資料專題：王志綱工作室策劃案理論推索和工作流程及模塊-56頁

王志剛工作室策劃案理論推索 -之劍法流程全圖 目 錄 思維樹狀圖 市場調(diào)研資料收集和訪談模塊 SWOT 分析 項目機遇與特有優(yōu)勢資源梳理 項目資源因子分析及項目細分市場選擇表 項目定位 中國城市房地產(chǎn)階段論 目標市場模型 開發(fā)模式選擇 開發(fā)方案選擇 主題概念操作模 開發(fā)推廣模型 以奧園為例的最終產(chǎn)品的生產(chǎn)模型 企業(yè)戰(zhàn)略選擇 國內(nèi)外零售業(yè)各種模式 宏觀 經(jīng)濟 背景 一、思維樹狀圖 二、市場調(diào)研資料收集和訪談模塊 項目 調(diào)查內(nèi)容 調(diào)查 方式 調(diào)查渠道 調(diào)查結(jié)論 城市概況：資源，區(qū)位，面積、 網(wǎng)站：當?shù)厝嗣裾?、對比全國和周邊主要?人口，主要經(jīng)濟發(fā)展指標、產(chǎn)業(yè) 資 料 統(tǒng)計局、中經(jīng)網(wǎng)。 市，了解城市在區(qū)域和全 結(jié)構(gòu)，主要知名企業(yè)分布，文化 收集 城市統(tǒng)計年鑒 、近 國經(jīng)濟發(fā)展格局中的地 特色； 兩年社會經(jīng)濟統(tǒng)計公 位，了解城市經(jīng)濟增長情 報 城市 規(guī)劃 建設(shè) 情況 ， ， 居民消費水平：人均可支配，社 會消費零售，商品價格指數(shù)，居 民儲蓄余額，恩格爾系數(shù)； 主要發(fā)展計劃： 十五 發(fā)展計劃 |、相關(guān)產(chǎn)業(yè)行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和計 劃； 城市發(fā)展現(xiàn)狀：總體功能和產(chǎn)業(yè) 布局，土地利用，交通情況； 城市總體規(guī)劃：未來發(fā)展格局、 城市主要發(fā)展方向、各組團新區(qū) 定位、交通規(guī)劃； 城市房地產(chǎn)土地供求情況； 重大城市建設(shè)項目和舊城改造 情況； 況判斷城市經(jīng)濟發(fā)展走 勢，以宏觀把握項目的區(qū) 域經(jīng)濟發(fā)展背景和投資 環(huán)境。 市志 市城建志 ， 城市建設(shè)年鑒 房 詳細了解項目區(qū)域的現(xiàn) 資 料 地產(chǎn)年鑒 狀和未來發(fā)展定位、交通 收集 城市規(guī)劃局、國土局權(quán) 條件、 訪談 威人士 分析主要建設(shè)項目對項 重大市政建設(shè)項目現(xiàn) 目的影響。 場考察 房地產(chǎn)年鑒 、政府 房地產(chǎn) 業(yè)發(fā)展 概況 近幾年房地產(chǎn)（主要是商品住 宅）總體供應(yīng)和成交數(shù)據(jù)、各片 區(qū)數(shù)據(jù)、明星樓盤、明星開發(fā)商、 價格走勢 資 料 房地產(chǎn)期刊、網(wǎng)站 收集 房地產(chǎn)經(jīng)驗人士，包括 訪談 開發(fā)、代理、媒體地產(chǎn) 踩 盤 版 調(diào)查 主要片區(qū)代表性房地 產(chǎn)項目調(diào)查 了解房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程、 總體供求情況、 了解代表性樓盤情況，分 析市場反應(yīng)和成敗原因 企業(yè) 企業(yè)管理構(gòu)架、發(fā)展構(gòu)想、核心 資源和能力 資 料 收集 訪談 企業(yè)簡介、刊物 企業(yè)主要管理人士 了解企業(yè)資源，評估其開 發(fā)能力 資 料 項目 地塊現(xiàn)狀地形地貌、地質(zhì)水文基 收集 本情況、周邊景觀資源和配套設(shè) 訪談 施 現(xiàn) 場 項目資料 企業(yè)訪談 了解項目資源條件 踏勘 三、 SWOT 分析 四、項目機遇與特有優(yōu)勢資源梳理 五、項目資源因子分析及項目細分市場選擇表 六、項目定位 1、定位坐標系 2、定位雷達圖 七、中國城市房地產(chǎn)階段論 八、目標市場模型 包括模式鎖定的特定目標市場群。 總結(jié)目標市場群的年齡特征、行為特征，得出： 如上圖所示，設(shè)收入水平和文化層次兩個指標，按低、中、高三個水平層次，可以將目標市場群 劃分為 9 個組群。 以 *花園為例，那么，其主流消費群由以下 5 個組群構(gòu)成： 者 A型：高文化中收入的“知識英才階層”。 B型：高文化低收入的“前衛(wèi)另類階層”。 C型：中文化高收入的“社會精英階層”。 D型：中文化中收入的“高級白領(lǐng)階層”。 E型：低文化中收入的“普通市民階層”。 對項目來說，不同組群的角色和作用是不同的： A型：主導(dǎo)型。是最核心為的骨干一族，規(guī)模最大，是其主力戶型產(chǎn)品的主要購買者，也是 奧園社區(qū)文化和生活方式的主要參與者、促進者。是其的標準客戶。年齡在 30 歲左右，職業(yè)以 高級專業(yè)人才（尤其是自由職業(yè)者）、高級管理人才（尤其是職業(yè)經(jīng)理人）和高級公務(wù)員為主。 以第二次置業(yè)為主，購買動機為常住型。 B型：標志型。是其生活方式的追捧者和標榜者，年齡在 25 歲左右，收入不高，但年輕、 前衛(wèi)、時尚、新潮，喜愛運動，追求新的生活方式，多屬超前消費一族，是其中小戶型產(chǎn)品的主 要購買者。以第一次置業(yè)為主，購買動機為過渡型。 C型：提升型。數(shù)量不多，但購買力強，落定迅速，是奧園大戶型產(chǎn)品的產(chǎn)要購買者，對奧 園產(chǎn)品檔次、品牌形象形成有力的提升和拉動。以第二次置業(yè)為主，購買動機為度假型。 D型：跟進型。是 A、 C型的市場追隨者，隨著市場推廣力度的加大和社區(qū)品牌效應(yīng)的擴大， 其數(shù)量增加較快，潛力較大。 E型：邊緣型。數(shù)量較少，其作用是補充性的，其中往往又以投資型（炒家）購買動機為主。 *花園目標消費者分析表（例） 購買 類型 定位 文 化 收 入 作用 年齡 職業(yè) 行為和心理特征 置業(yè) 置業(yè)動 類型 機 標準客戶、市場 主流、 市場領(lǐng)頭羊；主 有自己獨特的品 高 級 專 業(yè) 人 味，不盲目從流， 才（尤其是自 懂得享受生活，要 A 型： 知識英 主 導(dǎo) 才階層 型 高 中 要銷售對象；核 心骨干一族，規(guī) 模最大； 多購主力戶型社 三十 歲歲 左右 由職業(yè)者）、 求體面、文化感、 高 級 管 理 人 情調(diào)，又希望在享 二次 才（尤其是職 受豪華、舒適的同 置業(yè) 業(yè)經(jīng)理人）和 時 享 受 不 高 的 價 常住型 區(qū)文化和生活方 高 級 公 務(wù) 員 格；事業(yè)已基本定 式的主要參與 者、促進者。 市場領(lǐng)頭羊；對 為主 型，正處于上升期。 三口之家居多。 樹立品牌有重要 專業(yè)人才，尤 年輕、前衛(wèi)、時尚、 B 型： 標 志 型 前衛(wèi)另 類階層 高 低 作用； 品牌與生活方式 的追捧者和標榜 者； 二十 五歲 左右 其 是 從 事 與 新潮，喜愛運動， 信息經(jīng)濟有 追求新的生活方 關(guān) 的 專 業(yè) 人 式，多屬超前消費 才、自由職業(yè) 一族，多為單身或 一次 置業(yè) 過渡型 為主 中小戶型產(chǎn)品的 主要購買者。 夫妻二人小家庭。 C 型： 提 升 型 社會精 英階層 中 高 主要銷售對象； 數(shù)量不多； 多買大戶型； 對產(chǎn)品檔次、品 四十 歲左 右 私營企業(yè)家 金領(lǐng)階層 購買力強，落定迅 （ “ 打工 皇 速 帝”） 二次 置業(yè) 度假型 為主 牌形象形成有力 的提升和拉動 市場主流；主要 銷售對象； A、 C 正處于轉(zhuǎn)型期，向 D 型： 高級白 跟 進 領(lǐng)階層 型 中 中 型的市場追隨 者；隨市場推廣 力度和品牌效應(yīng) 的擴大，其數(shù)量 三十 五歲 左右 高品味英才階層靠 一、 中 高 級 管 理 擾，易受傳媒影響。二次 人員 二人之家或子女幼 置業(yè) 小。要求高素質(zhì)低 均有 常住型 增加較快，潛力 較大 價格。 E 型： 邊 緣 型 普通市 民階層 低 中 數(shù)量較少，其作 用是補充性的 投資型 炒家 總之，從規(guī)模數(shù)量來看， A、 D 型所構(gòu)成的中產(chǎn)階級是市場主流；從市場拉動作用來看， A、 B 起市場領(lǐng)頭羊的作用；從銷售的角度來說， A、 D、 C 型是主要打擊對象；從品牌的角度來說， B 型是不可忽視的重要因素。 九、開發(fā)模式選擇 如圖所示，按功能價值（有形的、實物的、實用的、基本的價值）和文化價值（無形的、心理的、 理念的、品牌的、附加的價值）兩個指標，以及高、中、低三個水平層次，可以將房地產(chǎn)開發(fā)模 式劃分為不同的類型： 合生創(chuàng)展： 高功能價值低文化價值。 碧桂園： 中高功能價值低文化價值。 萬科、麗江：中高功能價值中高文化價值。 奧園： 現(xiàn)代城： 上河城： 高功能價值高文化價值。 中功能價值高文化價值。 低功能價值高文化價值。 可見，不同的房地產(chǎn)開發(fā)商對房地產(chǎn)有不同的開發(fā)理念和競爭策略。 奧龍計劃：復(fù)合型概念地產(chǎn)開發(fā)模式 房地產(chǎn)業(yè)、社區(qū)健康產(chǎn)業(yè)、社區(qū)產(chǎn)業(yè)，三者之間你中有我，我中有你，相互交叉融合，三者 交叉疊加的部分，就是奧龍公司“品牌核心”之所在。只有將三者有機結(jié)合在一起，奧龍計劃才 有生命力，才能形成我們的核心競爭力。 十、開發(fā)方案選擇 4 種開發(fā)方向 方案 1 方案 2 方案 3 方案 4 建筑形式 目標客戶 容積率 洋房、小高層 白領(lǐng) 1.5 洋房、小高層 中產(chǎn)階層 1.3 洋房、小高層 小白領(lǐng)、工薪 1.5 山地洋房 富裕階層 1.0 建筑面積（萬 m2） 主力戶型面積 單價（元 /m2） 單元總價 27 100-120 2200 25 萬 23.5 100-120 3200 40 萬 27 60-80 2200 15 萬 17.5 150-200 3000 45 萬 成本（元 /m2） 投入（億元） 靜態(tài)收益率 風險 品牌 1500 4.05 46% 中 同質(zhì)化 2400 5.64 33.5% 較高 超越性 1500 4.05 46% 較低 超越性 1800 3.15 66.7% 中 超越性 針對各方案分析機會和風險。 提出如果項目要啟動的話，綜合考慮品牌、利潤、風險、投入，建議采用方案 4。如圖所示： 該項目根據(jù)開發(fā)模式的選定和各項收入支出等綜合性分析，進行了開發(fā)成本預(yù)測，內(nèi)容包括土地 成本、前期費用、配套費和規(guī)費、管理費、不可預(yù)見費、營銷費用、稅金等。 十一、主題概念操作模 主題概念推導(dǎo)圖 主題概念支持體系 -框圖 廣告語組合關(guān)系 十二、開發(fā)推廣模型 以奧園為例，如果把廣州奧園與一般樓盤的開發(fā)推廣行為進行對比，我們發(fā)現(xiàn)一般樓盤的開發(fā)推 廣行為模型示意： 奧林匹克花園開發(fā)推廣行為的內(nèi)在本質(zhì)在于：不僅把房子及其配套、服務(wù)賣給消費者，而且引導(dǎo) 他們與發(fā)展商一起共同營造成一種全新的生活方式。 圖：奧林匹克花園開發(fā)推廣行為模型 營造一種生活方式，即指開發(fā)商在既定的開發(fā)理念指導(dǎo)下，為一個經(jīng)濟收入、文化傾向相對趨同 的人群或階層提供以住宅為中心，包括滿足其需求和偏好的各種生活配套設(shè)施和管理服務(wù)的生活 空間；并由于這一生活空間具有某種功能上、文化上的傾向性，使用權(quán)發(fā)展商得以逐步引導(dǎo)買家 -業(yè)主實現(xiàn)雙方共同預(yù)期的生活形態(tài)和社區(qū)文化，最終共同營造一個理想的家園。 從這一定義看，對房地產(chǎn)開發(fā)而言，所謂營造生活方式包括以下的要素： 一個相對集中的人群 相對集中的需求傾向 體現(xiàn)這種需求傾向，目標明確的開發(fā)理念 滿足這些傾向的生活空間 引導(dǎo)人們接受和認同這個空間及其價值取向的工作 發(fā)展商與消費者共同參與 對于奧林匹克花園的買家來說，他們要的絕不僅僅是房子、設(shè)施和管理服務(wù)，而是在這個空 間里的生活。這種生活夢想一直潛藏在他們心中，被奧園的推廣工作呼喚出來。如果按馬斯洛的 需求金字塔 模型，我們可以把業(yè)主最終在奧林匹克花園得到的回報概括為以下模型： 圖：奧園需求金字塔模型 十三、以奧園為例的最終產(chǎn)品的生產(chǎn)模型 不同性質(zhì)的產(chǎn)品，有其不同性質(zhì)的生產(chǎn)過程。一般樓盤開發(fā)商的生產(chǎn)行為見如下模型： 圖：一般樓盤開發(fā)商的生產(chǎn)行為模型 圖：奧園開發(fā)商與消費者共創(chuàng)生活方式的開發(fā)推廣行為模型 而從奧林匹克花園的生產(chǎn)行為示意圖中我們可以看出： 生產(chǎn)行為貫穿始終。對于生活方式這樣一種產(chǎn)品來說，銷售是推廣性生產(chǎn)，社區(qū)服務(wù)管理是 服務(wù)性生產(chǎn)，業(yè)主的居住行為也是生產(chǎn)過程 -參與性生產(chǎn)。 發(fā)展商的作用由前期到后期從大到小，而消費者首先作為需求對象存在，完全被動地被設(shè)計 到產(chǎn)品中。但隨著他們對這種生活方式的認同和接受，其參與性越來越強，成為業(yè)主后，他們由 被動轉(zhuǎn)為主動，從被引導(dǎo)，到拉動著物業(yè)管理和服務(wù)機構(gòu)，成為生活方式的最終營造者。 十四、企業(yè)戰(zhàn)略選擇 一、一個上市公司介入房地產(chǎn)有三種方式。 其一：作房產(chǎn)，即做一個住宅產(chǎn)品開發(fā)商。 其二：作地產(chǎn)，即城市開發(fā)商的概念 -在城市總體規(guī)劃發(fā)展的前提下，作好某一區(qū)域性的策 劃、定位、規(guī)劃、配套等，把生地作成熟地、旺地，再引入其他開發(fā)商共同開發(fā)。 其三：作資產(chǎn)，例如華潤介入房地產(chǎn)的方式很簡單，直接控股萬科和華遠，進行資本運營。 人和項目，企業(yè)有兩種戰(zhàn)略選擇，如圖示： 從市場、企業(yè)、項目幾個方面對這幾種選擇進行分析： 1、 不啟動項目 這種策略選擇是考慮項目現(xiàn)在地塊不成熟，開發(fā)風險較大；企業(yè)又沒有團隊、經(jīng)驗和品牌的 現(xiàn)狀，把人和地塊先放 2-3 年，不去動它。我們可以作一個基本分析，對這塊地的升值潛力進行 預(yù)測。 那麼以最保守的測算，還按前幾年的增長率，兩年之后地價為 60 萬每畝以上，扣除資金利 息 ,到時出讓土地利潤為 1.03 億元左右。 可以估算一下，當開發(fā)容積率為 1.5，成本為 1500 元 /平方米，售價為 2000 元 /平方米的普 通住宅，全部賣完利潤也只有 1.5 個億，還要投資 2 到 3 個億的資金（雖然資金可以滾動），但 風險還是有的。 顯而易見，此種選擇基本無風險，關(guān)鍵在于企業(yè)能否想辦法在 2-3 年內(nèi)土地不被回收。但是 此種選擇不能幫助公司出品牌、出團隊，與企業(yè)進軍房地產(chǎn)的戰(zhàn)略方向相離。 2、 快做 根據(jù)目前的市場和項目資源，迅速啟動項目，確定項目的定位，策劃出差異性和市場競爭力 強的產(chǎn)品，沖擊市場。它的機會點是： （ 1） 首期如果成功，市場影響力較大，能夠迅速出品牌、出團隊、出效益。 （ 2） 可以和黃項目抱成一團，依仗它們的聲勢炒熱地塊，在借勢的同時可以很明顯的針對和黃 項目作出差異性。 風險： （ 1） 政府發(fā)展方向不明確； （ 2） 地塊周邊缺乏基本生活配套，消費者對在此生活信心不足； （ 3） 即使和黃啟動項目，我們緊跟而上，也面臨兩個樓盤獨立啟動一個板塊，孤軍作戰(zhàn)； （ 4） 如果和黃買不好，人們將對此板塊更不看好，導(dǎo)致強烈的觀望態(tài)度； 3、 慢做 慢做的開發(fā)策略是先做項目的前期準備工作，包括策劃工作、規(guī)劃設(shè)計以及對部分地塊的平 整和維護，同時對項目所處的板塊和和黃項目密切關(guān)注，一有比較好的入市鍥機，如地塊周邊的 居住配套明顯好轉(zhuǎn)、和黃項目熱銷等，就可以即刻入市。如果 2-3 年后地塊情況改變不大，而和 黃項目滯銷的話，可以做其他考慮。 這種策略進可攻，退可守，風險較小，機遇把握的好，絕對能夠轟動市場。并且主動權(quán)在手， 可以根據(jù)不同情況進行靈活處理。但由于時間的不確定性，對公司的團隊組織以及迅速出團隊、 品牌的出發(fā)點難以吻合；同時市場的可變性大，前期可能有一定的重復(fù)性工作，需要按當時的情 況做些策略調(diào)整。 二、項目開發(fā)策略 開發(fā)節(jié)奏 快做還是慢做 市場策略 火車頭還是火車廂 產(chǎn)品策略 差異化原則 產(chǎn)品角度 社區(qū)形態(tài) 文化特色 十五、國內(nèi)外零售業(yè)各種模式 業(yè)態(tài)模式 主要特色與功能 主要競爭對手 已在中國開設(shè)的店名（例） 營業(yè)面積 1000 平方 傳統(tǒng)食品超市（不經(jīng) 標準化食品超市 （ SM） 米以上，以經(jīng)營生 營 生 鮮 食 品 的 小 超 阿霍德頂頂鮮超市（荷蘭） 鮮食品為主，雜貨 市），食品店，雜貨 友誼西龍超市（日本） 和家居用品為輔 店，菜市場 大型綜合超市 （ GMS） 營業(yè)面積達 2500 平 方米以上，綜合食 品超市和百貨店特 色 營業(yè)面積 10000 平 食 品 超 市 ， 百 貨 公 家樂福（法國） 司、食品專賣店和熟 沃爾瑪購物廣場（美國） 食店 蓮花易初購物中心（泰國） 商品批發(fā)集散中心 （新模式） 方米以上，以國內(nèi) 批 發(fā) 商 場 ， 大 型 超 外名牌產(chǎn)品的批發(fā) 市，倉儲賣場 為主。 營業(yè)面積 10000 平 利聯(lián)倉行（香港） 麥德龍（德國） 倉儲式會員店 方米以上，經(jīng)營內(nèi) 批 發(fā) 商 店 ， 超 級 市 沃爾瑪山姆會員店（美國） （ WS） 容 50%-70% 為 食 場，農(nóng)貿(mào)市場 品 ， 50%-30% 為 非 萬客隆（荷蘭） 好又多（臺灣） 食品 百盛量販（馬來西亞） 大潤發(fā)（臺灣） 便利店 （ CVS） 超大型購物中心 （ MALL） 營業(yè)面積 80-100 平 方米，經(jīng)營內(nèi)容為 食品店、雜貨店、快 食品，飲料，便利 餐店、藥店 性服務(wù) 營業(yè)面積 40000 平 方米以上，提供購 物、娛樂、餐飲、 百貨商廈、食品餐飲 旅游、休閑、辦公 業(yè)、娛樂休閑業(yè) 為一體的全方位服 務(wù) 營業(yè)面積 10000 平 7-11（美國） 羅林（日本） 百佳（香港） 第一八佰伴商廈（日本） 遠東百貨（臺灣） 新東安百貨（香港） 中高檔百貨公司 方米以上，提供店 中店和時尚百貨服 百貨商場 豐聯(lián)商廈（新加坡） 太平洋百貨（臺灣） 務(wù) 總結(jié) 大眾化現(xiàn)代連鎖型 零售業(yè)，超大型現(xiàn) 代購物中心，新型 百貨公司 大陸傳統(tǒng)商店 歐美日為代表的跨功連鎖集團 臺、港、東南亞華人百貨集團 臺、港、東南亞華人連鎖訪華團 王志綱工作室之 劍法 工作流程及模塊 一、思維樹狀圖 原則 1、窮盡原則 2、獨立原則 要 素 羅 因子 1 因子 1 因子 2 因子 2 因子 3 因子 1 因子 3 要素 1 要素 2 因子 2 因子 3 因子 1 因子 2 因子 3 要素 3 列 要素 4 要素 5 第一層 第二層 第三層 第四層 篩選影響問題、制約問題解決的節(jié)點 企業(yè)能力 項目資源 市場需求 風險 把 70%的精力放在這些重要原則上 二、市場調(diào)研資料收集和訪談模塊 項目 調(diào)查內(nèi)容 調(diào)查 方式 調(diào)查渠道 調(diào)查方式 城市概況：資源，區(qū)位，面積、人口，主要經(jīng)濟 發(fā)展指標、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主要知名企業(yè)分布，文化 網(wǎng)站：當?shù)厝嗣裾⒔y(tǒng)計 局、中經(jīng)網(wǎng)。 對比全國和周邊主要城 市，了解城市在區(qū)域和 宏觀 經(jīng)濟 背景 特色； 居民消費水平：人均可支配，社會消費零售，商 品價格指數(shù)，居民儲蓄余額，恩格爾系數(shù)； 資料 收集 城市統(tǒng)計年鑒 、近兩年社 會經(jīng)濟統(tǒng)計公報 全國經(jīng)濟發(fā)展格局中的 地位，了解城市經(jīng)濟增 長情況判斷城市經(jīng)濟發(fā) 展走勢，以宏觀把握項 主要發(fā)展計劃： 十五 發(fā)展計劃 |、相關(guān)產(chǎn)業(yè)行業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略和計劃； 目的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展背景 和投資環(huán)境。 城市發(fā)展現(xiàn)狀：總體功能和產(chǎn)業(yè)布局，土地利 市志 ， 市城建志 ， 詳細了解項目區(qū)域的現(xiàn) 城市 規(guī)劃 建設(shè) 情況 用，交通情況； 城市總體規(guī)劃：未來發(fā)展格局、城市主要發(fā)展方 向、各組團新區(qū)定位、交通規(guī)劃； 城市房地產(chǎn)土地供求情況； 資料收 集、訪 談 城市建設(shè)年鑒 ， 房地產(chǎn) 年鑒 、城市規(guī)劃局、國土局 權(quán)威人士、重大市政建設(shè)項目 現(xiàn)場考察 狀和未來發(fā)展定位、交 通條件、 分析主要建設(shè)項目對項 目的影響。 重大城市建設(shè)項目和舊城改造情況； 房地 產(chǎn)業(yè) 發(fā)展 概況 近幾年房地產(chǎn)（主要是商品住宅）總體供應(yīng)和成 交數(shù)據(jù)、各片區(qū)數(shù)據(jù)、明星樓盤、明星開發(fā)商、 價格走勢 資料收 集、訪 談、踩 盤調(diào)查 房地產(chǎn)年鑒 、政府房地產(chǎn) 期刊、網(wǎng)站、房地產(chǎn)經(jīng)驗人 士，包括開發(fā)、代理、媒體地 產(chǎn)版、主要片區(qū)代表性房地產(chǎn) 項目調(diào)查 了解房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷 程、總體供求情況、 了解代表性樓盤情況， 分析市場反應(yīng)和成敗原 因 資料收 企業(yè)簡介、刊物 了解企業(yè)資源，評估其 企業(yè) 企業(yè)管理構(gòu)架、發(fā)展構(gòu)想、核心資源和能力 集、訪 企業(yè)主要管理人士 開發(fā)能力 談 地塊現(xiàn)狀地形地貌、地質(zhì)水文基本情況、周邊景 資料收 項目資料 了解項目資源條件 項目 觀資源和配套設(shè)施 集、訪 談、現(xiàn) 企業(yè)訪談 場踏勘 三、 SWOT分析 企業(yè)優(yōu)勢 項目優(yōu)勢 企業(yè)劣勢 項目劣勢 共享優(yōu)勢 獨享優(yōu)勢 干擾性劣勢 障礙性劣勢 可克服性劣勢 核心優(yōu)勢 核心優(yōu)勢 不可克服性劣勢 獨享機遇 外部機遇 共享機遇 直接調(diào)整 間接調(diào)整 競爭性挑戰(zhàn) 外部挑戰(zhàn) 影響性挑戰(zhàn) 可回避挑戰(zhàn) 不可回避挑戰(zhàn) 四、項目機遇與特有優(yōu)勢資源梳理 企業(yè)資源優(yōu)勢 項目獨有優(yōu)勢 項目資源優(yōu)勢 項目的 唯一性 項 目 競 爭 力 獨享機遇 項目機遇 共享機遇 項目的 超越性 五、項目資源因子分析及項目細分 市場選擇表 六、項目定位 1、定位坐標系 2、定位雷達圖 七、中國城市房地產(chǎn)階段論 八、目標市場模型 包括模式鎖定的特定目標市場群。 總結(jié)目標市場群的年齡特征、行為特 征，得出： 如上圖所示，設(shè)收入水平和文化層次兩個指標，按低、中、高三個水平層 次，可以將目標市場群劃分為 9個組群。 以 *花園為例，那么，其主流消費群由以下 5個組群構(gòu)成： A型：高文化中收入的“知識英才階層”。 B型：高文化低收入的“前衛(wèi)另類階層”。 C型：中文化高收入的“社會精英階層”。 D型：中文化中收入的“高級白領(lǐng)階層”。 E型：低文化中收入的“普通市民階層”。 對項目來說，不同組群的角色和作用是不同的： A型：主導(dǎo)型。是最核心為的骨干一族，規(guī)模最大，是其主力戶型產(chǎn)品的 主要購買者，也是奧園社區(qū)文化和生活方式的主要參與者、促進者。是其的 標準客戶。年齡在 30歲左右，職業(yè)以高級專業(yè)人才（尤其是自由職業(yè)者）、 高級管理人才（尤其是職業(yè)經(jīng)理人）和高級公務(wù)員為主。以第二次置業(yè)為 主，購買動機為常住型。 B型：標志型。是其生活方式的追捧者和標榜者，年齡在 25歲左右，收 入不高，但年輕、前衛(wèi)、時尚、新潮，喜愛運動，追求新的生活方式，多屬 超前消費一族，是其中小戶型產(chǎn)品的主要購買者。以第一次置業(yè)為主，購買 動機為過渡型。 C型：提升型。數(shù)量不多，但購買力強，落定迅速，是奧園大戶型產(chǎn)品 的產(chǎn)要購買者，對奧園產(chǎn)品檔次、品牌形象形成有力的提升和拉動。以第二 次置業(yè)為主，購買動機為度假型。 D型：跟進型。是 A、 C型的市場追隨者，隨著市場推廣力度的加大和社 區(qū)品牌效應(yīng)的擴大，其數(shù)量增加較快，潛力較大。 E型：邊緣型。數(shù)量較少，其作用是補充性的，其中往往又以投資型（炒 家）購買動機為主。 員 有 *花園目標消費者分析表（例） 購買 類型 定位 文 化 收 入 作用 年齡 職業(yè) 行為和心理特征 置業(yè)類型 置業(yè) 動機 A型： 知識英 高 中 標準客戶、市場主流、 三十 高級專業(yè)人才 有自己獨特的品味，不盲目從 二次置業(yè) 常住型 才階層 市場領(lǐng)頭羊；主要銷售對象；核 歲歲 （尤其是自由 流，懂得享受生活，要求體面、 主導(dǎo)型 心骨干一族，規(guī)模最大； 多購主力戶型社區(qū)文化和生活方 左右 職業(yè)者）、高 級管理人才 文化感、情調(diào)，又希望在享受豪 華、舒適的同時享受不高的價 式的主要參與者、促進者。 （尤其是職業(yè) 經(jīng)理人）和高 級公務(wù)員為主 格；事業(yè)已基本定型，正處于上 升期。三口之家居多。 B型： 前衛(wèi)另 高 低 市場領(lǐng)頭羊；對樹立品牌有重要 二十 專業(yè)人才，尤 年輕、前衛(wèi)、時尚、新潮，喜愛 一次置業(yè) 過渡型 標志型 類階層 作用； 品牌與生活方式的追捧者和標榜 者； 五歲 左右 其是從事與信 息經(jīng)濟有關(guān)的 專業(yè)人才、自 運動，追求新的生活方式，多屬 超前消費一族，多為單身或夫妻 為主 二人小家庭。 中小戶型產(chǎn)品的主要購買者。 由職業(yè)者 C型： 社會精 中 高 主要銷售對象；數(shù)量不多； 四十 私營企業(yè)家 二次置業(yè) 度假型 提升型 英階層 多買大戶型； 對產(chǎn)品檔次、品牌形象形成有力 歲左 右 金領(lǐng)階層 （“打工皇 購買力強，落定迅速 為主 的提升和拉動 帝”） D型： 高級白 中 中 市場主流；主要銷售對象； A、 C 三十 中高級管理人 正處于轉(zhuǎn)型期，向高品味英才階 一、二次 常住型 跟進型 領(lǐng)階層 型的市場追隨者；隨市場推廣力 五歲 層靠擾，易受傳媒影響。二人之 置業(yè)為均 度和品牌效應(yīng)的擴大，其數(shù)量增 加較快，潛力較大 左右 家或子女幼小。要求高素質(zhì)低價 格。 E型： 普通市 低 中 數(shù)量較少，其作用是補充性的 投資型 邊緣 炒家 型 民階層 總之，從規(guī)模數(shù)量來看， A、 D型所構(gòu)成的中產(chǎn)階級是市場主流； 從市場拉動作用來看， A、 B起市場領(lǐng)頭羊的作用；從銷售的角度來說， A、 D、 C型是主要打擊對象；從品牌的角度來說， B型是不可忽視的重要因素。 低 九、開發(fā)模式選擇 功能價值（有形） 高 合生創(chuàng)展 碧桂園 萬科、麗江 奧園 現(xiàn)代城 中 上河城 低 中 高 文化價值（無形） 如圖所示，按功能價值（有形的、實物的、實用 的、基本的價值）和文化價值（無形的、心理 的、理念的、品牌的、附加的價值）兩個指標， 以及高、中、低三個水平層次，可以將房地產(chǎn)開 發(fā)模式劃分為不同的類型： 合生創(chuàng)展： 高功能價值低文化價值。 碧桂園： 中高功能價值低文化價值。 萬科、麗江：中高功能價值中高文化價值。 奧園： 現(xiàn)代城： 上河城： 高功能價值高文化價值。 中功能價值高文化價值。 低功能價值高文化價值。 可見，不同的房地產(chǎn)開發(fā)商對房地產(chǎn)有不同 的開發(fā)理念和競爭策略。 奧龍計劃：復(fù)合型概念地產(chǎn)開發(fā)模式 房地產(chǎn)業(yè)、社區(qū)健康產(chǎn)業(yè)、社區(qū)產(chǎn)業(yè)，三者之間你中有我，我中 有你，相互交叉融合，三者交叉疊加的部分，就是奧龍公司“品牌核 心”之所在。只有將三者有機結(jié)合在一起，奧龍計劃才有生命力，才 能形成我們的核心競爭力。 房地產(chǎn)行業(yè) 體育產(chǎn)業(yè) 資 本 運 作 社區(qū)產(chǎn)業(yè) 社區(qū)產(chǎn)業(yè) 房地產(chǎn)行業(yè) 體育產(chǎn)業(yè) 十、開發(fā)方案選擇 方案 1 方案 2 方案 3 方案 4 建筑形式 目標客戶 容積率 建筑面積（萬 m2） 主力戶型面積 單價（元 /m2） 單元總價 成本（元 /m2） 投入（億元） 靜態(tài)收益率 風險 品牌 洋房、小高層 白領(lǐng) 1.5 27 100-120 2200 25萬 1500 4.05 46% 中 同質(zhì)化 洋房、小高層 中產(chǎn)階層 1.3 23.5 100-120 3200 40萬 2400 5.64 33.5% 較高 超越性 洋房、小高層 小白領(lǐng)、工薪 1.5 27 60-80 2200 15萬 1500 4.05 46% 較低 超越性 山地洋房 富裕階層 1.0 17.5 150-200 3000 45萬 1800 3.15 66.7% 中 超越性 各方案基本要素評估圖 針對各方案分析機會和風險。 提出如果項目要啟動的話，綜合考慮品牌、利潤、風險、投入，建議采用 方案 4。如圖所示： 該項目根據(jù)開發(fā)模式的選定和各項收入支出等綜合性分析，進行了開發(fā)成本 預(yù)測，內(nèi)容包括土地成本、前期費用、配套費和規(guī)費、管理費、不可預(yù)見費、營 銷費用、稅金等。 十一、主題概念操作模 主題概念推導(dǎo)圖 主題概念支持體系 -框圖 廣告語組合關(guān)系 十二、開發(fā)推廣模型 以奧園為例，如果把廣州奧園與一般樓盤 的開發(fā)推廣行為進行對比，我們發(fā)現(xiàn)一般 樓盤的開發(fā)推廣行為模型示意： 買家的住宅需求 住宅產(chǎn)品 奧林匹克花園開發(fā)推廣行為的內(nèi)在本質(zhì)在于：不僅把房子 及其配套、服務(wù)賣給消費者，而且引導(dǎo)他們與發(fā)展商一起 共同營造成一種全新的生活方式。 營造一種生活方式，即指開發(fā)商在既定的開發(fā)理念指導(dǎo)下， 為一個經(jīng)濟收入、文化傾向相對趨同的人群或階層提供以住 宅為中心，包括滿足其需求和偏好的各種生活配套設(shè)施和管 理服務(wù)的生活空間；并由于這一生活空間具有某種功能上、 文化上的傾向性，使用權(quán)發(fā)展商得以逐步引導(dǎo)買家 -業(yè)主實現(xiàn) 雙方共同預(yù)期的生活形態(tài)和社區(qū)文化，最終共同營造一個理 想的家園。 從這一定義看，對房地產(chǎn)開發(fā)而言，所謂營造生活方式 包括以下的要素： 一個相對集中的人群 相對集中的需求傾向 體現(xiàn)這種需求傾向，目標明確的開發(fā)理念 滿足這些傾向的生活空間 引導(dǎo)人們接受和認同這個空間及其價值取向的工作 發(fā)展商與消費者共同參與 對于奧林匹克花園的買家來說，他們要的絕不僅僅是房子、 設(shè)施和管理服務(wù)，而是在這個空間里的生活。這種生活夢想 一直潛藏在他們心中，被奧園的推廣工作呼喚出來。如果按 馬斯洛的 需求金字塔 模型，我們可以把業(yè)主最終在奧林匹 克花園得到的回報概括為以下模型： 圖：奧園需求金字塔模型 十三、以奧園為例的最終產(chǎn)品的生 產(chǎn)模型 不同性質(zhì)的產(chǎn)品，有其不同性質(zhì)的生產(chǎn)過 程。一般樓盤開發(fā)商的生產(chǎn)行為見如下模 型： 圖：一般樓盤開發(fā)商的生產(chǎn)行為模型 而從奧林匹克花園的生產(chǎn)行為示意圖中我們可以 看出： 生產(chǎn)行為貫穿始終。對于生活方式這樣一種 產(chǎn)品來說，銷售是推廣性生產(chǎn)，社區(qū)服務(wù)管理是 服務(wù)性生產(chǎn)，業(yè)主的居住行為也是生產(chǎn)過程 -參 與性生產(chǎn)。 發(fā)展商的作用由前期到后期從大到小，而消 費者首先作為需求對象存在，完全被動地被設(shè)計 到產(chǎn)品中。但隨著他們對這種生活方式的認同和 接受，其參與性越來越強，成為業(yè)主后，他們由 被動轉(zhuǎn)為主動，從被引導(dǎo)，到拉動著物業(yè)管理和 服務(wù)機構(gòu)，成為生活方式的最終營造者。 十四、企業(yè)戰(zhàn)略選擇 一、一個上市公司介入房地產(chǎn)有三種方式。 其一：作房產(chǎn)，即做一個住宅產(chǎn)品開發(fā)商。 其二：作地產(chǎn)，即城市開發(fā)商的概念 -在城 市總體規(guī)劃發(fā)展的前提下，作好某一區(qū)域性的策 劃、定位、規(guī)劃、配套等，把生地作成熟地、旺 地，再引入其他開發(fā)商共同開發(fā)。 其三：作資產(chǎn)，例如華潤介入房地產(chǎn)的方式 很簡單，直接控股萬科和華遠，進行資本運營。 人和項目，企業(yè)有兩種戰(zhàn)略選擇，如圖示： 從市場、企業(yè)、項目幾個方面對這 幾種選擇進行分析： 1、 不啟動項目 這種策略選擇是考慮項目現(xiàn)在地塊不成熟，開發(fā)風險 較大；企業(yè)又沒有團隊、經(jīng)驗和品牌的現(xiàn)狀，把人和地塊 先放 2-3年，不去動它。我們可以作一個基本分析，對這 塊地的升值潛力進行預(yù)測。 那麼以最保守的測算，還按前幾年的增長率，兩年之 后地價為 60萬每畝以上，扣除資金利息 ,到時出讓土地利 潤為 1.03億元左右。 可以估算一下，當開發(fā)容積率為 1.5，成本為 1500元 / 平方米，售價為 2000元 /平方米的普通住宅，全部賣完利 潤也只有 1.5個億，還要投資 2到 3個億的資金（雖然資金 可以滾動），但風險還是有的。 顯而易見，此種選擇基本無風險，關(guān)鍵在于企業(yè)能否 想辦法在 2-3年內(nèi)土地不被回收。但是此種選擇不能幫助 公司出品牌、出團隊，與企業(yè)進軍房地產(chǎn)的戰(zhàn)略方向相 離。 2、 快做 根據(jù)目前的市場和項目資源，迅速啟動項 目，確定項目的定位，策劃出差異性和市場競爭 力強的產(chǎn)品，沖擊市場。它的機會點是： （ 1） 首期如果成功，市場影響力較大，能夠迅 速出品牌、出團隊、出效益。 （ 2） 可以和黃項目抱成