目標指導激勵權變控制PPT課件.ppt

如何帶領下屬完成工作目標 做出成績 策劃 規(guī)劃 運營 講師 溫騏禎 策劃 規(guī)劃 運營 目標 指導 激勵 權變 控制 目標設定與員工指導 業(yè)績管理的雙向性 資源需求 業(yè)績管理是一種雙向的信息流 員工將公司與團隊的工作目標融于業(yè)績計劃中 員工業(yè)績管理流程 工作目標 工作業(yè)績 業(yè)績評估 業(yè)績評定 薪酬與獎勵 培訓與發(fā)展 能力素質 激勵 直屬主管的指導 內部和外部環(huán)境 員工業(yè)績管理三步曲 設定目標 業(yè)績評估 檢查指導 制定下屬工作目標流程 準備工作 分析下屬的職責 能力 強弱項等 然后根據您的工作目標做出分解 根據您的工作目標分解對員工提出您對他們的期望 此外 讓員工提出他們對自己工作目標的意見 進行雙向溝通 您和員工在經過討論后對來年員工的工作目標和權重達成一致的意見 將雙方對工作目標達成一致的意見利用 工作目標管理表 記錄并簽字作出承諾 進行溝通 達成共識 作出承諾 制定下屬工作目標流程 準備工作 進行溝通 達成共識 作出承諾 搜集員工工作業(yè)績評估表 職位說明書等 配合您對員工日常工作的觀察 評估員工的能力 強弱項和激勵因素回顧來年的工作目標 分析員工在那個方面最能發(fā)揮其強項并支持您的工作初步擬定員工的工作目標 建立工作目標的量化指標和業(yè)績標準既注重結果 又注重過程 考慮工作目標的5 W 和1 H 為什么要做 Why 結果是什么 What 由誰來負責 有誰參與 Who 什么時候完成 When 在那里做 Where 怎么做 How 制定您的溝通策略命令式 推銷式 參與式 授權式 制定下屬工作目標流程 命令 告訴 式適合用于能力較弱 積極性不高的員工領導界定角色和任務并告訴下屬如何完成指示性行為非常突出推銷式適合用于能力較弱 積極性高的員工領導界定角色和任務并鼓勵下屬去完成指示性與支持性行為同時出現 參與式適合用于能力較強 積極性不高的員工領導與下屬共同界定角色和任務并讓下屬決定如何完成領導的角色是促進和溝通授權式適合用于能力較強 積極性高的員工下屬自己界定角色和任務并決定如何完成領導很少提供指示和支持 溝通策略 制定下屬工作目標流程 準備工作 進行溝通 達成共識 作出承諾 讓員工提出對來年工作目標的意見善用提問技巧用開放式問題讓員工充分發(fā)表意見用封閉式問題確認員工的意見細心傾聽員工的意見討論您初步擬定的工作目標 量化指標和業(yè)績標準討論工作目標的5 W 和1 H 制定下屬工作目標流程 準備工作 進行溝通 達成共識 作出承諾 爭取員工對工作目標的認同能有效提高員工的工作投入程度要注意達成共識的是工作目標 不是對工作的一個良好的愿望空泛的內容只是對工作的愿望工作目標需要有具體明確的內容檢查達成共識的工作目標是否符合SMART工作目標的標準SpecificMeasurableAchievableRelevantTime Bound給每項工作目標擬定一個權重注意需要區(qū)分不同職位在同一項工作中的層次 制定下屬工作目標流程 工作目標 Specific 明確 工作目標具有明確的描述 讓員工容易準確理解其需要負責的工作和需要達成的結果Measurable 可量度 工作目標在數量 質量的完成度可量度Achievable 可完成 工作目標具有挑戰(zhàn)性 同時具備完成目標的客觀條件Relevant 有意義 工作目標對員工有意義 符合員工個人事業(yè)發(fā)展需要Time Bound 有期限 工作目標有明確的完成工作目標的時限 制定下屬工作目標流程 準備工作 進行溝通 達成共識 作出承諾 員工工作目標是來年員工工作的方向 必須有文字記錄 并經雙方簽字作出承諾填寫員工目標管理表 經雙方簽字生效員工目標管理表不是一個形式 需要隨著員工的工作進度定期進行檢討 在必要時進行修正 在財年末的員工業(yè)績評估中作為重要的參考依據 所以 需要以下三方存檔 經理員工人力資源部若員工在一年當中部門有變動 舊部門經理應該在員工調出前做業(yè)績評估 新部門經理應該與員工重新制定工作目標 工作目標設定表格 工作目標設定表格 基本信息 員工關鍵職責描述 員工關鍵業(yè)績指標 員工工作目標 簽字確認 作出承諾 制定下屬工作目標流程 準備工作 進行溝通 達成共識 作出承諾 搜集員工工作業(yè)績評估表 職位說明書等 配合您對員工日常工作的觀察 評估員工的能力 強弱項和激勵因素回顧來年的工作目標 分析員工在那個方面最能發(fā)揮其強項并支持您的工作初步擬定員工的工作目標 建立工作目標的量化指標和業(yè)績標準既注重結果 又注重過程 考慮工作目標的5 W 和1 H 為什么要做 Why 結果是什么 What 由誰來負責 有誰參與 Who 什么時候完成 When 在那里做 Where 怎么做 How 制定您的溝通策略命令式 推銷式 參與式 授權式 業(yè)績指導 員工日常工作 目標 將業(yè)績評定結果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結合 激勵鼓勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現 定期回顧 經常性指導 員工激勵 激勵概述 1 激勵的含義廣義激勵是指激發(fā) 鼓勵 調動人的熱情和積極性 心理內部狀態(tài)上 激勵是指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)起來 處在一種激活狀態(tài) 對行為有著強大推動力量 從心理和行為的過程來看 激勵主要是指由一定的刺激激發(fā)人的動機 使人產生一種內驅力 并向所期望的目標前進的心理和行為過程 人力資源管理角度 激勵的核心是調動員工積極性 你可以買到一個人的時間 你可以雇用一個人到指定的崗位工作 你甚至可以買到按日計算的技術操作 但你買不到熱情 買不到主動 你買不到全身心的投入 而你又不得不設法爭取這些 美國通用食品總裁 一項令人震驚的調查結果人受到激勵會迸發(fā)出積極性人類并沒有充分運用自己的大腦 普通人只用了5 10 即使是愛因斯坦那樣的人 也只用了30 臨時工只需運用20 30 的能力即可勝任工作 激勵概述 2 激勵的作用激勵有助于提高員工工作的自覺性 主動性和創(chuàng)造性激勵有助于員工保持良好的工作績效激勵有助于組織形成凝聚力 激勵概述 3 人的需要 動機和激勵 一 需要需要的特點 社會性 個性和共性 不確定性 選擇性 需要的分類 二 動機動機是動機是人們行為產生的直接原因 它引起行為 維持行為并指引行為去滿足某種需要 動機的產生取決于三個因素 個體的需要 滿足需要的可能性以及與這種可能性相應的行動目標 二 激勵理論 1 內容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論奧得弗的ERG理論麥克利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論 二 激勵理論 馬斯洛的需要層次理論 生理安全歸屬感與愛尊重自我實現 二 激勵理論 人最核心的三種需要 生存 Existenceneeds 關系 Relatednessneeds 成長 Growthneeds 需要層次的升級可越級 不一定要按生存 關系 成長的順序 奧得弗的ERG理論 二 激勵理論 人的需要由權力需要 友誼需要 成就需要組成權利可分為個人權利和社會權利成就需要處于核心地位 麥克利蘭的成就需要理論 二 激勵理論 工作對人的吸引力是最主要的激勵因素工作滿意的反面是沒有滿意 工作不滿意的反面是沒有不滿意保健因素 改善這種因素能消除不滿意但不能帶來滿意激勵因素 改善這類因素能激發(fā)員工工作熱情 提高生產率 帶來滿意 赫茨伯格的雙因素理論 二 激勵理論 2 過程型激勵理論佛羅姆的期望理論亞當斯的公平理論 二 激勵理論 激勵力量 目標效價 期望值激勵力量是推動被激勵者作出績效的力量 即激勵的動機強度 正確處理好努力 獎勵與績效之間的關系 佛羅姆的期望理論 人總是渴求滿足一定的需要和到達一定的目標 這個目標反過來對于激發(fā)一個人的動機具有一定的影響 個人努力 個人成績 組織獎勵 個人需要 一個人如果認為自己有可能取得成績 那么他就會有信心 就會付諸個人努力爭取成績 取得成績后 如果能夠得到來自組織的獎酬 那么他自己已被激發(fā)起來的積極性就會得到強化 這種來自組織的獎酬 最好應滿足個人的需要 因為個人需要的種類是因人而異的 二 激勵理論 基本觀點 當一個人做出了成績并取得了報酬以后 他不僅關心自己所得報酬的絕對量 還關心自己所得報酬的相對量橫向和縱向比較橫向比較 自己所獲得的報酬與投入的比值和組織內其他人的比值作比較 只有相等時 他才認為是公平的 縱向比較 把自己目前投入的努力與目前所獲得報酬的比值同自己過去投入的努力與過去所獲得報酬的比值進行比較只有相等時 他才認為是公平的 亞當斯的公平理論 三 激勵實踐 1 激勵的過程激勵周期模型 三 激勵實踐 2 激勵的類型物質激勵和精神激勵正激勵和負激勵正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵 負激勵則是對員工違背組織目標的行為進行懲罰 以使這些行為不再發(fā)生 他人激勵和自我激勵 三 激勵實踐 3 激勵的誤區(qū)激勵就是獎勵 懲罰也是激勵 同樣的激勵可以適用于任何人只要建立起激勵制度就能達到激勵效果 三 激勵實踐 4 激勵的方法1 人性假設與激勵方法的選擇X理論 強調控制和監(jiān)督Y理論 強調參與管理和精神激勵2 物質激勵原則相稱原則滿足需要原則及時性原則效益成本原則 注意事項每周一組織范圍內的溝通每周一次上下級溝通建立員工興趣小組 三 激勵實踐 4 激勵的方法3 精神激勵精神激勵手段關懷激勵支持激勵信任激勵情感激勵形象激勵榜樣激勵目標激勵 注意事項每周一組織范圍內的溝通每周一次上下級溝通建立員工興趣小組 2020 2 5 38 三 激勵實踐 4 激勵的方法4 生涯發(fā)展激勵常用激勵手段用人之長協(xié)同目標管理參與管理 三 激勵實踐 4 激勵的方法5 知識型員工的激勵知識型員工激勵機制構筑收入基準 發(fā)揮貨幣的多重激勵效應增加管理柔性 給與知識型員工更多自主性制定生涯計劃 以自我實現需求開啟知識型員工自我激勵的發(fā)動機差異對待 制定個性化激勵方案整體照應 平衡一致性與差異化 權變管理 沒有一成不變的 普遍適用的 萬能的 管理理論和方法 基本思想 權變就是權宜變化指世界上沒有一成不變的 最好的 普遍適用的管理模式 權變管理是管理的科學性和藝術性相統(tǒng)一 例外管理 靠藝術的方法 當多次出現時 就要規(guī)范化 科學性 一位高明的領導者應是一個善變的人 即根據環(huán)境的不同而及時變換自己的領導方式 權變理論告訴管理者應不斷地調整自己 使自己不失時機地適應外界的變化 或把自己放到一個適應自己的環(huán)境中 基本思想 權變理論把內部和外部環(huán)境等因素看成是自變量 把管理思想 管理方式和管理技術看成是因變量 因變量隨自變量的變化而變化 管理者應根據自變量與因變量之間的函數關系來確定一種最有效的管理方式 權變理論中的環(huán)境變量與管理變量 權變理論的主要內容 1 計劃的權變理論計劃的制訂 必須首先分析環(huán)境和組織的重要變量 在不同的環(huán)境下制定不同類型的計劃 計劃中的模糊性和靈活性 權變理論的主要內容 2 組織結構的權變理論把企業(yè)看成是一個 開式系統(tǒng) 是一個受外界環(huán)境的影響而又對外界環(huán)境施加影響的系統(tǒng) 組織結構的四種分類 伍德沃德分類法皮尤和希克森分類法勞倫斯和洛希分類法赫里格爾和斯洛坎姆分類法 權變理論的主要內容 3 領導方式的權變理論 費德勒模型 權變理論的主要內容 3 領導方式的權變理論 費德勒模型 菲德勒權變理論的思想核心 改變環(huán)境以改變領導的思想 一個組織的成功和失敗在很大程度上取決于它的管理人員的素質 如何尋找最佳的領導者是一個十分重要的問題 但是更重要的是如何改變環(huán)境以更好地發(fā)揮管理人員的才能 權變理論的主要內容 4 路徑 目標理論核心思想 領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標 并提供必要的指導和支持 以確保他們各自的目標與公司的總體目標相一致 領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬將這種行為視為獲得滿足的即時源泉還是作為未來獲得滿足的手段 領導者行為的激勵作用在于 它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯系在一起 它提供了有效的工作績效所必須的輔導 指導 支持和獎勵 權變理論的主要內容 4種領導行為 指導型領導 支持型領導 參與型領導 成就取向型 權變小結 在領導和管理活動中 沒有固定不變和普遍有效的領導模式和方法 應當根據領導者和被領導者以及具體環(huán)境而定 采取什么樣的方式方法一切根據領導活動中人員 時間 環(huán)境等具體情況確定 這就是 權變 控制 破窗理論 如果有人打壞了一個建筑物的窗戶玻璃 而這扇窗戶又未得到及時維修 別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃 破窗理論 在我們的日常生活和工作中 我們也可以發(fā)現一些類似的情況 一個人帶頭摘取商店門口擺放的鮮花 其他人就群起而效仿 將數個花籃中的鮮花一搶而空 桌上的財物 敞開的大門 可能使本無貪念的人心生貪念 有的員工工作中違反程序 還稱 XX都是這樣干的 或者 上次就是這樣做的 對于違反公司程序或廉政規(guī)定的行為 有關組織沒有進行嚴肅處理 沒有引起員工的重視 從而使類似行為再次發(fā)生甚至多次重復發(fā)生 對于工作不講求成本效益的行為 有關領導不以為然 使下屬員工的浪費行為得不到糾正 反而日趨嚴重 破窗理論 破窗理論 啟發(fā)我們在企業(yè)管理工作中認識到 作為公司的一員 我們應該 不要做 破窗 的第一人 自覺遵守公司規(guī)章制度 按程序辦事 不做 旁路 程序的事 養(yǎng)成工作遵守程序的習慣 并使其成為個人的道德水平的體現 公司對員工中發(fā)生的 小奸小惡 行為 要引起充分的重視 公司要鼓勵 獎勵 補窗 行為 控制的含義與意義 1 控制的含義計劃提出了管理者追求的目標 組織提供了完成這些目標的結構 人員配備和責任 領導提供了影響 指揮 激勵和溝通的環(huán)境 而控制提供了有關偏差的知識以及確保與計劃相符的糾偏措施 簡單地說 控制就是用于確保結果和計劃相一致的過程 控制的含義與意義 2 控制的必要性盡管計劃可以制定出來 組織結構可以調整得非常有效 員工的積極性也可以調動起來 但是這仍然不能保證所有的行動都按計劃執(zhí)行 不能保證管理者追求的目標一定能達到 控制工作之所以重要 乃是因為 環(huán)境的變化管理權力的分散工作能力的差異 控制的目的 目的之一 維持現狀 目的之二 打破現狀 打破現狀 求得企業(yè)的螺旋式上升的過程 就是 管理突破的過程 控制的類型 根據時機 對象和目的的不同 可以將控制分為三類 前饋控制 在企業(yè)生產經營活動開始之前進行的控制 其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現時再補救 同期控制 亦稱現場控制或過程控制 指企業(yè)經營過程開始以后 對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督 反饋控制 亦稱成果控制或事后控制 指在一個時期的生產經營活動已經結束以后 對本期的資源利用狀況及其結果進行總結 控制的類型 控制的過程 實現組織目標 控制 衡量績效 糾正偏差 確立標準 控制的過程 績效與標準比較 衡量實際績效 標準 目標 達到標準嗎 差異可接受嗎 標準可接受嗎 通過 通過 識別差異的原因 糾正績效 修改標準 是 是 是 否 否 否 有效控制 有效控制一 適時控制 糾正偏差的最理想方法是在偏差未產生以前預測偏差的產生 雖然在實踐中有許多困難 但在理論上是可行的 即可以通過建立企業(yè)經營狀況的預警系統(tǒng)來實現 有效控制二 適度控制 適度控制是指控制的范圍 程度和頻度要恰到好處適度控制要注意以下幾個方面的問題 防止控制過多或控制不足處理好全面控制與重點控制的關系使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 有效控制三 客觀控制 控制工作應該針對企業(yè)的實際狀況 采取必要的糾偏措施 或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進客觀的控制源于對企業(yè)經營活動狀況及其變化的客觀了解和評價 有效控制四 彈性控制 有效的控制系統(tǒng)應在遇到突發(fā)的 無力抗拒的變化情況下仍能發(fā)揮作用 維持企業(yè)的運營 彈性控制通常與控制的標準有關 一般地說 彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標準 控制方法 1 預算控制2 生產控制3 財務控制4 綜合控制方法 控制方法 綜合控制方法1 標桿控制標桿控制的內含 標桿控制