從華為看遠大的保守主義經(jīng)營.doc

從華為看遠大的保守主義經(jīng)營一直沉浸在“幸福的遠大生活”里的張躍發(fā)現(xiàn)，與遠大創(chuàng)立時間幾乎相同的華為公司，銷售規(guī)模卻已經(jīng)是遠大的幾十倍。更令張躍吃驚的是，任正非告訴張躍，企業(yè)做大以后，領(lǐng)導人就輕松了。從2005年6月開始，張躍突然對自己以往的行事風格和遠大的管理制度產(chǎn)生了懷疑2005年之前，張躍是個絕對的保守主義者，穩(wěn)步經(jīng)營是他的一貫宗旨：公司創(chuàng)辦以來，沒有從銀行借過一分錢，反而一直在銀行存有一筆備用資金這是張躍最引以為自豪的資本。但現(xiàn)在，這種理念正在受到來自張躍自身的挑戰(zhàn)。7月25日，晚12點半，筆者也被邀請到了他的辦公室，這次聊天持續(xù)到凌晨4點?！拔液芸鄲?，遠大到了一個瓶頸期。”張躍隨意翻著桌面上雜亂的文件資料如是說。此時，遠大遭遇到了創(chuàng)建以來最嚴峻的挑戰(zhàn)上半年銷售額嚴重下滑，距離預定目標相差甚多。而既定目標難以實現(xiàn)，在遠大已經(jīng)不是第一次了。之前，一些部門任務(wù)沒有完成時，部門負責人和張躍各自找個理由，大家便“互相理解”地敷衍過去。但這次，張躍認為不得不改變這種狀況了。也就是從2005年6月開始，張躍突然對自己以往的行事風格和遠大的管理制度產(chǎn)生了懷疑。保守主義者張躍與激進主義者任正非一直沉浸在“幸福的遠大生活”里的張躍發(fā)現(xiàn)，與遠大創(chuàng)立時間幾乎相同的華為公司，銷售規(guī)模卻已經(jīng)是遠大的幾倍。更令張躍吃驚的是，任正非告訴張躍，企業(yè)做大以后，領(lǐng)導人就輕松了。他（任正非）自己現(xiàn)在就很輕松。目前，華為的年銷售額已經(jīng)突破460億元人民幣，2005年有望突破600億元人民幣。原來，規(guī)模做大也可以沒有那么大的風險，領(lǐng)導者可以更輕松！張躍開始向往做大規(guī)模的企業(yè)了。作為藝術(shù)家出身的張躍，經(jīng)營企業(yè)也帶有浪漫主義的色彩。如由他作詞的遠大之歌，語言優(yōu)美、韻律婉轉(zhuǎn)又激情洋溢；由他創(chuàng)作的2015年的世界，以豐富的想像力勾畫出人類美好的明天。同樣，華為總裁任正非也是一個富有濃郁浪漫主義色彩的商業(yè)領(lǐng)袖。他的文學修養(yǎng)深厚，文筆細膩，如其作品我的父親母親便感情真摯，催人淚下。不同的是，任正非的浪漫主義情結(jié)并不涉及企業(yè)運作（包括市場攻伐、人才占有、技術(shù)研發(fā)等方面），在這些領(lǐng)域，他更多體現(xiàn)出的是作為軍人的雷厲風行和攻無不克的性格特征。張躍性格溫和，做事沉著；任正非卻是脾氣暴躁，對高層甚至罵娘。面對商業(yè)對手，任正非就像一位軍事家，靈活運用各種戰(zhàn)術(shù)，對敵人堅決打擊、毫不留情；張躍則像一個文人，做事中規(guī)中矩，以滿腔美好的理想，希望通過改變公眾或商業(yè)對手的思維方式，實現(xiàn)自己的商業(yè)理想。兩位商業(yè)領(lǐng)導人的不同經(jīng)歷、迥異性格，也直接導致兩家企業(yè)的巨大的風格差異。如果說，華為是兇狠的“狼”的組織，那么，遠大則是溫順的“羊”的組織。“狼”的特點是敢于冒險、攻擊迅猛，對目標異常執(zhí)著。而且從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，遠大一直只有少數(shù)幾個股東，是典型的私人公司制。華為則雖然不是上市公司，但由于是全員持股，股權(quán)結(jié)構(gòu)與遠大甚不相同。雖然，張躍也表示“我們希望員工能夠從任何一個意義上都成為主人，包括在資本上盡可能使任何方面都成為主人”，但是目前，我們還看不出遠大有任何股權(quán)分散的跡象。因此，張躍希望從擴大規(guī)模入手，將遠大提升一個層次。但要實現(xiàn)這一目標，張躍還將面臨諸多挑戰(zhàn)組織結(jié)構(gòu)：要變化還是要平衡？2000年以來，國內(nèi)出現(xiàn)了多次煤電緊張的局面。許多地方拉閘限電，限制空調(diào)最低溫度等。應(yīng)該說，這是燃氣空調(diào)發(fā)展的大好時機。張躍先生也借此為遠大制定了2005年銷售額達到100億元的目標。但遺憾的是，在此之后，遠大的發(fā)展速度卻異乎尋常地慢了下來，甚至在2008年奧運場館的空調(diào)招標項目中表現(xiàn)的也不盡人意。一方面是大好的市場機遇，一方面是發(fā)展緩慢甚至停滯。遠大進入了一個怪圈。事實上，華為也曾經(jīng)遇到類似的局面。1998年，華為員工近8000人，但在組織結(jié)構(gòu)上，華為仍在沿用集中管理制度，管理難度大、效率低下，更為嚴重的是，無法促發(fā)新的增長點，部分華為人產(chǎn)生了一定程度的依賴性，結(jié)構(gòu)性危機日益顯著。若不盡快解決，華為很可能因管理失靈而自我毀滅。任正非敏感地看到了這種潛在的危機。他說：“公司成長到一定時期有一個起步階段，這個階段同樣是機會階段，會產(chǎn)生許多新的增長點，新的增長點帶來的問題還是管理。”與很多主張建立三角形組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)管理專家不同，任正非主張建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)。他說：“矩陣式管理結(jié)構(gòu)是公司的唯一出路，公司所有的制度都具有強化矩陣結(jié)構(gòu)的思想，如充分授權(quán)、加強監(jiān)督等，否則，官僚就會妨害公司的進步。但是，矩陣結(jié)構(gòu)要不斷演進，水平和垂直交叉的結(jié)構(gòu)是最穩(wěn)定也最無憂的結(jié)構(gòu)?！比A為所在的電信產(chǎn)業(yè)變化迅速，每3個月就會發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。為適應(yīng)這種急劇變化的速度，華為必須建立起一個既可保持相對穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整以適應(yīng)變化的組織結(jié)構(gòu)。于是華為建立起了一個表態(tài)結(jié)構(gòu)、一個動態(tài)結(jié)構(gòu)和一個逆向求助系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。一旦出現(xiàn)機遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機遇，而非整個公司行動。在該部門的牽動下，公司的組織結(jié)構(gòu)必定產(chǎn)生一定變形，而在這個過程中，相互關(guān)聯(lián)的要素（流程）卻沒有發(fā)生變化，只是聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容發(fā)生了變化。一個系統(tǒng)發(fā)生變化，所有系統(tǒng)都跟著變，正所謂“綱舉目張”。但這種變形是暫時的，當階段性的任務(wù)完成后，就會恢復到常態(tài)。這實際上是一個從不平衡到平衡的過程。華為永遠都不會有一個穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)。當該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時，就會發(fā)生疊加現(xiàn)象，這時意味著華為要精簡部門、崗位和人員；擴張時，網(wǎng)就會拉開，則意味著要增加部門，崗位和人員。在這一過程中，流程保持相對穩(wěn)定。遠大恰恰是一個三角形的組織架構(gòu)，穩(wěn)定有余而變化不足，甚至沒有什么變化，導致公司缺乏組織活力，在機會到來時，不能適時變化，以至喪失重大發(fā)展的機遇。制度與流程：對人還是對事？遠大的各項規(guī)章多達70萬字。文人豐富的想像力、對事物盡善盡美的要求在其中得到了極致體現(xiàn)。對于企業(yè)來講，制度是不可或缺的，但遺憾的是，遠大并沒有根據(jù)如此完備的規(guī)章制度建構(gòu)出一個高效的組織結(jié)構(gòu)。而這，正與遠大本質(zhì)上還是對人負責，沒有建立起對事負責的流程密切相關(guān)。創(chuàng)業(yè)初期，在企業(yè)規(guī)章、流程尚不健全的時候，由于沒有現(xiàn)成的依據(jù)參考，管理者主要是根據(jù)自己的經(jīng)驗、能力去判斷、決策；下屬則只有更多地與上級溝通，才能更充分地了解上級的思想。此時，企業(yè)管理更多表現(xiàn)為對人負責制。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就必須依靠流程動作，盡量減少對“人”依賴的程度，否則，繼續(xù)沿用企業(yè)發(fā)展初期的做法，事事請示匯報，事無巨細希望領(lǐng)導拍板，勢必導致效率低下，也會助長拉關(guān)系、走后門、溜須拍馬及滋生官僚主義作風等現(xiàn)象。華為也一度被這個問題所困繞。2001年，華為銷售額達到了255億元人民幣，員工總數(shù)達15000人，已經(jīng)成為國內(nèi)規(guī)模最大的電信設(shè)備制造商之一。這時，華為機關(guān)的機構(gòu)設(shè)置越來越多、人員編制急速膨脹，一些根本就無需設(shè)立的部門，每天在例行工作中，制造著大量不必要的文件，這些復雜的文件、報表，養(yǎng)活了一大批不必養(yǎng)活的機關(guān)干部，這些干部并不直接產(chǎn)生增值效益，但卻成為流程中的一個環(huán)節(jié)，導致局部環(huán)節(jié)出現(xiàn)動作效率低下的現(xiàn)象，也致使部分干部官僚主義嚴重。比如，華為設(shè)立了很多秘書。按照規(guī)定，除了負責文檔處理、會議安排等服務(wù)性的工作外，秘書還有權(quán)對例行管理工作進行處理。經(jīng)理則主要處理例外事件及辨別不清的重要例行事件。顯然，秘書處理的例行事件越多，經(jīng)理處理的就越少，成本就越低。但是，華為的很多秘書并沒有認識到自己的這項職責，而僅僅將自己視為一個傳聲筒，一切事務(wù)交由經(jīng)理處理，以至于經(jīng)理也認為自己應(yīng)該事必躬親。這種狀況，直接導致了機構(gòu)臃腫、工作效率低下。華為在建設(shè)以流程型和實效型為主導的管理體系過程中，很多環(huán)節(jié)上的中層干部，甚至高級干部，仍舊抱著機械地對上級領(lǐng)導負責的心態(tài)，凡事向領(lǐng)導請示，明明是有章可循、自己這個層次應(yīng)該順利解決的問題，也要在領(lǐng)導那里匯報一下，導致辦事效率低下。任正非敏感地注意到了這一問題的嚴重性，他明確提出，華為一定要建立對事負責的機制，在監(jiān)控有效的前提下，盡量精簡機關(guān)。他指出：“流程上運作的干部，他們還習慣于事事請示上級，這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為習慣的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通行。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責的流程負責制?！庇捎诙虝旱某晒?，華為員工的待遇比較高，這也滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責的障礙。區(qū)別來看，對人負責制與對事負責制是兩種根本（不同）的制度；對人負責制是一種收斂的系統(tǒng)；對事負責制則是依據(jù)流程、授權(quán)及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力，是一種擴張的管理體系。同樣，對于遠大來說，張躍主持制定的大量規(guī)章制度是必要的，但如果沒有從根本上意識到建立對事負責制的重要性，那些規(guī)章制度就很難成為大幅度提高組織效率的推動力。而要做到這點，恐怕要從張躍先生自身開刀。領(lǐng)導力：團隊抑或個人英雄主義精細化管理是遠大的一大特色。遠大城的一草一木，每個角落都體現(xiàn)著張躍的細致。如在花園般漂亮的遠大城內(nèi)，隨處可見張躍親手題寫或親自擬訂的格言警句；遠大的很多設(shè)施，比如一個太陽能發(fā)電裝置、一個造型極像金字塔的產(chǎn)品陳列館，也都是張躍自己設(shè)計的。一方面，這體現(xiàn)出張躍非凡的創(chuàng)造性；另一方面，這也直接導致企業(yè)管得過細、放權(quán)不夠，并成為張躍過度勞累的原因。那晚長談之時，張躍曾拿出一張紙給筆者看，這是一張張躍親定的遠大宣傳單，原本雪白的A4紙被密密麻麻地寫滿了廣告語。張躍希望筆者就該宣傳單給出建議。企業(yè)老總注重廣告效果是應(yīng)該的，但是，如此事無巨細，凡事親自上陣，縱使其三頭六臂，也難以應(yīng)付。與此不同，華為高級干部的一個重要原則是，不能自己充當英雄，而需充分發(fā)揮屬下的力量，讓屬下多做英雄。在華為，任正非絕對不是個技術(shù)權(quán)威，但絕對是一個杰出的領(lǐng)導者。從一定意義上講，領(lǐng)導者的職責之一便是協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系，最科學地調(diào)配各種資源，在重大決策上起主導作用。應(yīng)該說，張躍的確是個技術(shù)天才。這個原本學藝術(shù)的人，竟然轉(zhuǎn)而對研究機械設(shè)備的工作原理熱情高漲；又也許是觸類旁通，這個半路出家的工程師，竟然又孕育出了一個個令人稱奇的發(fā)明，帶領(lǐng)遠大改寫了中國乃至世界空調(diào)業(yè)的歷史。顯然，張躍對遠大技術(shù)進步的推動功不可沒。在遠大創(chuàng)立的過程以及快速成長期中，張躍一直是企業(yè)進步的直接推動力。但是，當遠大已經(jīng)成為一個年銷售20億元的集團公司后，張躍卻意識到必須開始調(diào)整自己的定位是繼續(xù)做一名技術(shù)權(quán)威，還是做一名商業(yè)領(lǐng)袖？“沒辦法，在直燃機這個行業(yè)，我就是最大的專家也許他們（公司的技術(shù)人員）比我會畫，但我一定比他們會改。”張躍說。張躍選擇的是兩者皆做。這為遠大日后發(fā)展不盡如人意埋下了伏筆。就領(lǐng)導藝術(shù)來講，張躍犯了一個常見的錯誤身為領(lǐng)導，卻經(jīng)常想自己當英雄，而不是站在幕后，培養(yǎng)英雄。造成上述局面的根本原因是沒有合理分權(quán)，讓屬下做應(yīng)該做的事情。而任正非的領(lǐng)導方式則顯然輕松很多。他早期也很勞累，因為工作而傷害了健康。因此，任正非開始關(guān)注管理團隊的建設(shè)和培養(yǎng)問題，放手讓年輕人去嘗試。他曾經(jīng)不止一次對年輕的華為干部說：“沒有犯過錯誤的干部不是好干部?！彼J為，年輕人犯錯誤并不可怕，只要能認識到自己的錯誤，及時改正，還是好干部。在這種對下屬充分信任、允許下屬犯錯誤思想的指導下，華為陸續(xù)涌現(xiàn)出了一大批年輕有為的高層干部。這些干部不斷從幼稚走向成熟，在各個領(lǐng)導崗位上承擔起重要作用的時候，任正非也感覺到自己的擔子輕松了很多。結(jié)果是，任正非在華為依舊擁有絕對的權(quán)威，而華為的發(fā)展，則從僅僅靠任正非個人推動，變成了靠整個領(lǐng)導團隊共同推動。在任正非看來，只有控制有效的組織才是華為應(yīng)該建立的組織。穩(wěn)定是發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，華為奉行中央集權(quán)制，但靈活的是，可以在中央集權(quán)的基礎(chǔ)上進行層層有序的分權(quán)，而分權(quán)的過程中則要進行充分授權(quán)，嚴格監(jiān)督。他認為：“公司在放權(quán)和集權(quán)的調(diào)整過程中一定會出現(xiàn)問題，但我們不能因噎廢食，關(guān)鍵是必須研究其是否合理。只有企業(yè)的員工真正地認為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)利分下去就會亂。所以，文化是權(quán)利分化的基礎(chǔ)，沒有認同感就不能實行分權(quán)。”應(yīng)該說，遠大的企業(yè)文化也已經(jīng)具備了這樣的分權(quán)基礎(chǔ)，但可惜的是，遠大的領(lǐng)導團隊至今還未真正建立起來，或者至少，能為張躍分擔更多責任和憂愁的團隊還沒有成熟起來。其實，遠大同樣重視人才的培養(yǎng)：設(shè)立遠大學院，專門進行職業(yè)培訓；每周，遠大都進行集