企業(yè)集團的治理機制.doc

企業(yè)集團的治理機制目前，中國的公司治理制度呈現(xiàn)出“外部治理內部化、內部治理外部化”特征，其根源可歸結為中國公司治理由“行政型治理”向“經(jīng)濟型治理”的過渡過程。因此，當前中國公司治理中存在的“內部人控制”問題，即經(jīng)營者濫用職權、監(jiān)督失控的狀態(tài)，可以說，問題出在企業(yè)內部，而其根源在企業(yè)外部，即外部治理者治理職責的懈怠和外部治理功能的缺失。所以，在關注如何建立結構合理、功能完善的企業(yè)內部治理制度的同時，研究如何構造區(qū)別于政府直接治理企業(yè)的市場化外部治理制度，為企業(yè)治理機制的完整發(fā)揮提供堅實的平臺，成為理論和實踐界探索的重點。一般說來，外部治理機制的主要實施主體為銀行（即外部債權人）、企業(yè)集團（即關聯(lián)法人）和證券市場（即分散股東的集合）。大量的理論研究和實證分析表明，銀行、股票市場存在著融資傾向嚴重、治理職能發(fā)揮不力的情況。銀行、資產管理公司的分立切斷了銀行積極干預企業(yè)的通道，國有股流通、機構投資者培育都尚待時日，充分發(fā)揮企業(yè)集團，尤其是國有大型企業(yè)集團的治理功能日益成為人們關注的焦點。 一、國有資產管理體制改革的困境我國傳統(tǒng)的中央集權型經(jīng)濟體制的主要缺點在于：缺乏競爭的動力、協(xié)調機制的僵化。缺乏競爭的動力即吃大鍋飯問題，這個問題比較明確。對中央集權體制下的經(jīng)濟協(xié)調機制的批評，一是中央集權太多、管的太死，對微觀管的太多；二是企業(yè)自主權太少，沒辦法根據(jù)市場環(huán)境的變化靈活的調整決策，導致供求脫節(jié)，喪失自我發(fā)展功能。這兩方面結合起來，及中央過度集權與企業(yè)依賴政府，就壓制了市場。簡政放權、讓市場機制發(fā)揮經(jīng)濟調節(jié)的作用，也就成為改革的最明確特征和目標。 人們在強調市場機制時， 常常忽略了另外一個方面，即社會主義傳統(tǒng)經(jīng)濟中，非政府的正規(guī)組織也是很弱的。在中央集權體制下，不僅缺少市場，同樣缺少真正的企業(yè)。市場不起作用，是因為政府直接管理企業(yè)， 政府直接管理的結果，是政府必須建立系統(tǒng)的科層組織；因此，非政府的正規(guī)組織便無法發(fā)展，表現(xiàn)在經(jīng)濟協(xié)調系統(tǒng)上的組織框架方面，則是在政府與市場之間缺少整合程度較高的公司型企業(yè)。 市場經(jīng)濟中的公司型企業(yè)與計劃經(jīng)濟中的政府系統(tǒng)，都不是一個單一組織，而是一個多層級的體系。這樣，我們就能揭示出一個非常重要的、但常常為人們所忽略的事實：中國經(jīng)濟中的企業(yè)，常常只相當于西方所說的企業(yè)的一個基層單位，之所以如此，源于兩種經(jīng)濟體制在中觀決策層次上的區(qū)別：在中國，中觀決策者是宏觀決策者的延伸，同樣是政府組織；而在西方市場經(jīng)濟中，中觀決策和微觀決策同屬于一個系統(tǒng)，屬于非政府的組織。所以，中觀決策單位的政府化是一大弊病。這樣，公司治理結構的重構就有必要深入到市場結構和政府結構內部層次的討論中。在這個角度上，企業(yè)集團的構建對我國公司治理問題具有特別重要的意義。 在現(xiàn)實的國有企業(yè)改革中，企業(yè)集團的作用也日益凸顯。單純的放權讓利固然改善了管理效率，但是社會化大生產協(xié)作要求企業(yè)不僅僅具有經(jīng)營的積極性、主動性，還要求企業(yè)隨著經(jīng)濟技術、競爭環(huán)境的變化而靈活地對資源進行聯(lián)合、重組，在我國計劃經(jīng)濟下形成的重復建設、單個企業(yè)實力不強、企業(yè)間協(xié)作關系薄弱等問題都需要盡快解決。另一方面，雖然國家向企業(yè)轉移越來越多的權力和責任、但為了保護所有者的利益，政府還要或多或少的介入到企業(yè)經(jīng)營中，直接進入數(shù)量龐大的企業(yè)進行直接治理在人力、時間、機構設置、管理能力等方面都是難以達到的?，F(xiàn)實中出現(xiàn)的：企業(yè)國有資產的出資人代表難以明確和到位，大企業(yè)缺乏自我發(fā)展的自主權、難以成為有競爭實力的市場主體，政府與企業(yè)之間的資產經(jīng)營責任不清等問題表明必須在國有資產管理體制改革上有大的突破。 解決這些問題的關節(jié)點在于以企業(yè)集團為平臺，構建企業(yè)運營的屏蔽機制、協(xié)調機制。即通過資產的授權經(jīng)營把政府的行政力量隔離在企業(yè)集團經(jīng)營之外，通過企業(yè)的集團化運作建立有效的中觀協(xié)調機制。大型企業(yè)集團的組建，能夠：1、加強企業(yè)間協(xié)作，提升經(jīng)濟集約化水平，塑造支持國民經(jīng)濟發(fā)展和參與國際競爭的基干力量；2、在我國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌的過程中，支撐國有企業(yè)的市場化重建、企業(yè)治理模式由“行政型企業(yè)治理”到“經(jīng)濟型公司治理”的轉換。 二、行政型治理的內部化和集團治理機制虛化我國企業(yè)集團的發(fā)展從20世紀80年代開始,企業(yè)根據(jù)生產發(fā)展的需要,并在政府的干預和引導下,進行橫向經(jīng)濟聯(lián)合,形成企業(yè)集團的雛形。1991年、1997年國務院先后批轉的關于選擇一批大型企業(yè)集團進行試點的請示、關于深化大型企業(yè)集團試點工作意見的通知及其相應配套政策的實施標志著我國企業(yè)集團建設的正式啟動和蓬勃發(fā)展。但是，我國企業(yè)集團建設的實際效果總體上并不理想，集中體現(xiàn)在三個方面：（1）行政型治理內部化。政府對企業(yè)的行政型治理由企業(yè)外部移入到集團內部，在人事任命、經(jīng)營決策、資源配置等方面對企業(yè)干預過多，政府行政機制替代了企業(yè)集團內部治理機制，造成企業(yè)集團發(fā)展面臨難以克服的體制性困難。（2）企業(yè)集團內部連接紐帶脆弱。相當一部分企業(yè)集團是基于比較松散的生產協(xié)作基礎、行政劃轉或行政干預、行政性部門翻牌等原因而組建，只存在形式上的簡單的資本關聯(lián)。企業(yè)之間基于戰(zhàn)略的協(xié)同或資源的共享以獲取企業(yè)集團的整體優(yōu)勢還未能成為企業(yè)集團組建的根本性指導原則。（3）企業(yè)集團治理機制虛化。由于行政型治理的內部化和企業(yè)集團整體性功能的缺乏，企業(yè)集團普遍存在著集權過度或分權過度的簡單化治理特征，保障成員企業(yè)良性發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)集團整體優(yōu)勢的集團治理機制難以達到結構合理、功能完善，治理機制呈現(xiàn)出典型的虛化狀態(tài)。即使是我國這五家較為完善、典型的企業(yè)集團，在治理上也存在著較為突出的問題，即普遍由集團內二級經(jīng)營機構負責人組成的議事機構充當集團總部的戰(zhàn)略決策班子，或最高決策借助人事兼任實現(xiàn)個人化決策。這種組織安排似乎減少了組織層次，但實際上有很大的局限性。因為這樣的高層決策班子實際上只是一個二級機構負責人的聯(lián)席會議，在需要總部就集團所面臨的戰(zhàn)略性問題作決策時，“聯(lián)席會議”的成員容易從自