跨國公司并購動因案例.doc

跨國公司并購動因案例一、什么是跨國并購 在全球經(jīng)濟(jì)一體化的當(dāng)今世界，跨國并購已經(jīng)成為了企業(yè)對外投資的最直接、有效的方式，也是一國企業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置整合的最佳手段。隨著全球跨國并購實(shí)踐的發(fā)展，國內(nèi)外關(guān)于跨國并購的理論研究也日漸深入。為了更好的展開對跨國并購實(shí)踐的應(yīng)用研究，對跨國并購的概念以及動因與績效理論的深入學(xué)習(xí)和研究必不可少。 企業(yè)并購（Mergers and Acquisitions）英文縮寫”M&A”，直譯為是企業(yè)兼并與收購的合稱。并購是指企業(yè)通過特定的支付方式購買目標(biāo)企業(yè)的股份或資產(chǎn)，最終實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)實(shí)際控制的行為。主并購方在完成收購后，通過參與目標(biāo)企業(yè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營決策，幫助企業(yè)快速成長以獲得持久經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)并購是市場競爭中企業(yè)的自發(fā)行為，是資本市場發(fā)揮配置作用的必然結(jié)果?？鐕①徥瞧髽I(yè)并購的一種特殊表現(xiàn)形式，主要體現(xiàn)在并購主體雙方歸屬于不同國家，并在資源、技術(shù)、管理和文化上具有一定的互補(bǔ)和差異性。學(xué)者普遍認(rèn)為，跨國并購是主并購企業(yè)為了特定的經(jīng)濟(jì)目的，通過支付現(xiàn)金、發(fā)行股票或債券、目標(biāo)企業(yè)股權(quán)質(zhì)押融資等手段購買被并購企業(yè)資產(chǎn)或一定的股份，以獲得目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)的國際性投資行為。跨國并購是一般企業(yè)并購的延伸，其交易過程更加復(fù)雜，所面臨的不確定性風(fēng)險更高。2、 跨國并購的動因分析理論 目前，較為可靠的分析企業(yè)跨國并購動因的理論有以下三種：1、企業(yè)價值低估和股東財富效應(yīng)理論 企業(yè)價值低估理論認(rèn)為，在資本市場上，當(dāng)某個企業(yè)價格低于其真實(shí)價值時就會吸引外部投資著對其進(jìn)行并購。作為企業(yè)價值的補(bǔ)充，股東財富效應(yīng)認(rèn)為主并購以較低的成本完成對目標(biāo)企業(yè)的控制后，可以通過對目標(biāo)企業(yè)的資源整合和培育來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，實(shí)現(xiàn)股東財富的增長。該理論很好的解釋了 20 世紀(jì) 90 年代以來，以日本企業(yè)為代表的跨國并購的浪潮。對于投并購雙方企業(yè)股東而言，成功的跨國并購能為股東創(chuàng)造更大的價值。 企業(yè)價值低估理論主要基于企業(yè)內(nèi)外部信息的不對稱，當(dāng)并購方獲得外部市上市公司跨國并購動因與績效分析場所沒有的關(guān)于企業(yè)真實(shí)價值的信息，就會產(chǎn)生并購目標(biāo)企業(yè)的動機(jī)。一般而言，基于該種并購動因理論的并購行為多發(fā)生在資本市場不成熟的地區(qū)以及對初創(chuàng)期、成長期企業(yè)的并購上。這類并購?fù)顿Y者往往需要對特定行業(yè)和企業(yè)具有深入的研究和了解，才能捕捉到企業(yè)價值被低估的信息。股東財富效應(yīng)是站在企業(yè)價值創(chuàng)造的角度而言的，在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的一切行為都是為了創(chuàng)造更大的價值，實(shí)現(xiàn)股東財富最大化。股東財富效應(yīng)與其他并購理論相比，最大的不同在于該理論主要是從并購企業(yè)內(nèi)部自身動因出發(fā)，是其他理論的基礎(chǔ)。2、效率和協(xié)同效應(yīng)理論 效率和協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，企業(yè)之所以實(shí)施并購活動的原因在于投并購雙方的管理水平和效率存在差別，而在控制的資源上又有一定的互補(bǔ)性。并購活動可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)劣勢互補(bǔ)，產(chǎn)生管理、經(jīng)營和財務(wù)等方面的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)概念自 20 世紀(jì) 60 年代，被 H.lgor Ansoff 應(yīng)用到戰(zhàn)略管理以來，國內(nèi)外學(xué)者對其進(jìn)行了深入的探索和研究，目前理論已趨于完善。 并購活動往往是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，強(qiáng)弱互補(bǔ)，通過并購活動可以提高管理效率，降低管理成本；通過資源整合可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)成本，擴(kuò)大收益；通過資金內(nèi)部的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)協(xié)同，降低融資風(fēng)險和成本。在經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，經(jīng)濟(jì)活動日益復(fù)雜，企業(yè)間的專業(yè)化分工越來越細(xì)。在這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)間的并購更多的是尋求不同資源的優(yōu)勢互補(bǔ)，是為并購雙方創(chuàng)造共同利益。這種資源互補(bǔ)主要體現(xiàn)在生產(chǎn)資料、工藝技術(shù)、管理水平、銷售渠道等方面，通過并購實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或補(bǔ)足短板。效率和協(xié)同效應(yīng)理論與其他并購動因理論相比，更多的強(qiáng)調(diào)并購雙方的資源配置和合作協(xié)同，而不是傳統(tǒng)并購意義上的強(qiáng)勢方對弱勢一方的經(jīng)濟(jì)“掠奪”。3、速度經(jīng)濟(jì)性理論 速度經(jīng)濟(jì)概念最早由著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家小艾爾弗吉德錢德勒提出。通過降低單位產(chǎn)品成本以提高企業(yè)利潤不同的是，速度經(jīng)濟(jì)理論更強(qiáng)調(diào)時間效率。 速度經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的高低主要取決于企業(yè)是否能夠快速的調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略以應(yīng)對日益變化的市場需求，短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢積累。企業(yè)通過實(shí)施跨國并購可以迅速的獲得目標(biāo)公司已有的生產(chǎn)資料、技術(shù)和銷售渠道，從而縮短企業(yè)新建和研發(fā)周期，擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，構(gòu)建行業(yè)進(jìn)入壁壘。速度經(jīng)濟(jì)性理論是產(chǎn)業(yè)組織理論與市場勢力理論的補(bǔ)充，很好的解釋了新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的跨國并購的行為。速度經(jīng)濟(jì)性理論最大特點(diǎn)在于其認(rèn)為企業(yè)的并購行為是基于日益復(fù)雜的競爭環(huán)境所做出的積極反應(yīng)，其目的在于更快的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，構(gòu)建競爭壁壘。該理論是股東財富效應(yīng)理論和協(xié)同效應(yīng)理論的延伸，重點(diǎn)側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“速度性”和“效率性。并購活動是企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，搶占市場份額，擴(kuò)大競爭優(yōu)勢的最快捷、最有效的手段。但是，該理論在當(dāng)今復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下并不適用，在競爭日益激烈的當(dāng)今世界，企業(yè)經(jīng)營活動日益復(fù)雜，并購活動更多的是基于戰(zhàn)略的長期考慮。可以說，并購成功與否關(guān)乎企業(yè)生死存亡，“牽一發(fā)而動全身”，并不能一蹴而就。3、 工程機(jī)械行業(yè)現(xiàn)狀分析 下圖為我國工程機(jī)械行業(yè)現(xiàn)狀的具體描述。從圖1中可以看出，雖然我國的機(jī)械總產(chǎn)值在世界范圍內(nèi)占比較大，可是生產(chǎn)形式以及市場需求方面還是以中低端產(chǎn)品為主。這樣的現(xiàn)象在發(fā)展中國家是很常見的，由于技術(shù)壁壘以及市場準(zhǔn)入條款，一些發(fā)展中國家在國際市場中地位較低，同時，缺乏核心優(yōu)勢技術(shù)以及人才導(dǎo)致企業(yè)缺乏核心競爭力，只能生產(chǎn)一些低端產(chǎn)品來減緩市場準(zhǔn)入壁壘的沖擊。圖1 工程機(jī)械行業(yè)現(xiàn)狀分析4、 我國工程機(jī)械企業(yè)跨國并購動因 根據(jù)第二部分中闡釋的，企業(yè)通常產(chǎn)生并購動機(jī)，之后經(jīng)過漫長的并購籌備才可以進(jìn)行并購談判。通過第三部分的關(guān)于工程機(jī)械行業(yè)現(xiàn)狀分析，此部分主要以分析三一重工并購德國普茨邁斯特為例進(jìn)行并購動機(jī)分析。1、產(chǎn)能過剩，拓展海外市場 我國工程機(jī)械行業(yè)目前面臨最大的困難就是產(chǎn)能過剩，由于工程機(jī)械企業(yè)受生產(chǎn)經(jīng)營的影響，現(xiàn)在的壓力依然較大，國內(nèi)市場需求不斷下降的情況在短期內(nèi)很難有明顯改善，對企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及產(chǎn)品的升級任務(wù)仍然很艱巨，但是國外的市場有很大的潛力。企業(yè)通過跨國并購，可以獲得新的銷售渠道，逐步構(gòu)建全球銷售網(wǎng)絡(luò)，分擔(dān)國內(nèi)產(chǎn)能過剩的壓力。 三一重工在歐洲市場缺乏競爭力，而普茨邁斯特生產(chǎn)的“大象”品牌的泵，在經(jīng)過這么多年還是經(jīng)久不衰，其作為全球混凝土機(jī)械第一品牌，是混凝土技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。三一重工并購普茨邁斯特，可以獲得普茨邁斯特苦心經(jīng)營了52年的營銷渠道提高企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量的同時進(jìn)入具有絕對劣勢的歐洲市場。 2、金融危機(jī)創(chuàng)造機(jī)遇 在金融危機(jī)的背景下，說明在金融危機(jī)的情況下是企業(yè)進(jìn)行跨國并購的有利時機(jī)。2008年的金融風(fēng)暴的來襲，讓很多歐美國家的大型的企業(yè)陷入困境，其中就有工程機(jī)械行業(yè)，這為我國工程機(jī)械企業(yè)的跨國并購行為提供了有利的條件和機(jī)會。 在歐債危機(jī)的不斷地擴(kuò)大中，全球的整體經(jīng)濟(jì)形式依舊不景氣，在這時處于德國的普茨邁斯特同歐洲的眾多企業(yè)一樣遇到了經(jīng)濟(jì)上的困難，業(yè)績逐漸下滑，被三一重工并購后，它對三一重工的利潤貢獻(xiàn)也是很小的，是因?yàn)檫€在并購整合期，但是從長期來看，普茨邁斯特有很大的潛能。3、人民幣匯率不斷上升 人民幣匯率的不斷上升，對于我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購或者投資十分有利，但是不利于外國直接投資。人民幣升值在一定限度上降低了我國企業(yè)的出口優(yōu)勢，但同時也降低了我國企業(yè)對外投資的成本，在很大程度上促使我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購和投資，因此，人民幣升值使我國企業(yè)“走出去”的步伐加快了，更加主動的進(jìn)行對外投資。雖然目前人民幣匯率有所波動，但是在可以接受的范圍內(nèi)，企業(yè)應(yīng)關(guān)注匯率變動，做出理性的選擇。4、加速實(shí)現(xiàn)行業(yè)“轉(zhuǎn)型升級” 從2011年開始，我國工程機(jī)械企業(yè)在市場上處于下行狀態(tài)，整個行業(yè)都在經(jīng)受著產(chǎn)能過剩以及宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響。雖然我國工程機(jī)械企業(yè)在之前的發(fā)展中，己經(jīng)取得很大的進(jìn)步與發(fā)展，但是面對市場的持續(xù)低迷，還是對我國工程機(jī)械企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生了很大沖擊。這是因?yàn)槲覈こ虣C(jī)械企業(yè)存在大而不強(qiáng)的狀態(tài)，還面臨許多問題，比如，勞動生產(chǎn)率較低，生產(chǎn)能力不強(qiáng)且技術(shù)不過關(guān)。，通過我國工程機(jī)械企業(yè)進(jìn)行跨國并購活動，可以獲得國外企業(yè)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)以及創(chuàng)新型的人才，從而可以彌補(bǔ)企業(yè)在這方面的不足之處。因此，如果我國工程機(jī)械的企業(yè)想要提高自身在國際上的競爭力，就要進(jìn)行“轉(zhuǎn)型升級”。5、 三一重工并購德國普茨邁斯特案例介紹（有時候并購就像新婚）在歐債危機(jī)的不斷地擴(kuò)大中，全球的整體經(jīng)濟(jì)形式依舊不景氣，在這時處于德國的普茨邁斯特同歐洲的眾多企業(yè)一樣遇到了經(jīng)濟(jì)上的困難，業(yè)績逐漸下滑，被三一重工并購后，它對三一重工的利潤貢獻(xiàn)也是很小的，是因?yàn)檫€在并購整合期，但是從長期來看，普茨邁斯特有很大的潛能。第四部分分析了并購的動機(jī)，這不得不提到三一重工基于這些動機(jī)是看在了德國普茨邁斯特的潛力上，這一部分本文先總結(jié)一下德國普茨邁斯特的發(fā)展?jié)摿Α? 擁有先進(jìn)技術(shù)和品牌的國際知名度 德國一直是世界工業(yè)制造標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)起國，“德國制造”是德國產(chǎn)品的世界標(biāo)簽，尤其是其中的工程機(jī)械產(chǎn)品。普茨邁斯特在混凝土行業(yè)中技術(shù)是頂尖的，品牌是大有影響力的，被三一重工并購后，有利于三一重工品牌形象的升級，提高品牌的國際市場競爭力和影響力。2 過硬的產(chǎn)品質(zhì)量 普茨邁斯特生產(chǎn)的“大象”品牌的泵，在經(jīng)過這么多年還是經(jīng)久不衰，就是因?yàn)槠渥非蟮漠a(chǎn)品質(zhì)量。普茨邁斯特作為全球混凝土機(jī)械第一品牌，是混凝土技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，三一重工并購普茨邁斯特，可以提高企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。3 整合海外營銷渠道 通過進(jìn)行跨國并購活動，三一重工也將取得普茨邁斯特苦心經(jīng)營的52年的銷售網(wǎng)絡(luò)，這在一定的條件下，對三一重工的全球化布局產(chǎn)生了很大的幫助。1、三一重工簡介 三一重工股份有限公司是在1994年由三一集團(tuán)投資組建而成，并在9年后，即2003年成功在上海A股市場上市，股票代碼是:600031，在2005年作為第一家進(jìn)行股權(quán)分置，并且改革成功，最終達(dá)到全面流通的企業(yè)而被我國資本市場史冊所記載。自成立以來公司取得了持續(xù)快速發(fā)展。目前，三一重工在國內(nèi)和國外都有相當(dāng)?shù)挠绊懥Α?公司是工程機(jī)械企業(yè)，主要生產(chǎn)工程機(jī)械相關(guān)產(chǎn)品，包括混凝土機(jī)械、挖掘機(jī)械、樁工機(jī)械等十余種產(chǎn)品類別，并且多種產(chǎn)品都己經(jīng)成為了我國的第一品牌產(chǎn)品，尤其在混凝土機(jī)械中，更是全球著名。在2012年完成并購后，徹底改變了行業(yè)的競爭形式，獲得新的發(fā)展機(jī)遇。 三一重工非常注重自身研發(fā)能力與科技創(chuàng)新能力，每年都會將收入的一部分用來進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)，這與其“品質(zhì)改變世界”的使命是相一致的。憑借著技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)力，三一重工多次獲得國家級的獎項(xiàng)，尤其在2012年、2014年榮獲“國家技術(shù)發(fā)明獎二等獎”，這是我國建國以來，我國工程機(jī)械企業(yè)獲得的最高獎項(xiàng)，這些獎項(xiàng)的取得也是對三一重工科技創(chuàng)新的最大肯定。憑借自主創(chuàng)新，截至到2014年底，三一重工共擁有有效授權(quán)4693項(xiàng)，成功研發(fā)了多臺適應(yīng)新時代要求的新型設(shè)備，不斷推動“中國制造”走向世界。 2、德國普茨邁斯特簡介 普茨邁斯特是在1958年在德國成立的一家集團(tuán)公司，意為“灰漿機(jī)大師”。它的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球，并且在世界各地?fù)碛?0多家子公司。公司主要是涉及的領(lǐng)域是工程機(jī)械行業(yè)中的混凝土機(jī)械，從事開發(fā)、生產(chǎn)和銷售各類混凝土輸送泵，工業(yè)泵和其輔助設(shè)備，尤其是“大象”牌混凝土泵車，從上個世紀(jì)開始就很熱賣，一直到現(xiàn)在全球知名度也很高。 普茨邁斯特一直注重細(xì)分領(lǐng)域和保持著尖端的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量，其在混凝土行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位始終無法撼動，在除我國以外的全球市場中處于絕對領(lǐng)先地位，全球市場的占有率長時間高達(dá)40%左右，而且90%以上的營業(yè)收入從國外市場取得。普茨邁斯特也在我國建立了分公司，主要的產(chǎn)品是各式混凝土泵車和拖式泵，而且在我國的一些重點(diǎn)項(xiàng)目中發(fā)揮了不可替代的作用，比如上海的東方明珠、黃河小浪底工程等。 3、并購那些事兒有些時候結(jié)婚就是一夜之間的事，我們對普茨邁斯特(俗稱大象)暗戀了18年，18年前我們進(jìn)入這個行業(yè)時，它就是第一了，如果是那時，我們簡直不敢想象并購的事，我們對它是長達(dá)18年的傾心相戀。三一重工(600031，SH)總裁向文波在1月31日下午舉行的新聞發(fā)布會上如此形容這次對普茨邁斯特的并購。在歐債危機(jī)的不斷影響下，普茨邁斯特的生存環(huán)境更加艱難，市場占有率越來越小。在這樣的情況下，普茨邁斯特急迫的想要找到“買家”，當(dāng)消息傳出后，全球的工程機(jī)械企業(yè)都躁動起來，想要將德國“大象”收入囊中。普茨邁斯特對中聯(lián)重科和三一重工都表明了競購的邀請，在中聯(lián)重科搶先從發(fā)改委手中獲得資格的情況下，三一重工的董事長直接給普茨邁斯特的管理者寫了一封信，信中表達(dá)了自己想要并購的誠意。為了能夠盡快的獲得并購的先機(jī)，三一重工沒有對普茨邁斯特的情況進(jìn)行調(diào)查，在接到回復(fù)之后，兩家的管理層迅速商談并購的相關(guān)事宜，在交談的過程中很順利也很愉快，沒多久雙方就當(dāng)成了初步的意向。兩周后，并購價格和范圍進(jìn)一步確定下來，并通過現(xiàn)金支付的方式以3. 6億歐元并購成功，這一并購價格在外界看來也是合理的。2012年1月31日，三一重工公告稱，其控股子公司三一德國聯(lián)合中信基金于2012年1月20日與德國普茨邁斯特股東簽署了轉(zhuǎn)讓