溝通的法則與激勵的藝術(shù)PPT課件.pptVIP

溝通的法則與激勵的藝術(shù) 主講人 陜西省黨校政治學教研部副主任副教授碩士研究導師宋海風 1 溝通的法則與激勵的藝術(shù) 2 案例 某研究所是一個物理研究所 所長季蘭德是一個搞研究出身的領(lǐng)導干部 德高望重 大家都很尊他 季所長在管理上有一個基本的理念 那就是 誰在科研上走在前頭 我們就重用提拔誰 這是他經(jīng)常向研究所的工作人員灌輸?shù)挠^點 研究所還有兩個關(guān)鍵人物 一個叫鮑爾敦 是 老三屆 的大學生 畢業(yè)后就趕上文革 很長時間沒有從事自己的專業(yè) 粉碎 四人幫 后撥亂反正 他重新回到研究所 在科學研究中他提出了一個叫光子藕合器的研究項目 經(jīng)過向上級匯報和專家論證 一致肯定了這個項目的研究價值 于是專 3 案例 門成立了光子課題研究組 季所長任命鮑為組長 鮑覺得自己終于可以大展抱負了 可以在自己的專業(yè)的領(lǐng)域大展宏圖了 更為重要的事 自己可以通過在專業(yè)上的努力 為自己創(chuàng)造更大的發(fā)展空間 在管理上負根大的責任 季所長曾說過的 誰在科研上走在前頭 我們就重用誰 的話對它產(chǎn)生了很大的激勵 他在這個課題上的投入也非常大 4 案例 每天別人下班后 他還在辦公室對一天的問題總結(jié)回顧 恰好季所長由于工作繁忙也不能在下班后按時離去 他們的辦公室在同一層樓的斜對門 因此他們常在樓道里不期而遇 每當這時 鮑爾頓就覺得自己的一天過得特別充實 課題組的研究也進行得非常順利 一天一個陌生人找到鮑爾敦 5 案例 自我介紹交費士廷 這個人就是案例中的另外一個關(guān)鍵人物 費說季所長讓他來找鮑爾敦德 說他想了解一下光子課題組的研究進展情況 雖然鮑爾敦不知道對方是何許人也 但是聽說是季所長介紹來的 就非常熱情的接待了他 把自己的課題作了一個大概的描述 沒想到費士廷反應非常強烈 大大肯定了這個課題的前景和價值 認為如果在這方面有突破 其成果將是一流的 鮑爾頓聽他這么一說反而有點 6 案例 不好意思 他說其實和個課題近期遇到了一個難題 一聽說這個課題有個難題沒有解決 費就非常興奮 要求看看這個問題 于是鮑爾頓簡單描述了一下 聽完鮑爾頓的話 費士廷基本沒有花時間思考就說 這不是一個大的問題 運用高等數(shù)學的一個函數(shù)公式就可以解決這個問題 按照費士廷的說法 這個長時間卡殼的問題確實迎刃而解了 費士廷走的時候還帶走 7 案例 了課題組的資料說回去看一看 鮑爾頓心理疑云頓生 這個人到底是誰 是干什么的 為什么對我們這個課題這么感興趣 半夜十二點 鮑爾頓在家中忽然被電話驚醒 電話是費士廷打來的 他對課題的意義和價值再次肯定和稱贊 同時提出了一些問題和建議 放下電話 鮑爾頓心中更加迷惑 并且對費士廷深更半夜并無緊急事件打電話過來有一絲不快 8 案例 第二天上班 鮑爾敦碰到季所長就問這個人識誰 是怎么回事 季所長就說 我忘了告訴你了 這個人在科研上是一把好手 是我最近引進的一個人才 我先讓他到各組都看一看 看他對哪個課題感興趣 想去哪個組我們就讓他去哪個組 最近我看他對你們課題組很感興趣 怎么樣 讓他到你們組來吧 9 案例 鮑爾敦并不想表現(xiàn)出自己心態(tài)的復雜 擔心領(lǐng)導會對自己有心胸狹窄不能容人的印象 于是說 那太好了 他到我們組來我們歡迎 我們正缺這樣一個人 于是費士廷就進了他們小組 光子課題組以前有一個慣例 每周有一次活潑而又熱烈的集體討論 課題組成員聚集在一起討論在課題中遇到的問題 但是費士廷一加入小組 這個討論就收到了挑戰(zhàn) 費士廷第一次參加這個討論就開 10 始抨擊這個活動的形式 他說 你們這些人是典型的中國人的傳統(tǒng)思維模式 什么樣的事情都要靠討論來解決 事實在科研上 問題的突破性進展 更多靠的是少數(shù)天才人物思想上的火花 不是討論可以討論出來的 恰恰相反 集體討論會抹殺天才人物的靈感和思想火花 每次討論的時候 大家都會提一些問題 費士廷則發(fā)現(xiàn)別人提的問題他都能解決 看到大家欽佩 11 案例 的眼光 他感覺很滿足 所以盡管抨擊了這個活動他也每次都參加了 很快鮑爾頓就覺得讓費士廷加盟課題組有點得不償失 首先不說對個人的威脅 另一方面對小組的凝聚力也產(chǎn)生了破壞 原來大家是齊心協(xié)力團結(jié)一致和諧討論的 可是自從費士廷進入 每次大家一出問題 特別是問題比較淺顯的時候 費士廷總是毫不客氣地說 唉呀 這個問題你都 12 案例 不會 那你怎么還有資格參加這個課題組呢 這可是常識 這是大學一年級就應該知道的東西 這些傷人自尊的話語使整個小組的討論變得非常沉悶 甚至有的人都不愿意來參加這個討論了 但是 不管怎樣 費士廷的加盟還是使課題組的研究又獲得了新的進展 一些關(guān)鍵問題得到了解決 13 科學院也對其項目的研究給予很高的評價 并決定為該項目召開一個高規(guī)格的全國學術(shù)研討會 討論有關(guān)光子方面的問題 并且給了所里兩個參加研討會的名額 鮑爾敦聽到這個消息做了一些準備 因為按照常規(guī) 作為課題組的組長在研討會上應該做一個主題發(fā)言 14 但是他想還有一個名額 這個名額應該給誰 如果讓費士廷參加 在一些涉及高等數(shù)學的問題上他可能解釋得不如費士廷那么精 那么深 那么透 而據(jù)費士廷的性格 不僅會當時補充 還會當眾嘲諷他 如果不讓費士廷參加又覺得有點兒不公平 因為他對這個課題組的貢獻是有目共睹的 于是 鮑爾敦帶著這種矛盾的心情去問季所長怎么安排 15 季所長問 你的意見呢 鮑爾敦說 我覺得應該讓費士廷參加 但是我又怕別人會有意見 因為他到我們課題組的時間畢竟不長 別的同志尤其是一些元老人家會不會想不通 季所長說 不會吧 我覺得你們所的同志都是非常通情達理的 16 季所長這么一說 鮑爾敦就不好再說什么 于是說 那好吧 那就讓費士廷參加 而且費士廷是一個自我實現(xiàn)欲望很強的人 干脆這個課題的大會主題報告就讓他來發(fā)言算了吧 這樣也給他一個激勵的機會 季所長遲疑了一下說 你真的是這么想嗎 17 鮑爾敦說是的 于是季所長道 那好 就這么決定吧 于是大會的主要報告人變成了費士廷 當然這個會開得非常成功 費士廷在會上旁征博引 滔滔不絕 贏得了與會代表一陣一陣熱烈的掌聲 而且下來后大家爭相打聽他的地址和電話號碼 爭相和他討論問題 18 而課題組的組長 在前期作了非常大貢獻的鮑爾敦被冷落在一邊 研討會結(jié)束沒有多久 季所長就去美國參加一個為期十五天的國際會議 開完會回來 季所長沒有進家門就直接回到了研究所 碰到了副所長就問 咱們所里的情況如何 有沒有什么新問題 副所長說 沒事 一切正常 19 季所長比較關(guān)心光子研究項目組的最后攻堅狀況 就問起了相關(guān)情況 副所長道 你一說我記起來了 鮑爾敦調(diào)走了 季所長非常意外 什么 鮑爾敦調(diào)走了 什么時候走的 他要走你們?yōu)槭裁捶駭r著他 他是咱們這里的骨干 在課題上是挑大梁的 你們怎么能讓他走呢 20 副所長 我們根本就不知道 他一個月前就去市人才中心做了登記 用人單位是求賢若渴 他這邊是去意已堅 上級又有指示 只要個人愿意支邊的 任何單位 任何個人 任何領(lǐng)導都不得以任何理由阻撓 我們也無能為力 21 季所長非常納悶 鮑爾敦為什么要走呢 更讓季所長感到棘手的是 光子課題組已接近尾聲 但還沒有結(jié)題 現(xiàn)在航天部又給了他們一個新課題 而費士廷明確表示要到新的課題組去 本來季所長打算當時就把這件事情告訴鮑爾敦 但是又想 我剛把費士廷安排給他們組 工作剛順手 這么快就要把他調(diào)出來到另外一個組 鮑爾敦會不會不高興 會不會想不通 于是打算從美國回來后再和鮑爾敦說 沒想到?jīng)]等他回來鮑爾敦就走了 22 這樣光子課題組一時間找不出合適的骨干來做組長 光子課題組很難繼續(xù)下去 23 后來季所長接到鮑爾頓的電話 告訴他 非常感謝這幾年在物理所受到您老的關(guān)心和幫助 現(xiàn)在我們課題組有了費士廷 他一定能夠勝任工作 我只好到一個更能發(fā)揮我的作用的地方去 24 案例討論 造成這種局面的主要原因是什么 你覺得季所長在這個事件中哪些方面做得不夠 應該采取別的什么方式可以避免這種局面 鮑爾敦 費士廷這兩個人在性格上和能力上各有什么特點 從兩個方面討論 作為領(lǐng)導 應該怎么做才能保證研究所的人才不至于流失以達到自己的管理目的 在科研上出更多的成果 作為下屬 在自我管理和調(diào)整上應該有什么策略和更好的做法 25 美國著名未來學家約翰 奈斯比特曾說 未來競爭將是管理的競爭 競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通之下 可見 溝通在領(lǐng)導工作中占有非常重要的地位 26 溝通的法則 成功學大師卡內(nèi)基說 一個人的成功 只有15 歸結(jié)于他的專業(yè)知識 還有85 歸于他表達思想 領(lǐng)導他人以及喚起他人熱情的能力 無論在任何時候 溝通都是一個人取得成功的最重要因素 其重要性甚至遠遠超出他的專業(yè)知識 27 溝通的障礙知覺 屁股決定腦袋語言 漢語的博大精深與地方差異地位 位差 28 管理者要學會以下方法與技巧 29 一 管理者要學會以下方法與技巧 1 語言的表達要有層次 條理要清楚 有很強的說服力 2 觀點要明確 對自己的想法有堅定的信心 語氣穩(wěn)重 簡潔從容 3 語言生動 感情豐富 有激情 有感染力 30 4 口齒清楚 表達通暢 注意抑揚頓挫 5 注意講究語言準確 精煉 幽默 精彩 6 表情與手勢運用得體 落落大方 31 二 溝通十戒 溝通中的十種不良習慣 1 對談話對方所談的主題沒有興趣 2 被談話對方的態(tài)度所吸引 而忽略了對方所講的內(nèi)容 3 當聽到與自己意見不同的地方 就過分激動 以致不愿再聽下去 對其余信息也就此抹殺了 32 溝通十戒 溝通中的十種不良習慣 4 僅注意事實 而不肯注意原則和推論 5 過分重視條理 而對欠條理的人的講話不夠重視 6 過多注意造作掩飾 而不重視真情實質(zhì) 7 分心于別的事情 心不在焉 8 對較難的言辭不求甚解 9 當對方的言辭帶有感情時 則聽力分散 10 聽別人講話時還思考別的問題 顧此失彼 33 3 溝通的十益 1 溝通前把概念澄清 對一個信息能作一個系統(tǒng)的分析 則溝通才能明確清楚 2 發(fā)出信息的人確定溝通目標 3 研究環(huán)境和人的性格等情況 4 聽取他人意見 計劃溝通內(nèi)容 5 選擇溝通時所用的聲調(diào) 詞句以及面部表情要適當 34 6 及時獲取下屬的反饋 7 保持傳送資料的準確可靠 8 既要注意切合當前的需要 又要注意長遠目標的配合 9 言行一致 10 聽取他人意見要專心 要成為一名 好聽眾 35 4 人際沖突的協(xié)調(diào)技巧 人際沖突是指兩個或兩個以上相關(guān)聯(lián)的主體 因互動行為所導致的不和諧的狀態(tài) 沖突之所以發(fā)生可能是利害關(guān)系人對若干議題的認知 看法的不同 需要 利益不同 或是基于基本道德觀 宗教信仰不同等因素所致 36 人際沖突可分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩大類 建設(shè)性沖突的特點是 第一 沖突各方對實現(xiàn)目標都積極熱心 第二 相互都愿意了解對方的觀點 意見 第三 大家都圍繞共同關(guān)心的問題展開爭論 第四 相互交換情況不斷增加 37 與建設(shè)性沖突不同 破壞性沖突往往導致個人主義 本位主義膨脹 造成才智 資源的浪費 破壞組織群體的團結(jié) 甚至使組織癱瘓 其特點是 第一 對自己的觀點贏得勝利傾注關(guān)心 第二 不愿聽取對方的觀點和意見 不管有無合理之處一概排斥和不予接受 第三 爭論的焦點不是問題 而是對抗和人身攻擊 第四 相互交換情況越來越少 背后不負責任的言行越來越多 38 39 人既沖突解決技巧1 設(shè)置更高目標層次2 尋求外部競爭對象3 加強人員信息交流4 及時進行團結(jié)協(xié)作方面的教育 40 沖突公開化后1 領(lǐng)導調(diào)節(jié)2 權(quán)威仲裁3 改別結(jié)構(gòu)4 調(diào)整政策 41 5 和上司相處的13種技巧 讓上司產(chǎn)生主角的優(yōu)越感 42 不要到處表現(xiàn)自己如何利用語言拉近距離 并贏得信賴 43 1 絕不揭人短2 不懂就問 虛心請教3 時刻表現(xiàn)忠誠4 精明能干5 不與上司頂撞6 不落井下石7 小心對待上司的過失8 把握溝通的尺度 44 9 把個人利益放在后10 主動與上司交往11 不要宣揚自己的功勞12 順從不是屈服13 夸獎你的上司 45 第2節(jié)品味8種類型的老板 1 狂吠型2 惡言型3 偷竊型4 陰謀型5 懶惰型6 嫉妒型7 控制型8 自負型 46 6 說服上司的6種技巧和3條建議 1 掌握說話的分寸2 站在對方的角度想問題3 選好說話的時機4 提出合理化建議5 清楚地說明問題6 保持心平氣和的態(tài)度 47 3條建議 1 要留有余地 適可而止2 用專業(yè)言語提出反對意見 擺明自己的客觀立場 上司也就不好爭辯了3 要含蓄 幽默 不傷害上司的尊嚴 讓他自己去認識并改正 48 2020 2 8 49 一 什么樣的管理者是優(yōu)秀的 1 什么是管理 高明的管理者就是自己不做事 但下屬都在做事 而且做得心甘情愿 這就接近管理的本質(zhì)了 50 2 什么是人力資源管理 1 什么是人力資源 是指在勞動生產(chǎn)過程中 可以直接投入的體力 智力 和心理的總和 包括 技能 知識 經(jīng)驗 品行與態(tài)度 51 2 人力資源的特點 變化性可控性時效性開發(fā)的持續(xù)性 52 3 人力資源管理 是指通過各種技術(shù)和方法 有效地運用人力資源來達成組織目標的活動 53 4 人力資源的核心系統(tǒng) 崗位職責績效考核獎懲制度激勵方法 54 5 什么是人力資源管理的兩個緯度 組織目標 利益共同體 命運共同體 人力資源管理 人 55 6 現(xiàn)代人力資源管理的特征 人力資源的管理和組織戰(zhàn)略相聯(lián)系 56 二 激勵是人力資源管理的核心問題 1 激勵 指心理上的驅(qū)動力 含有激發(fā)動機 鼓勵行為 形成動力的意思 即通過某些內(nèi)部或外部刺激使人奮發(fā)起來 去實現(xiàn)特定目標 57 2 激勵的作用 美國哈佛大學心理學家的一項研究表明 人在沒有激勵的情況下 他的個人能力只發(fā)揮了20 在開發(fā)激勵后能發(fā)揮80 這意味著在不增加一個人一件設(shè)備的情況下 只要人們受到充分的激勵整體績效就可以提高四倍 58 警覺性試驗 組別施加條件誤差次數(shù)名次 A B C D 不施加任條件何 勵 獎勵 個人競賽 集體競賽 24 11 11 8 14 4 4 2 1 3 59 1 孟子的性善論 2 荀子的性惡論 3 告子的性無善 無惡論 4 世碩的性有善 有惡論 5 王充 韓愈的性三品論 中國古代對人性的假設(shè) 三 關(guān)于人的假定與判斷 60 三 關(guān)于人的假定與判斷 61 1 孟子的性善論 2 荀子的性惡論 3 告子的性無善 無惡論 4 世碩的性有善 有惡論 5 王充 韓愈的性三品論 中國古代對人性的假設(shè) 三 關(guān)于人的假定與判斷 62 三 關(guān)于人的假定與判斷 1 人的心理和行為2 人的心理和行為的共同性3 人的心理和行為的差異性4 人性的假設(shè) 63 1人的心理和行為 人的心理和行為 心里總要通過行為表現(xiàn)出來 行為總是一定程度上反映著內(nèi)心的活動 心理和行為的對應關(guān)系不是那么簡單 心理和行為的復雜性和扭曲性 64 2人的心理和行為的共同性 1 行為都受動機驅(qū)使 2 行為都有目標導向 3 所有的行為都是趨利避害的 人的行為都具有可塑性 人的行為并非都是理性的 65 3 人的心理和行為的差異性 1 人的價值觀有差異 2 人的個性有差異 3 人的能力特長有差異 66 1 人的價值觀有差異 有能有德無能無德有德無能有能無德在能力和品格的取舍上 要看組織發(fā)展處在哪一個發(fā)展階段 需要看職位的要求 制度的規(guī)范和防御作用很重要 67 對不同能力的人如何管理 1 長處原則2 能力和工作匹配原則 墊鞋墊 理論 68 2 人的個性有差異 個性是一個人做事的非常自然的方式 美國 活潑型完美型力量型和平型 69 四 個性差異 職業(yè)適應理論 美國約翰霍普金斯大學教授霍蘭德認為每一個勞動者的興趣和能力是有限的 不可能有興趣 有能力去從事所有職業(yè) 另外 各項職業(yè)對勞動者素質(zhì)也有特殊要求 勞動者的能力 興趣與職業(yè)要求相匹配 無論對個人或者是社會都會實現(xiàn)最大的利益 1 霍蘭德的職業(yè)適應理論 70 2 勞動者類型與職業(yè)類型 勞動者類型 現(xiàn)實人智慧人藝術(shù)人社會人事業(yè)人常規(guī)人 職業(yè)類型 實際型工作調(diào)研型工作藝術(shù)型工作社會型工作企業(yè)型工作常規(guī)型工作 71 3 職業(yè)生涯 每個人的事業(yè)發(fā)展都經(jīng)過不同階段 事業(yè)發(fā)展按照年齡可分為五個階段 1 生長期 growthstage 2 探索期 explorationstage 3 建立期 establishmentstage 試驗期 trialsubstage 穩(wěn)定期 stabilizationsubstage 危機期 mid careercrisisubstage 4 維持期 maintenancestage 5 衰退期 declinestage 72 4 事業(yè)五階段特征 73 4 人性的假設(shè) 經(jīng)濟人社會人 自我實現(xiàn)的人復雜人 文化人 學習人性善論 以德治國性惡論 三權(quán)分立了解人性的特點 對我們在管理中的提示是 不要何人的本性對著干 人的本性就是要滿足自己的需要 這是武了厚非的 74 四 激勵的基本理論與技能 馬斯洛 5層次需要理論赫茨伯格 雙因素理論麥克萊蘭德的三種需要理論公平理論期望理論 75 需要層次與管理措施 76 評價 77 赫茨伯格 雙因素理論 保健因素激勵因素 78 麥克萊蘭德的三種需要理論 權(quán)力需求合群需求成就需求優(yōu)秀的管理者應該是什么樣的人 組織中那種類型的人多組織的績效高 79 課堂實驗 80 公平理論 別人的報酬 別人的貢獻 公平 別人的報酬 我的貢獻 我的報酬 我的報酬 我的貢獻 別人的貢獻 不公平 報酬過剩 我的報酬 我的貢獻 別人的報酬 別人的貢獻 不公平 報酬不足 81 影響分配公平感的主要構(gòu)成要素 82 組織中人按公平感分類 仁慈者敏感者特權(quán)者 83 公平的尺度 貢獻率平均率需求率 84 期望理論 激勵力量 目標價值x期望值目標價值 指對行為或結(jié)果的評價 即結(jié)果對自己是否有用 期望價值 指根據(jù)經(jīng)驗判斷一定行為能夠滿足需要的概率 85 憂患激勵 孟子 生于憂患 死于安樂 日本人的危機意識 86 ERG理論 人有三種需求 生存的需求 相互關(guān)系的需求 成長的需求 人在同一時間可能有不只一種需求起作用 如果較高層次的需求受到壓抑 那么對較低層次的需求的渴望就會更加強烈 不同層次的需求可以同時發(fā)揮作用 87 ERG理論 受挫 回歸思想 當一個人較高層次的需求得不到滿足的時候 對較低層次的需求的追求會更加強烈 88 五 激勵的原則與方法 原則 差別誘因原則獎懲結(jié)合原則公開公正原則有效性原則能本至上原則 89 方法 目標激勵許諾激勵評判激勵危機激勵榜樣激勵產(chǎn)權(quán)激勵表率激勵榮譽激勵逆反激勵 90 例 松下幸之助激勵技巧 以目標統(tǒng)一人心讓每個人了解自己的位置定期和員工談心如有改變 應事先通知員工盡快處理員工的不滿情緒 避免所有的人受到波及讓員工參與同他們切身利益有關(guān)的計劃和決策的研究 91 例 松下幸之助激勵技巧 盡可能委婉地讓員工知道你的想法信賴員工 贏得他們的忠誠與信賴聆聽下級的建議建立心與心的默契讓部屬了解你的