天的工資 加班要給獎金 當(dāng)然干項(xiàng)目能學(xué)到新知識新技能就更 論大型項(xiàng)目的資源管理 15 好 團(tuán)隊(duì)中不同角色由于地位和看問題的角度不同 對項(xiàng)目的目標(biāo)和期望值 會有很大的區(qū)別 這是一點(diǎn)也不奇怪的事情 好的項(xiàng)目主管善于捕捉成員間不 同的心態(tài) 理解他們的需求 幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo) 勁往一處使 使 得團(tuán)隊(duì)的努力形成合力 當(dāng)然 在具體實(shí)施上可能會遇到一些問題 比如說員工持股問題 本來是 把員工的利益與公司的利益捆綁在一起的問題 但是操作起來就可能會走樣 A 為一高科技企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理 他所在的公司實(shí)行員工持股制度 他說 中國 搞員工持股根本就沒有吸引力 上不了市 我們手中的股票和垃圾沒有區(qū)別 老板搞員工持股 還是網(wǎng)不住這些骨干員工的 我認(rèn)為 項(xiàng)目經(jīng)理也許還沒有調(diào)配員工股的權(quán)利 但是可以給員工規(guī)劃出 一個(gè)好的發(fā)展遠(yuǎn)景和個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃 并使之與項(xiàng)目目標(biāo)相協(xié)調(diào) 4 2 3 營造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍營造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍 假如項(xiàng)目缺乏積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍 項(xiàng)目成員的力量就很難合在 一起 大家相互扯皮推諉指責(zé) 項(xiàng)目也就不可能成功 釣過螃蟹的人或許都知道 簍子中放了一群螃蟹 不必蓋上蓋子 螃蟹是 爬不出去的 因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上 結(jié)果是把它拉下來 最后沒有一只能夠出去 企業(yè)里常有一些人 嫉妒別人的 成就與杰出表現(xiàn) 天天想盡辦法破壞與打壓 如果不予去除 久而久之 組織 里只剩下一群互相牽制 毫無生產(chǎn)力的螃蟹 對于項(xiàng)目組中的不知悔改的螃蟹 應(yīng)該盡早清理出去 對于公司而言 也 許歷史尚短 還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神 從而造成大環(huán)境的不良 風(fēng)氣 但是在項(xiàng)目組內(nèi)部 通過大家的一致努力 完全可能營造出一個(gè)積極進(jìn) 取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍 項(xiàng)目經(jīng)理為了釀造這種氛圍 需要做這些努力 獎罰分明公正 對于工作 成績突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收 對于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰 讓每個(gè)成員承擔(dān)一定的壓力 項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該成為 所有的苦 所有的累 我 論大型項(xiàng)目的資源管理 16 都獨(dú)自承擔(dān) 的典型 項(xiàng)目經(jīng)理越輕松 說明管理得越到位 在學(xué)術(shù)問題討論 上 要民主要平等 不做學(xué)霸不搞一言堂 充分調(diào)動每個(gè)成員的積極性 在生 活中 項(xiàng)目主管需要多關(guān)心多照顧項(xiàng)目組成員 讓大家都能感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖 4 2 4 良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙 由于每個(gè)人的知識結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別 導(dǎo)致對于同一問題的認(rèn)識很出現(xiàn)相 應(yīng)的偏差 舉個(gè)簡單的例子 在軟件設(shè)計(jì)中 B 和 C 之間有接口 項(xiàng)目主管在給 B 和 C 分配任務(wù)時(shí) 就可能講到了這個(gè)接口 但是 B 和 C 由于理解上出現(xiàn)不一致 導(dǎo)致在調(diào)試過程中出現(xiàn)問題 在這種時(shí)候 項(xiàng)目經(jīng)理就需要具備良好的溝通能 力 并能迅速判斷到底誰的理解出了問題 把 B 和 C 的理解提升到同一層次 在現(xiàn)實(shí)研發(fā)中 會經(jīng)常出現(xiàn)接口問題 在實(shí)際工程項(xiàng)目中 還會經(jīng)常出現(xiàn) 客戶對項(xiàng)目需求的更改要求 估計(jì)這也是每個(gè)項(xiàng)目主管都非常頭疼的問題 項(xiàng) 目已經(jīng)進(jìn)行到了收尾階段 客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)需求已經(jīng)發(fā)生變化 需要項(xiàng)目組做大 幅度的調(diào)整 項(xiàng)目主管要是不管不顧 這個(gè)項(xiàng)目可能就毫無意義 項(xiàng)目主管要 是按照客戶需求來調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo) 這個(gè)項(xiàng)目就可能拖期 超過預(yù)算 在這種時(shí) 候 項(xiàng)目主管與公司高層 與客戶之間的溝通能力就極其重要 良好的溝通能 力將有助于解決這類復(fù)雜問題 4 2 5 團(tuán)隊(duì)管理的幾個(gè)誤區(qū)團(tuán)隊(duì)管理的幾個(gè)誤區(qū) 團(tuán)隊(duì)管理的誤區(qū)是指在團(tuán)隊(duì)管理中對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響的行為 這 些行為嚴(yán)重的時(shí)候可能會顛覆一個(gè)團(tuán)隊(duì) 常見的團(tuán)隊(duì)管理誤區(qū)有以下一些 團(tuán)隊(duì)缺少關(guān)鍵技能和知識及解決辦法 團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃不連貫 團(tuán)隊(duì)成員的傲慢情緒 團(tuán)隊(duì)分工不清 人員責(zé)任不明 團(tuán) 隊(duì)總是追求短期目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常有制造混亂的成員 團(tuán)隊(duì)成員之間缺少協(xié)同 工作的習(xí)慣等 在 A 項(xiàng)目中 前期也存在嚴(yán)重的不團(tuán)結(jié) 明顯的爭斗情形 對 論大型項(xiàng)目的資源管理 17 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不服氣 4 2 5 1 解決團(tuán)隊(duì)管理誤區(qū)的措施 1 提高團(tuán)隊(duì)的開發(fā)能力 讓全體成員分享所有相關(guān)的商務(wù)信息 商務(wù)秘密除外 而且要保證團(tuán)隊(duì)成 員完全明白這些信息 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力 提高團(tuán)隊(duì)的整體 決策能力 2 在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中成長 如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)做出了錯(cuò)誤的決定 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)同團(tuán)隊(duì)成員一起坐下來 反省錯(cuò)誤的發(fā)生的原因 強(qiáng)調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么 不要指責(zé)任何人或 濫用職權(quán) 只是告訴團(tuán)隊(duì)這個(gè)錯(cuò)誤決定所帶來的負(fù)面影響 并讓團(tuán)隊(duì)研究所學(xué) 到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發(fā)生 3 避免短視行為 要確保所有團(tuán)隊(duì)成員對該組織 其目標(biāo)和其結(jié)構(gòu)有一個(gè)基本的認(rèn)識 團(tuán)隊(duì) 成員如果不具備關(guān)于團(tuán)隊(duì)的基本知識 自然難以認(rèn)識到一個(gè)決議對其他團(tuán)隊(duì)和 整個(gè)公司會帶來的潛在影響 團(tuán)隊(duì)成員接受的全局觀點(diǎn)越強(qiáng) 他們在做決策時(shí) 對整個(gè)工作的考慮就會越多 就更能克服近視傾向 4 快刀亂斬麻的魄力 要想在當(dāng)今時(shí)代保持一定的競爭力 經(jīng)營機(jī)構(gòu)在決策和實(shí)施決策計(jì)劃時(shí)必 須當(dāng)機(jī)立斷 任何延誤都會造成嚴(yán)重后果 當(dāng)決策完全陷入僵局時(shí) 應(yīng)該提出 這樣一個(gè)問題 今天不做決定會有什么樣的后果 或者 如果我們今天無 法做出決定 事情會發(fā)展成什么樣 通常情況下 不做任何決定比行動的后 果更嚴(yán)重 5 解決反抗與抵制情緒 技術(shù)人員的特點(diǎn) 決定了他們對項(xiàng)目主管的要求和指導(dǎo)一般會有反抗或抵 制情緒 特別是團(tuán)隊(duì)發(fā)展初期 項(xiàng)目主管都應(yīng)明白這一點(diǎn) 克服團(tuán)隊(duì)反抗情緒 的最佳策略是把時(shí)間和精力都集中在談?wù)撊绾螌?shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)上 在這個(gè)大前提 下 充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性 論大型項(xiàng)目的資源管理 18 6 工作重點(diǎn)和工作能力 項(xiàng)目經(jīng)理可能不是技術(shù)專家 所以經(jīng)理的工作重點(diǎn)是調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的積極 性 為解決技術(shù)問題創(chuàng)造充分的條件 一個(gè)缺少基本技術(shù)技能的團(tuán)隊(duì)很容易出 現(xiàn)問題 而有著良好基礎(chǔ)但并不繼續(xù)獲取和使用新知識的團(tuán)隊(duì) 也會在將來陷 入困境 4 3 項(xiàng)目經(jīng)理如何做項(xiàng)目經(jīng)理如何做 在 A 項(xiàng)目中 很多事情可能是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)環(huán)境所致 比如 我可能是公司能 派出的最合適的項(xiàng)目經(jīng)理了 項(xiàng)目組的成員已經(jīng)是公司僅能提供的了 我為什 么不說了 因?yàn)楣緦?shí)際已經(jīng)是很支持項(xiàng)目了 那么 項(xiàng)目經(jīng)理就不應(yīng)該再提 假設(shè)了 而應(yīng)該面對現(xiàn)實(shí) 挑戰(zhàn)困難了 如何來做 是我思考的問題 4 3 1 如何組建一支得力的項(xiàng)目組 如何組建一支得力的項(xiàng)目組 項(xiàng)目組成員的挑選非常重要 假如在一個(gè)關(guān)鍵的崗位安排了一個(gè)不合適的 人選 這個(gè)項(xiàng)目很可能會出師不利 當(dāng)然在現(xiàn)有的人力資源中 不一定能順利 選到優(yōu)秀的人才并組建成一只能戰(zhàn)斗的隊(duì)伍 我再 A 項(xiàng)目中就碰到這種最惡劣 的情況 項(xiàng)目組只有一些技術(shù)學(xué)習(xí) 沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn) 業(yè)務(wù)更是從頭開始 別的 成員都是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生 那么項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)就不僅僅是管理 而且需要 花費(fèi)大量時(shí)間精力來培養(yǎng)這些新手 讓他們能盡快進(jìn)入預(yù)定的角色 如何獲取 培訓(xùn)資源 或組織內(nèi)部培訓(xùn) 都是非常重要的 4 3 2 如何界定項(xiàng)目成員工作的范圍和定義他們之間的工作接口 如何界定項(xiàng)目成員工作的范圍和定義他們之間的工作接口 這個(gè)問題就是俗語說的 派活 要把活分出去可不是一件簡單的事情 項(xiàng) 目經(jīng)理首先需要對項(xiàng)目組成員非常了解和熟悉 知道他們的知識結(jié)構(gòu)和能力水 平 其次要對項(xiàng)目情況非常清楚 并能對項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行劃分和功能模塊的 細(xì)化 并結(jié)合每個(gè)人員的特點(diǎn)指派具體的任務(wù) 最后要重點(diǎn)注意的是 盡量讓 論大型項(xiàng)目的資源管理 19 組員之間的工作接口簡單和接口定義詳盡 避免將來產(chǎn)生互相推諉和扯皮 4 3 3