如何打造個人領(lǐng)導(dǎo)力

西點(diǎn)軍校：如何打造個人領(lǐng)導(dǎo)力西點(diǎn)校園中心有一片大“平原”，是學(xué)生集合的地方，在它的周圍有六座塑像，最中間的是喬治華盛頓。你也許會因此認(rèn)為是華盛頓創(chuàng)建了這座學(xué)校。但事實(shí)并非如此。華盛頓總統(tǒng)確實(shí)曾經(jīng)有意建一座軍事學(xué)院，但他的國務(wù)卿托馬斯杰斐遜竭力反對，因?yàn)檫@是違背憲法精神的，所以華盛頓并沒有繼續(xù)推進(jìn)此事。但為什么是華盛頓的雕像站在西點(diǎn)軍校的廣場中央？這和他在美國獨(dú)立戰(zhàn)爭中的角色有關(guān)。迫切想要擺脫英國殖民統(tǒng)治的人們請求華盛頓帶領(lǐng)軍隊(duì)來幫助他們爭取自由和獨(dú)立。想想，如果失敗，他會失去財(cái)富、名譽(yù)，甚至生命。雖然他知道對方船堅(jiān)炮利，軍隊(duì)實(shí)力比殖民地強(qiáng)大得多，從哪個角度看，這場戰(zhàn)爭都很難取勝。但他還是接受了，因?yàn)樗嘈?，這項(xiàng)使命值得為之付出一切。 他為這個角色服務(wù)了八年，將軍隊(duì)團(tuán)結(jié)在一起，靠的主要是他的決心和頑強(qiáng)。他取得了兩次決定性的勝利，正是這兩場戰(zhàn)役決定了整個戰(zhàn)爭的勝利。其中一場戰(zhàn)役的指揮官，曾被認(rèn)為是華盛頓大陸軍中最有軍事才華的將領(lǐng)：本尼迪克特阿諾德。1780年華盛頓委任阿諾德為西點(diǎn)司令在獨(dú)立戰(zhàn)爭中，因?yàn)槲恢秒U要，西點(diǎn)曾是重要的戰(zhàn)場。但阿諾德作風(fēng)驕悍，生活奢侈，和華盛頓不同，他為了自己的利益，妄圖把西點(diǎn)出賣給英國人，以求換得金錢和英國海軍的官職。計(jì)劃被揭穿后，阿諾德逃上一艘英國船，最終客死倫敦，并沒有得到對方許諾的任命與錢。品格是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)本尼迪克特阿諾德和華盛頓同時出現(xiàn)在西點(diǎn)的校園里，這是美國唯一陳列了阿諾德紀(jì)念碑的地方，但他的名字被劃掉了，這意味著他已經(jīng)從這個國家的榮譽(yù)榜上被抹去了。在美國，他的名字已經(jīng)同“叛國者”等同，如果某人被稱作“阿諾德”，那就是意味著這個人不值得信任。我們來對比一下這二人，從技術(shù)角度看，阿諾德的軍事才能可能勝于華盛頓，但為什么一個被人唾棄，另一個則名垂青史？二者的區(qū)別就是品格（Character）。在英語里，這個詞的內(nèi)涵很豐富。但在這里，我使用品格一詞，是指一個人在一生中都表現(xiàn)出這樣一種性格特征：樂意服務(wù)他人。對于華盛頓來說，是如何利用自身能力長期為殖民地人民爭取利益，而如果你管理著一家公司，則是如何用領(lǐng)導(dǎo)力來服務(wù)于客戶、員工、國家和社會。我認(rèn)為，這是西點(diǎn)一直努力踐行的一種積極品格，這也是為什么華盛頓的塑像會被放在校園的中央。品格是高效領(lǐng)導(dǎo)力的真正基礎(chǔ)，事實(shí)上，這也是西點(diǎn)軍校得以建立的原因。我們已經(jīng)知道，并不是喬治華盛頓建立了西點(diǎn)，那么是誰呢？答案就是托馬斯杰斐遜。他在做國務(wù)卿時曾竭力反對建校，但這位美國建國以來的第三位總統(tǒng)一上任就簽署通過了建立軍事學(xué)院的文件。為什么？歷史學(xué)家們對此一直爭論不休，一種比較有說服力的觀點(diǎn)認(rèn)為，杰斐遜不相信當(dāng)時的軍隊(duì)高層，所以大量裁軍，遣散軍隊(duì)官員。問題隨之而來，如何安置這些軍官？他想到了建立一所軍校，讓這些經(jīng)歷了獨(dú)立戰(zhàn)爭和建國的英雄、愛國者們?nèi)魇趩讨稳A盛頓所代表的那種領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)值得信任的、能用所掌軍事權(quán)力服務(wù)大眾而不是個人私利的軍人。那么，什么是品格？25年里我一直在思考如何定義。從價值中性的角度，剔除道德的因素，品格就是一套習(xí)慣的集合。我們每個人都有習(xí)慣，習(xí)慣讓生活變得更輕松，你不用為早餐吃什么而費(fèi)心，習(xí)慣會提醒我們一般應(yīng)該做什么，它意味著我們會重復(fù)地做同樣的決策。但在這里，用來定義品格的“習(xí)慣”，則決定了任何給定環(huán)境下人們最可能做出的第一反應(yīng)。當(dāng)然，我們是人，有著自由意志，可以為自己的選擇負(fù)責(zé)，所以，我們有能力改變習(xí)慣，進(jìn)而改變品格。品格可以變得更好，也可以變得更壞。而通常我們提到一個人的品格，常常具有道德內(nèi)涵。那么領(lǐng)導(dǎo)力中的道德品格是指什么？我認(rèn)為，就是指一個領(lǐng)導(dǎo)者所具有的習(xí)慣，決定了在一種環(huán)境中，怎么樣做在道德上是正確的。既然這樣，我該如何決策才是道德正確的，換句話說，決策的基礎(chǔ)是什么？哲學(xué)家們對此已經(jīng)討論了2500年，他們不斷地回到三個最基本的問題：第一，一項(xiàng)決策或行動對別人有何影響？首先要確保能夠幫助而不是傷害別人，對那些我負(fù)有特殊責(zé)任的人，則應(yīng)盡力使他們收益更多。第二，分析決策或行動本身，是否遵守或破壞了某些道德原則，比如誠實(shí)、守信、公正、尊重他人權(quán)利等，這些原則是必須遵守的，不管結(jié)果如何。第三，決策或行動能反映出決策者自己的品格嗎？行動代表了一個個體是他自己而不是別人，那么這些行動能夠反映出你的美德和品格嗎？這是一種非常簡單但很有效的方式來衡量在某種特定情境中你的選擇是否正確。其中，第三個問題尤為重要，因?yàn)榍皟蓚€有時會發(fā)生沖突。很可能一個人的決策惠及到了大多數(shù)人，但卻違背了某些行為原則，而一個遵循了道德原則作出的決策，也可能會損害到他人。這樣的矛盾在生活中時常發(fā)生，而第三個問題則可以在這種情況出現(xiàn)時幫你作出決策。我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ袷氐赖拢课蚁虢榻B哈佛教授科爾伯格的研究，他研究的是道德發(fā)展心理學(xué)（psycholo-gymoraldevelopment），他發(fā)現(xiàn)遵守道德的觀念和習(xí)慣是伴隨著人們的生命周期而逐漸成熟的。最初，人們遵守道德是因?yàn)檫@樣可以幫他們遠(yuǎn)離麻煩，讓生活變得更容易。比如，我到西點(diǎn)報到那天，我并沒有遵守規(guī)則的意識，但校長告訴我們不能偷竊，不能說慌，否則會被送回家，那天起我要求自己連說假話的想法都不要有，因?yàn)槲也幌胧艿奖凰突丶业膽土P。所以首先，人們遵守道德是出于自身需要。上了三年級，我實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了第二個層面。在西點(diǎn)，宿舍管理員每天晚上都要檢查學(xué)生是否都在房間里，他會敲敲門問是否每個人都在，如果房間里有人回答是，他就會認(rèn)為所有人都在。一天晚上，管理員只是站在樓梯上大聲喊：1號房間，2號房間，3號房間人全了么？在短短45秒鐘，他檢查到了四層樓的所有64個房間，看，當(dāng)你相信別人都說真話的情形下，生活變得更有效率。從西點(diǎn)畢業(yè)的時候，我還是決定做一個說真話的人，不管別人怎么做，我會為自己負(fù)責(zé)，不是因?yàn)閯e人要求你，遵守道德成為自動自發(fā)的行為，這是第三個層面。何謂“領(lǐng)導(dǎo)力”關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的品格我們講了很多，現(xiàn)在來看看領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力就像品格，也很難用一個定義來描述。有人說領(lǐng)導(dǎo)力就是“讓別人為你做事”，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力我們甚至可以找到200多個定義，但這些定義都具備兩個關(guān)鍵要素，目標(biāo)和人。領(lǐng)導(dǎo)者利用自己的影響力把二者結(jié)合在一起，這樣，人完成了目標(biāo)，這個過程中，人的需要也得到了滿足。那么如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力？西點(diǎn)軍校的四年，大部分時間都會教授學(xué)生成為一個領(lǐng)導(dǎo)者所必需的知識和技能等。但這還不夠，如果只傳授技能，那我們只能得到本尼迪克特阿諾德，他可能用這些技能來做好事，也可能利用它來做壞事，而如果我們把培養(yǎng)品格放在最核心的位置，那么我們將得到喬治華盛頓這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠?yàn)榱藙e人而不是自己的私利來使用這些技能。在“領(lǐng)導(dǎo)力光譜”上，一些規(guī)模上千億的公司的CEO，因?yàn)樽分鸾疱X而觸犯法律，最終被送進(jìn)監(jiān)獄。另外一些人確實(shí)是很好的領(lǐng)導(dǎo)者材料，但他們熱衷出名，他們更喜歡做名人而不是公司的領(lǐng)導(dǎo)者。最后，就是那些被吉姆柯林斯稱為“偉大”公司的CEO們，無一例外，這些領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的領(lǐng)導(dǎo)力，他們不僅有管理天賦，而且都有極強(qiáng)的意志和高尚的人格，有宗教信仰，他們把建設(shè)一個偉大的公司放在第一位，很少考慮個人。他們把源源不斷的能量用來服務(wù)客戶、員工和社會。人們信任他們，公司開始蒸蒸日上。而且，我們有實(shí)驗(yàn)性的證據(jù)表明，那些致力于服務(wù)他人的道德領(lǐng)導(dǎo)者，比那些自利導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能夠帶來更高的產(chǎn)出，所得個人回報也更多。領(lǐng)導(dǎo)力的四個階段讓我們看看一位西點(diǎn)新生的經(jīng)歷。到達(dá)西點(diǎn)的第一天，他將由高年級的學(xué)生帶領(lǐng)，被告知嚴(yán)格服從上級或師長的領(lǐng)導(dǎo)，宣誓履行對國家的責(zé)任和義務(wù)。他要參加很多體育活動、軍事訓(xùn)練，每學(xué)年還要參加領(lǐng)袖訓(xùn)練。學(xué)術(shù)課程要求他多提問題，著重訓(xùn)練分析和解決問題能力，知道何時服從、何時問正確的問題、何時批判。此外，宗教也是軍事學(xué)校生活里很重要的一部分。到第三年新人變老人，就可以帶新生了。在大四，他將擔(dān)任更高級別的領(lǐng)導(dǎo)角色，帶領(lǐng)更大規(guī)模的訓(xùn)練。畢業(yè)典禮那天，同樣要宣誓：忠誠服務(wù)這個國家。西點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)要經(jīng)過四個階段：新生只需對自己負(fù)責(zé)，服從命令；第二年，他們中的一些將變成一些小組的領(lǐng)導(dǎo)者；第三年，他們有可能會去領(lǐng)導(dǎo)那些組長；到了大四，表現(xiàn)優(yōu)秀的人將領(lǐng)導(dǎo)更大的團(tuán)體。實(shí)際上，這樣的四個階段，適用于任何一個組織，政府、公司、大學(xué)等。最初，你只是一個個人貢獻(xiàn)者(individualcontributor)，也叫跟隨者（follower）,做最基礎(chǔ)性的工作，生產(chǎn)產(chǎn)品等。你也許會問，跟隨者和領(lǐng)導(dǎo)力有什么關(guān)系？成為跟隨者那么重要嗎？引用羅伯特李將軍的話，我無法相信一個連自己都管不好的人能夠指揮好別人，所以成為好的領(lǐng)導(dǎo)者先要成為一個好的追隨者，先學(xué)會管理和領(lǐng)導(dǎo)自己。如果做得好，你將有機(jī)會成為一個基層領(lǐng)導(dǎo)者，你需要和那些最底層的跟隨者們進(jìn)行面對面的溝通，這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第二階段面對面的領(lǐng)導(dǎo)者（facetofaceleadership）。接著，你將被提升為間接領(lǐng)導(dǎo)者（indirectlyleadership）,你不再直接管理那些個人貢獻(xiàn)者，而是管理面對面的領(lǐng)導(dǎo)者。最后，如果表現(xiàn)足夠出色，你將被提拔為高級領(lǐng)導(dǎo)者（seniorleadership）。我們首先來看看跟隨者。一些人曾經(jīng)對跟隨者進(jìn)行研究，使用兩個維度來考察這個群體：積極度和獨(dú)立性。積極的跟隨者會在這個角色上行動積極，消極跟隨者則相反。獨(dú)立性則是看跟隨者是否能夠獨(dú)立進(jìn)行思考。一些跟隨者兩個指標(biāo)都很低，他們既不關(guān)心自己應(yīng)該做什么，也不會積極主動去做。那些主動性高卻不會獨(dú)立思考的人需要別人告訴他們應(yīng)該做什么，這種人很積極，所以我們要當(dāng)心他們把事情做錯，但只要進(jìn)行足夠的指導(dǎo)，他們將非常有用。第三種跟隨者可能是數(shù)量最少的一種類型，他們會獨(dú)立思考，知道組織目前的狀況，應(yīng)該做些什么，但他們不夠主動，往往只是抱怨，而不會行動。最后一種，既有獨(dú)立思考能力又積極主動的跟隨者，是成為領(lǐng)導(dǎo)者的最好人選。在一個組織內(nèi)部，我們可以根據(jù)以上兩個維度來發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高效率的第四種跟隨者，在招聘遴選階段，也可以設(shè)置相應(yīng)的工具來努力挖掘這種跟隨者。有趣的是，如果我們將一個好的跟隨者和一個好的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行比較，會在他們身上發(fā)現(xiàn)很多相同點(diǎn)，甚至找不出什么大的區(qū)別。雖然角色不同，但他們都能夠很好地完成組織的目標(biāo)。所以，研究跟隨者和面對面的領(lǐng)導(dǎo)者之間的轉(zhuǎn)化就非常有價值，這可以幫助我們弄清楚，是什么特質(zhì)包括認(rèn)知、實(shí)踐層面決定了最理想的領(lǐng)導(dǎo)力。就每一種職業(yè)生涯來說，我們都要經(jīng)過從跟隨者到高級領(lǐng)導(dǎo)者這四個階段。在一個組織成員從一種角色向高一級別的角色轉(zhuǎn)換時，如果組織能夠?yàn)樗峁┳銐蚨嗟呐嘤?xùn)，讓他意識到現(xiàn)在正在做的事情和以往都不同，而不僅僅是靠他自己經(jīng)歷挫折而汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，那么，他在未來角色上的成功幾率就會大大提高。接下來讓我們看看做面對面領(lǐng)導(dǎo)者時需要注意的原則。在西點(diǎn)，我們有面對面領(lǐng)導(dǎo)者的15條原則，幫助晉級為小組領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)他的小團(tuán)隊(duì)。其中的一條是這樣的：領(lǐng)導(dǎo)者從下屬那里得到的不僅僅是順從。要贊賞他們擁有的知識、主動性、技巧、理解力和判斷力，引導(dǎo)他們發(fā)揮上述能力，推進(jìn)任務(wù)的執(zhí)行。我們確實(shí)需要學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)合作，但我認(rèn)為真正的團(tuán)隊(duì)建設(shè)大師是那些能夠洞悉人類弱點(diǎn)的人，因?yàn)椴缓玫男袨闀g整個團(tuán)隊(duì)，助長政治爭斗，所以必須克服那些影響整個團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的人性弱點(diǎn)。比如說人的本性中天然的自我保護(hù)傾向會導(dǎo)致人和人之間的不信任：如果你利用我的誠實(shí)和信任反過來傷害我怎么辦？人們不會開誠布公地爭論如何作出決策，采取什么行動來完成組織目標(biāo)，整個組織就會變成一盤散沙，成員也不會再盡職盡責(zé)。所以，只有戰(zhàn)勝這樣的人性弱點(diǎn)，發(fā)揮每個人的才能，團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能真正成為組織最核心的競爭力。對于間接領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是他第一次領(lǐng)導(dǎo)那些本身也是領(lǐng)導(dǎo)者的人，意味著什么？你需要改變管理方式，你不可能再走到人群中和他們直接進(jìn)行交流，你需要借助別人來進(jìn)行管理。其次，你需要授權(quán)，如果仍然把大量精力用來做那些作為面對面的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的事情，就會錯過作為一個更高級別領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注的更重要的事情。而且，此時，你第一次處于組織架構(gòu)的中間級別，你不僅要向上級負(fù)責(zé)，還要向你所管理的下屬負(fù)責(zé)，當(dāng)不能兩全時，沖突就會產(chǎn)生。如何處理沖突呢？有時，人們會對矛盾視而不見，以維持一種表面上的和諧，長此以往，矛盾會越積越大以至于無法解決。我們需要學(xué)會處理人際矛盾，區(qū)分建設(shè)性的行為和破壞性的行為，面對沖突，努力解決，并提升解決沖突的技巧，理想目標(biāo)是通過沖突的解決來鞏固而不是削弱成員之間的關(guān)系。最后讓我們來看看高級領(lǐng)導(dǎo)者。高級領(lǐng)導(dǎo)者需要做的事情是做決策。在一個組織內(nèi)部，可以有很多決策者，但最難的決策需要由那些最高的領(lǐng)導(dǎo)者來做。如何做決策，和下屬一起還是自己做決策？有四種選擇：不需要下屬參與；向個別下屬咨詢，自己決策；向下屬集體咨詢，自己決定；讓下屬集體決定。具體選擇哪一種，要根據(jù)具體情況而定。例如，時間緊迫，必須馬上決策，那么無疑應(yīng)選擇第一種，醫(yī)生在做手術(shù)的時候不需要和誰商量，只需要下達(dá)指令由別人來執(zhí)行。如果某一決策對公司前途影響巨大，那么我建議用第三種方式，原因有兩個：第一，通過與成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，可以充分考慮到每一種可能，而且能夠強(qiáng)化你的領(lǐng)導(dǎo)者角色；第二，成員通過交流而達(dá)成一致，領(lǐng)導(dǎo)者不必獨(dú)自承擔(dān)決策的后果。還有一種情形，如果你只是需要某些信息，決策本身并不重要，那么使用第二種方式，找到某個下屬，獲得你需要的信息，然后回到辦公室，自己做決策即可。最后一種情形，你需要每個人都清楚當(dāng)前的形勢，了解下一步應(yīng)該采取的步驟，需要他們支持決策、齊心合力來努力完成目標(biāo)，那么選擇利用集體決定，讓成員自己做決策。我們還會遇到危機(jī)中的決策問題。對于一個組織來說，會因各種各樣的原因而遭遇危機(jī)：自然災(zāi)害，