新工廠精益布局規(guī)劃（DOC33頁）.docx

新工廠的精益布局方式 與傳統(tǒng)的“以資產(chǎn)為核心”的布局方式截然相反，精益工廠布局從顧客開始，然后圍繞作業(yè)員工來設(shè)計工序流動。資產(chǎn)為核心的布局方式先從設(shè)備、工裝開始，最后再考慮工序的流動。 精益布局的目標是為了使作業(yè)流程中的浪費和過載最小化，同時增強現(xiàn)場的目視溝通。以下是評估和設(shè)計精益工廠布局的常用工具: 價值流圖分析 觀察整體的材料和信息流動，理解其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)。 辦公布局 意大利面圖 畫出員工移動的路線來識別無效的移動。 關(guān)系矩陣 識別流程和資源之間的內(nèi)部顧客和供應(yīng)商關(guān)系從而確定適當?shù)奈恢谩?物流評估 理解在不同顧客需求下工廠中的材料和人力的交通繁忙度。 生產(chǎn)準備流程(3P) 重新評估現(xiàn)存的生產(chǎn)設(shè)備，或按照精益流程原則設(shè)計新的生產(chǎn)線。 新工廠的布局，應(yīng)該減少或消除產(chǎn)品和物料的大量搬動時間。此外，若把供料(組裝)工序，具體放置在生產(chǎn)線的物料被消耗在下游產(chǎn)品上的裝配點上，將會減少搬動和等候時間。 應(yīng)該為新企業(yè)進行一種紙上模擬仿真，將工廠布置成精益結(jié)構(gòu)。用創(chuàng)制一張大紙布局的辦法，來開始資源的布局，表明了新精益生產(chǎn)線的所占面積。讓團隊參與時，所用紙張越大越好。標記出所有不能搬動的物體 (“界標”)，如電源地溝、房間立柱、排水溝、大型的搬動費用昂貴的設(shè)備和其他永久性的建筑結(jié)構(gòu)等。對于每一種確定的資源裝備，按照圖紙設(shè)定比例，準備好同比例尺寸的紙樣。 從最靠近顧客的點(通常是發(fā)貨點)開始向上游工作，把算出的資源裝備的紙樣，順著混合產(chǎn)品的流程圖進行布局。對可以使搬動量最小，以及使產(chǎn)品從一個工位到另一個工位的流動最佳化的所有想法，要加以檢驗。對所有用于產(chǎn)品生產(chǎn)的輔助性夾具、支架和小車，都要制作相應(yīng)比例的紙樣，雖然它們本身并不是資源裝備。一定要為所需物料的搬動留出容納的空間，例如自動裝卸車的通道和大型的物料集裝箱。要把工位設(shè)計得緊湊些，但是對操作人員，要盡可能符合人機工程學(xué)的要求。 最佳生產(chǎn)線的設(shè)計必須不受當前遺留的工作流的限制。頭腦里要考慮到 “界標”，布局時應(yīng)該在沒有障礙的為理想的生產(chǎn)線準備干凈的空地上。最佳的布局可能會建議橫穿一條現(xiàn)有的通道。通道并不是一種界標!要牢記OSHA(職業(yè)安全與衛(wèi)生條例)的規(guī)定，以及環(huán)境與安全性的考慮，最佳精益方案的車間場地布局，應(yīng)該優(yōu)先于先前任何主觀武斷的阻塞性布置。 如果錢不成問題，就可搬動任何東西和每一樣?xùn)|西。作為一個實際問題，有一些物件的搬動，也許是太昂貴而負擔不起的。對于某些搬動來說，從投資的回收看來，搬動到新的地方就不能認為是正確的。具體的實例包括：安裝在經(jīng)過特別工程設(shè)計的混凝土底座上的重型車床、污穢而危險的工序、需要特殊 通風或維護要求的EPA(工程實踐修正)工序，或吵鬧的工序等。應(yīng)該將實用 而價格恰當?shù)霓k法，推薦給最后的生產(chǎn)線設(shè)計，以便使精益生產(chǎn)管理方法的作用達到最大限度，并且顯得通情達理。 在結(jié)束布局時，所有這些問題都應(yīng)該考慮到。在完成時，團隊的全體成員，都必須同意新的生產(chǎn)線的設(shè)計。程序指導(dǎo)委員會還必須對新的精益生產(chǎn)線的布局，給予批準和簽字。然后，應(yīng)該把采用資源裝備的紙樣所進行的紙張布局，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粡堈降钠髽I(yè)布置圖，這通常要由生產(chǎn)或設(shè)備工程師，使用CAD系統(tǒng)來進行。根據(jù)最后的布局，必須制訂安裝生產(chǎn)線的設(shè)備計劃。這通常涉及風道的設(shè)置和電線的布線、鉗工桌的重新搬動，以及和索具公司和其他承包人簽合同等。如果新的布局需要生產(chǎn)關(guān)停一段時間，也必須對關(guān)停和重新布局制訂計劃。工場規(guī)劃布局較為復(fù)雜，沒有統(tǒng)一的模式，還是要看我們的具體情況，以下思路僅供參考： 1：基本思路（以流水線、或形成一個流生產(chǎn)型態(tài)為例子） 1）確定廠房的平面圖（尺寸）； 2）產(chǎn)品的工藝流程圖、生產(chǎn)線布置圖、生產(chǎn)單元布置圖、周轉(zhuǎn)庫（店鋪）布置圖、成品庫布置圖、原料庫等（布置圖均核算占用面積）； 3）確定車間大物流、分割生產(chǎn)單元位置、確定車間通道及物流方式（筆直流為宜）； 4）按分割好的位置、物流型態(tài)，擺放生產(chǎn)單元（一條線一條線的布置）、店鋪布置； 5）核算車間能耗（水、電、氣、油等），規(guī)劃設(shè)計總橋架，生產(chǎn)線橋架，按橋架要求施工； 6）期間還要關(guān)注車間排污、排氣、車間輔助設(shè)施位置等（如計量室、車間現(xiàn)場辦公室、設(shè)備保全備品室、模具庫房、模具保全區(qū)域、車間垃圾廢料置場等）。 2：工場規(guī)劃要求 1）向政府規(guī)劃部門提出申請，并確保后期驗收通過（廠房高度、設(shè)計圖、鍋爐房、配電、行車、排污、噪音等）； 2）物流要求盡可能的筆直流，避免紊流、交叉流； 3）庫房的大小、生產(chǎn)線的數(shù)量、生產(chǎn)區(qū)域的面積是通過嚴密的產(chǎn)能核算決定的； 4）如果有大型鍛造設(shè)備要考慮設(shè)置減震帶（如大型沖床、鍛造設(shè)備等）； 5）帶有油煙粉塵的車間（或工序）一般要求設(shè)置在靠近西北角，并做好排污、排塵設(shè)施的安裝； 6）從某種意義上講現(xiàn)場管理是設(shè)計出來的，車間規(guī)劃的好，非常有利于后期運作時的現(xiàn)場管理； 以上，是車間規(guī)劃布局中一些最基礎(chǔ)的思路、要求，僅供參考！這是一個非常有趣的問題，精益生產(chǎn)的變革過程中，無論是對現(xiàn)有廠房，還是新建廠房，都牽涉到整體布局的重新規(guī)劃。舊廠房的規(guī)劃會遇到很多的限制，但針對新廠房，是最好的機會，可以從一開始就按VSM的方向進行規(guī)劃，從而避免今后的修改與反復(fù)。我有幾個客戶，精益推行到一定程度以后，企業(yè)需要搬進新工廠，我都是以一個樣板工廠的要求來幫助他們做整體布局。下面是我的一些經(jīng)驗： 1）水電氣必須走橋架，預(yù)留接口，底下不應(yīng)有任何障礙；便于設(shè)備搬遷、安裝，保障物流通暢； 2）充分考慮好廠房內(nèi)所需要的功能區(qū)（現(xiàn)場辦公室、會議室、培訓(xùn)室、各類庫房、測量室、員工休息區(qū)、廁所等），并確定大小及最適合的位置（按規(guī)劃產(chǎn)能要求，要有可延展性）； 3）辦公區(qū)應(yīng)采用大辦公室，不要隔成小間，采用Glass Wall模式管理，可方便內(nèi)部溝通并服務(wù)現(xiàn)場；庫房盡量不要采用固定墻體結(jié)構(gòu)，而采用綠籬，保證物流通暢； 4）生產(chǎn)區(qū)充分考慮物流方向及參觀路線，按群組進行布置；（最好采用紙板模擬，將廠房及所有設(shè)備均按比例縮小，在看板上進行布局、優(yōu)化，一旦確定，作為今后設(shè)備布局及搬遷的依據(jù)）。 5）團隊的作用是巨大的，做整體布局時，要讓各部門負責人參加，將大家的意見綜合起來，建立多套方案，再進行整合，一定可以得到最佳方案； 當然做新廠房布局還有很多其他方面要考慮的問題，在此不一一枚舉，歡迎相互討論！有些經(jīng)驗和大家討論一下 我記得之前的一個顧問和我們說過一個比例5:3:2，生產(chǎn)面積：物流面積：人員活動（走道等等）面積 當然具體到各工位可能有不一樣的做法 我覺得之前的流水線相對好設(shè)計，但是現(xiàn)在的工廠設(shè)計的就很糟糕，據(jù)說還是很多美國的專家設(shè)計的，所以考量一下未來的發(fā)展還是有必要的，不然之前的設(shè)計就只能滿足1年就給后人造孽了 精益運營（LeanOperations）是由企業(yè)最高層主導(dǎo)的為了實現(xiàn)業(yè)績目標有意識開展的、持久的運營變革。它通過對員工能力、觀念、制度和流程的持續(xù)改善來實現(xiàn)業(yè)績提升。 真正的精益運營系統(tǒng)往往具有創(chuàng)新和持續(xù)改進業(yè)績的能力精益運營的適用范圍：目前精益思想已在全球制造業(yè)得以廣泛應(yīng)用，并已逐步擴展到非制造領(lǐng)域，其中包括服務(wù)、醫(yī)療和公共服務(wù)等各行業(yè)。 精益生產(chǎn)-精益思想-精益管理 企業(yè)獲取比較優(yōu)勢的核心要素VS精益運營方法論：精益在TPM(TotalProductiveMaintenance，全員生產(chǎn)保全）工作中，不斷地探索和創(chuàng)新，建立起一套適合于中國企業(yè)設(shè)備管理和預(yù)防維護、保養(yǎng)的新途徑。 TPM使維修成為了企業(yè)經(jīng)營中極其必要和關(guān)鍵的核心，而不再被看作是無利可圖的活動。維修停工期按計劃被安排為工作日的一部分，在某些情況下甚至作為生產(chǎn)過程的一個完整部分。這樣做的目的就是為了將意外情況和非計劃維修工作降到最低限度。 TPM在提升設(shè)備總效率（時間效率、性能效率、產(chǎn)品合格率）方面有著非常驚人的效果，作為精益管理系統(tǒng)的一個設(shè)備管理子系統(tǒng)，實踐證明，實施TPM可以將設(shè)備的總效率提升50%90%。對于以設(shè)備為主的企業(yè)，TPM將是其最佳的管理系統(tǒng)。TPM作用 設(shè)備效率提升90%制造人員設(shè)備管理提升（自主維護） 設(shè)備成本降低20%設(shè)備管理人員能力提升 產(chǎn)品合格率提升30%公司形象提升，管理體系先進化 設(shè)備故障率降低50%人員士氣的提升（自主管理） 設(shè)備停機時間減少30%客戶滿意度提升 TPM在設(shè)備維護體制中的定位自主維護體系：工具名稱工具簡介工具應(yīng)用范圍(作用)5S5S是日文SEIRI (整理）、 SEITON（整頓）、 SEISO（清掃）、 SEIKETSU （清潔）、 SHITSUKE（修養(yǎng)）這五個單詞，因為五個單詞前面發(fā)音都是“S”，所以統(tǒng)稱為5S。應(yīng)用于制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等改善現(xiàn)場環(huán)境的質(zhì)量和員工的思維方法，使企業(yè)能有效地邁向全面質(zhì)量管理，主要是針對制造業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場，對材料、設(shè)備、人員等生產(chǎn)要素開展相應(yīng)活動。5S對于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準時交貨、安全生產(chǎn)、高度的標準化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場所、現(xiàn)場改善等方面發(fā)揮了巨大作用，是日本產(chǎn)品品質(zhì)得以迅猛提高行銷全球的成功之處。目視管理目視化管理(VM,Visual Management)，是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，目視管理依據(jù)人類的生理特征，在生產(chǎn)現(xiàn)場充分利用信號燈、標識牌、符號顏色等方式來發(fā)出視覺信號，鮮明準確地刺激人的神經(jīng)末梢，快速地傳遞信息，形象直觀地將潛在的問題和浪費現(xiàn)象都顯現(xiàn)出來。達到提高勞動生產(chǎn)率的一種管理手段，也是一種利用視覺來進行管理的科學(xué)方法。也叫可視化管理，它是5s的基本工具。推行目視管理，要防止搞形式主義，一定要從企業(yè)實際出發(fā)，有重點、有計劃地逐步展開、在這個過程中，應(yīng)做到的基本要求是：統(tǒng)一、簡約、鮮明、實用、嚴格、 統(tǒng)一，即目視管理要實行標準化，消除五花八門的雜亂現(xiàn)象。 簡約，即各種視覺顯示信號應(yīng)易懂，一目了然。 鮮明，即各種視覺顯示信號要清晰，位置適宜，現(xiàn)場人員都能看得見、看得清。 實用，即不擺花架子，少花錢、多辦事，講究實效。 嚴格，即現(xiàn)場所有人員都必須嚴格遵守和執(zhí)行有關(guān)規(guī)定，有錯必糾，賞罰分明。周期和價值流分析價值流分析是識別價值流的方法，先按產(chǎn)品族為單位畫出當前的價值流圖，再以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。它是從接受訂單到執(zhí)行生產(chǎn)計劃發(fā)貨的信息流；從原材料到轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品的物流；從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計流程。價值流分析成為實施精益思想最重要的工具。應(yīng)用于下訂單、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品設(shè)計、成品、運輸整個企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)。KANO模型在實際操作中，企業(yè)首先耍全力以赴地滿足顧客的基本型需求，保證顧客提出的問題得到認真的解決，重視顧客認為企業(yè)有義務(wù)做到的事情，盡量為顧客提供方便。以實現(xiàn)顧客最基本的需求滿足。然后，企業(yè)應(yīng)盡力去滿足顧客的期望型需求，這是質(zhì)量的競爭性因素。提供顧客喜愛的額外服務(wù)或產(chǎn)品功能，使其產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于競爭對手并有所不同，引導(dǎo)顧客加強對本企業(yè)的良好印象，使顧客達到滿意。最后爭取實現(xiàn)顧客的興奮型需求，為企業(yè)建立最忠實地客戶群。海因里奇原則“海因里希法則”是美國著名安全工程師海因里希提出的300291法則。通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險公司的經(jīng)營提出的法則。這個法則意思是說，當一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。海因里奇原則（Heinrich Principle）教導(dǎo)我們?nèi)绻页鲈斐蓢乐匕踩鹿实母驹?，就必須對最小的安全隱患予以重視。同樣的原則也適用現(xiàn)場改善，消除浪費和增強質(zhì)量意識?，F(xiàn)場改善需要每個人對最小的問題也要予以警惕。持續(xù)的教育和保持高度的敏感性是必須的，同時防止對異常狀態(tài)形成不良習慣。大野耐一圈大野拿粉筆在地上畫個圈讓經(jīng)理們站在其中，訓(xùn)練他們識別某個工作區(qū)域所存在的問題的方式已廣為人知?！罢驹谌?nèi)”的練習是培訓(xùn)員工識別浪費非常有效的方法，為團隊主管的日常改進提供了結(jié)構(gòu)化的方式，也為時間有限的高級主管提供了解現(xiàn)場的機會。當你花上一段時間站在現(xiàn)場的大野耐一圈內(nèi)，你會發(fā)現(xiàn)實際狀態(tài)和目標狀態(tài)之間的差距。帕累托圖1906年意大利經(jīng)濟學(xué)家維弗雷多.帕累托用他的80/20法則為我們簡化了世界，或稱為帕累托原則。通常采用帕累托圖來表達。應(yīng)用要點： 1、帕累托圖要留存，把改善前與改善后的排列圖排在一起，可以評估出改善后果。 2、分析帕累托圖只要抓住前面的2-3項就可以。 3、帕累托圖的分類項目不要太少，5-9項較合適。 4、作成的帕累托圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配的比例差不多時，帕累托圖失去意義，與帕累托圖法則不符。 5、帕累托圖是管理手段而非目的，如果數(shù)據(jù)項目已經(jīng)很清楚者，則無需再浪費時間制作帕累托圖。 6、其他項目如果大于前面幾項，則必須分析加以層別，檢討其中是否有原因。 7、帕累托圖分析的主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但如果第一項依靠現(xiàn)有條件很難解決，或即使解決花費很大，得不償失，可以避開第一項，從第二項入手。 魚骨圖使用步驟：(1)查找要解決的問題；(2)把問題寫在魚骨的頭上；(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；(4)把相同的問題分組，在魚骨上標出；(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；(6)拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題？(7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題）；(8)當深入到第五個層次后，認為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。甘特圖是在1917年由亨利甘特開發(fā)的，其內(nèi)在思想簡單，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。甘特圖包含以下三個含義： 1、以圖形或表格的形式顯示活動； 2、現(xiàn)在是一種通用的顯示進度的方法； 3、構(gòu)造時應(yīng)包括實際日歷天和持續(xù)時間，并且不要將周末和節(jié)假日算在進度之內(nèi)。 甘特圖具有簡單、醒目和便于編制等特點，在企業(yè)管理工作中被廣泛應(yīng)用。甘特圖按反映的內(nèi)容不同，可分為計劃圖表、負荷圖表、機器閑置圖表、人員閑置圖表和進度表等五種形式。 戴明環(huán)戴明環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明(W.E.Deming)于20世紀50年代初提出的，所以又稱為“PDCA”循環(huán)。PDCA循環(huán)有如下三個特點： 1、大環(huán)帶小環(huán)。 2、階梯式上升。 3、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。田口方法田口玄一教授采用費雪的試驗設(shè)計的思想來設(shè)法理解變異參數(shù)的影響，而不僅僅采用平均值。在傳統(tǒng)的試驗設(shè)計中，重復(fù)試驗之間的變異被認為是無益的，實驗者希望予以消除。而在田口腦中，變異是研究的中心。田口方法是一門實用性很強的技術(shù)，在生產(chǎn)實踐中特別是產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計中顯示出強大的生命力,其魅力主要表現(xiàn)為： (1)提高產(chǎn)品科技含量，促進技術(shù)創(chuàng)新。通過采用田口方法可改變企業(yè)一味引進先進設(shè)備的狀況，增強二次創(chuàng)新能力，進而提高產(chǎn)品開發(fā)能力。 (2)可縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，加速產(chǎn)品更新?lián)Q代。應(yīng)用田口方法可在質(zhì)量管理中提高生產(chǎn)率，收到事半功倍的效果。 (3)應(yīng)用田口方法創(chuàng)名牌。使用田口方法的三次設(shè)計技術(shù)設(shè)計出來的產(chǎn)品穩(wěn)健性好，抵御外界干擾的能力強，波動小，質(zhì)量可靠，易于創(chuàng)出知名產(chǎn)品，占領(lǐng)市場，打出自己的品牌。 (4)應(yīng)用田口方法創(chuàng)效益。田口方法用廉價的三等品零件組裝一等品整機，真正做到了價廉物美，使企業(yè)的經(jīng)濟效益更上一個臺階。 馬斯洛需求層次生理需求（psysiological needs）、安全需求（safety needs）、愛與歸屬的需求（love and belonging needs）、尊重需求（esteem needs）、自我實現(xiàn)的需求（self - actulization needs），根據(jù)馬斯洛的解釋，各種需求層次之間存在有以下的關(guān)系和特點：1.各層需求之間不但有高低之分，而且有前后順序之別；2.較高層次的需求是后來才發(fā)展出來的，就像生物的進化一樣；3. 需求的層次愈高，其完全存在的可能性較低，這種需求容易消失，同時相伴的酬賞延遲也較沒關(guān)系；4. 生活在高需求層次的人意味著其物質(zhì)性的事物較充分，較長壽，較少生病，睡得較好，胃口較佳；5. 高層次的需求強度較弱；6. 高層次需求得來的滿足是較為主觀的，如非常幸福，心情十分平穩(wěn)，內(nèi)在生活非常富裕等；7. 當個人的環(huán)境（經(jīng)濟、教育等環(huán)境）較好時，個人較易滿足高層次的需求；8. 當個人滿足其高層次需求之后，個人愈可能接近自我實現(xiàn)的目標。 奧巴量尺一位身高四英尺（約1.3米）名叫奧巴的日本精益專家，他以堅持目視化工廠中的任何物品不能比他的視線高而聞名。 其思路是在你的工廠盡可能防止產(chǎn)生視野阻隔。這又被稱為“4英尺法則”或“1.3米法則”?，F(xiàn)場目視化程度越高，越多的問題可以得到解決，流程也就越穩(wěn)定。標準化作業(yè)Standardized Work將企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標準、要領(lǐng)等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。標準化作業(yè)是作為工廠實現(xiàn)精益管理的基礎(chǔ)，是現(xiàn)場制造管理走向世界級管理的優(yōu)秀路徑。標準化作業(yè)不僅使作業(yè)標準化，它更是提高了制造的整體水平，在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交貨期方面，都有顯著的改善。IE手法工業(yè)工程（Industrial Engineering簡稱I.E.）是對人員、物料及設(shè)備等，從事整個系統(tǒng)之設(shè)計改進及運用的一門科學(xué)。它利用數(shù)學(xué)、自然科學(xué)與社會科學(xué)的專門知識及技巧，并利用工程分析與設(shè)計的原理和方法，來規(guī)劃、預(yù)測，并評估由此及其有關(guān)系統(tǒng)中所獲得的效果。應(yīng)用于制造業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場各種工程工序、生產(chǎn)動作、搬運與布置、時間分析。是透過工程途徑（engineering approach），應(yīng)用科學(xué)上及工程上之方法與技術(shù)，考慮人員、機器、設(shè)備、制程、方法、時間等因素來解決管理上遭遇的問題。SMED（快速換型）（SMED）Single Minute Exchange of Die，是一種以團隊工作為基礎(chǔ)的工作改進方式，可顯著地縮短機器安裝、設(shè)定換模所需的時間。換模時間是指介于一個生產(chǎn)作業(yè)的最后一件合格品和下一個生產(chǎn)作業(yè)的首件合格品之間的時間。應(yīng)用于提高機器生產(chǎn)計劃的彈性，從而可以降低各種庫存需求；可以更少的庫存更少的時間更低的庫存成本；可以較小的批量生產(chǎn)，避免大量不良品的產(chǎn)生，提高品質(zhì)；可以降低前置時間，而前置時間是提升競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵；可實現(xiàn)較頻繁的換模，從而更具有彈性；準時運送，提高顧客滿意度，增加利潤。TPM （全員生產(chǎn)維護）TPM（Total Productive Maintenance），以建立健全追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化極限的企業(yè)體制為目標，從生產(chǎn)系統(tǒng)得整體出發(fā)，構(gòu)筑能防止所有能耗（災(zāi)害、不良、故障等）發(fā)生的機制，在包括生產(chǎn)、開發(fā)、設(shè)計、銷售及管理部門在內(nèi)的所有部門，通過公司上層到第一線員工的全員參與和重復(fù)的小集團活動，最終達到0損耗的目的。在設(shè)備綜合效率方面，追求時間效率、運行效率和產(chǎn)品合格率的綜合效果。特別是以機器設(shè)備居多的工廠，TPM更是提升制造能力的有力武器。作為精益生產(chǎn)的一部分，TPM追求的終極目標為零故障、零不良、零事故。Poka Yoke(防差錯系統(tǒng))poka-yoke(發(fā)音POH-kah YOH-kay - 防止錯誤的日語)防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯誤預(yù)防（mistake-proofing），以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯誤)。在作業(yè)過程中，作業(yè)者不時會因疏漏或遺忘而發(fā)生作業(yè)失誤，由此所致的質(zhì)量缺陷所占的比例很大，如果能夠用防錯法防止此類失誤的發(fā)生，則質(zhì)量水平和作業(yè)效率必會大幅提高。1、防錯法意味著“第一次把事情做好2、提升產(chǎn)品質(zhì)量，減少由于檢查而導(dǎo)致的浪費3、消除返工及其引起的浪費Pull System (拉動系統(tǒng))企業(yè)以訂單的要求為出發(fā)點即要求企業(yè)由后向前全面安排生產(chǎn)后一道生產(chǎn)程序決定前一道生產(chǎn)程序的內(nèi)容。一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動生產(chǎn)力求能夠消除過量生產(chǎn)，它也是組成一個及時生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。適用于小批量多品種的生產(chǎn)方式。核心就是一個目標管理問題，當我們我了目標就是一個訂單，我們?nèi)绻ネ瓿?，怎樣組織，層層拉動，完成目標完成訂單。在拉動系統(tǒng)中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產(chǎn)。這與推動生產(chǎn)是完全相反的。VSM（價值流圖分析）價值流圖（value stream mapping）是是用一張紙、一支筆順著物料和信息的流程收集關(guān)鍵數(shù)據(jù)，表示一件產(chǎn)品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表，并進行分析的工具。它有助于全面觀察和理解產(chǎn)品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發(fā)現(xiàn)浪費和確定需要改善的地方，更容易找出問題所在。為改善活動定下一個藍圖和方向。同時也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供參與改善的機會。價值流圖還可以避免只應(yīng)用個別的精益工具，進行局部、孤立的改善。通過繪制現(xiàn)狀圖，設(shè)計理想狀態(tài)圖并盡快付諸實施，通過這種方法，可以全面的改善價值流，從而為客戶和供應(yīng)商帶來最大的利益。應(yīng)用于分析企業(yè)生產(chǎn)流程，即從供應(yīng)商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流的分析和改善。價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念到設(shè)計和工程、到投產(chǎn)的技術(shù)過程，從訂單處理、到計劃、到送貨的信息過程，和從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程，以及產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過程。在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率，產(chǎn)品增值比率，交貨時間，工廠場地利用面積方面，將會產(chǎn)生顯著的改善效果。 明確改善目標，使公司的收效更大和更耐沖擊； 對物料流和信息流的關(guān)系有更好的理解； 使全部生產(chǎn)流程的改善透明化，替代只實現(xiàn)單一過程的改善； 通過物料流和信息流從“大門到大門”的形式建立起實施精益的有效基礎(chǔ)； 給操作員、工程師和管理者提供一個共同的語言和工作程序，來進行持續(xù)改善。 SIPOC流程圖SIPOC （SUPPLIER-INPUT-PROCESS-OUTPUT-CUSTOMER）（供應(yīng)商，流程輸入，流程，流程輸出，顧客確認） 圖是用于過程管理和改進的一門最常用的技術(shù)，經(jīng)常作為識別核心過程的首先方法。 SIPOC圖能在一張簡單的圖是展示出一組跨職能部門界限的活動。不論一個組織的規(guī)模有多大，SIPOC圖都可以用一個框架來勾畫其業(yè)務(wù)流程。有助于保持“全景”視角，還可以向全景中增加附加細節(jié)。流程圖認清企業(yè)的工作過程和流程中的問題。改善工作流程，清除無價值的工作任務(wù)并縮短周期時間。通過流程分析發(fā)現(xiàn)問題“找出瓶徑”減少以至徹底消除流程中的“無價值活動”監(jiān)督循環(huán)，提升生產(chǎn)效率與企業(yè)競爭力。 單件流（One piece flow）單件流包括幾個要素： 1.每次生產(chǎn)和轉(zhuǎn)移一個、或一個固定的小批量（如一箱）零件； 2.盡可能的連續(xù)流動 3.上下工序剛剛好的銜接。適用于：1.簡化現(xiàn)場的計劃和調(diào)度管理 2.管理決策下放，提高例外事件的響應(yīng)速度，發(fā)揮職工的創(chuàng)造性3.及時的發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，防止成批不合格品的出現(xiàn) 4.縮短生產(chǎn)提前期 5.減少庫存和在制成本6.減少工作地占用的面積柔性化生產(chǎn)柔性生產(chǎn)方式的含義主要包括兩個方面：生產(chǎn)量的柔性和時間的柔性。一般說來，柔性生產(chǎn)的柔性應(yīng)該正比于銷售量的自由變化幅度，反比于能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對應(yīng)的時間。柔性生產(chǎn)方式適用于品種很多、批量很小、交貨期嚴格的訂單生產(chǎn)。1.生產(chǎn)量的柔性工廠在組織生產(chǎn)前通過市場調(diào)研，預(yù)測出市場對產(chǎn)品的需求量，并以此為依據(jù)設(shè)計生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力。但是，由于市場需求是千變?nèi)f化的，設(shè)計生產(chǎn)能力很難與市場的實際需求完全吻合，這就需要設(shè)計柔性的生產(chǎn)量。2時間的柔性當市場需求發(fā)生改變的情況下，生產(chǎn)線上生產(chǎn)量的調(diào)整是需要一定時間的。例如，生產(chǎn)線生產(chǎn)某種產(chǎn)品的能力原來為每月500噸，現(xiàn)在要調(diào)整為每月生產(chǎn)800噸，這就需要一定的時間來完成生產(chǎn)能力的變化。因此，柔性的生產(chǎn)方式還體現(xiàn)在時間的柔性上。通過對生產(chǎn)制造部門的設(shè)備、工序編排的柔性化，就可以使這兩種方式并行存在，優(yōu)勢互補。此外，企業(yè)還應(yīng)該使人員訓(xùn)練和變動也具有柔性：人員訓(xùn)練具有柔性，就可以培養(yǎng)出多能工；人員變動具有柔性，就可以根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性的增加或減少生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。需要注意的是，JIT與勞動市場的自由化是相互配套的，沒有自由勞動力的交換市場，JIT的柔性化是不可想象的。Takt 節(jié)拍takt 是一詞是德語的指揮,用以調(diào)節(jié)演奏的節(jié)奏，T/T 節(jié)拍時間根據(jù)客戶需求量與工廠可供時間所得之生產(chǎn)節(jié)拍，即是瓶頸站時間也是可滿足客戶需求的生產(chǎn)節(jié)拍。1.生產(chǎn)節(jié)拍對生產(chǎn)的作用首先體現(xiàn)在對生產(chǎn)的調(diào)節(jié)控制，通過節(jié)拍和生產(chǎn)周期的比較分析，在市場穩(wěn)定的情況下，可以明確需要改進的環(huán)節(jié)，從而采取針對性的措施進行調(diào)整。2.生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)用的另一個作用是能夠有效防止生產(chǎn)過剩造成的浪費和生產(chǎn)過遲造成的分段供應(yīng)不連續(xù)問題，并確定工序間的標準手持品數(shù)量。3.生產(chǎn)節(jié)拍的使用將會使生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)規(guī)律化，達到生產(chǎn)活動的穩(wěn)定，實現(xiàn)定置管理，并作為現(xiàn)場生產(chǎn)效率改善的依據(jù)。OEE設(shè)備綜合利用率國際上對OEE的定義為：OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局設(shè)備效率）的縮寫，它由可用率，表現(xiàn)性以及質(zhì)量指數(shù)三個關(guān)鍵要素組成 ，即：1.可用率=操作時間 / 計劃工作時間2.表現(xiàn)性=理想周期時間 / （操作時間 / 總產(chǎn)量）=（總產(chǎn)量 / 操作時間）/ 生產(chǎn)速率 3.質(zhì)量指數(shù)=良品/總產(chǎn)量質(zhì)量指數(shù)考慮質(zhì)量的損失，它用來反映沒有滿足質(zhì)量要求。實踐證明OEE是一個極好的基準工具，通過OEE模型的各子項分析，它準確清楚地告訴你設(shè)備效率如何，在生產(chǎn)的哪個環(huán)節(jié)有多少損失，以及你可以進行那些改善工作。長期的使用OEE工具，企業(yè)可以輕松的找到影響生產(chǎn)效率的瓶頸，并進行改進和跟蹤。達到提高生產(chǎn)效率的目的，同時使公司避免不必要的耗費。均衡化生產(chǎn)即在向前工序領(lǐng)取零件時應(yīng)均衡的使用各種零部件，實現(xiàn)混流生產(chǎn)，這就需要產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量及種類都保持均衡，防止可能出于每一時間段內(nèi)集中領(lǐng)取或生產(chǎn)同一種零件，而造成前、后方工序的閑忙不均，及由此引起的生產(chǎn)混亂。生產(chǎn)均衡化的好處：1.零部件的使用量安定化2.負荷安定化3.庫存減少4應(yīng)對市場變化的能力提高看板管理（kanban）看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時也被稱作看板生產(chǎn)方式。 一旦主生產(chǎn)計劃確定以后，就會向各個生產(chǎn)車間下達生產(chǎn)指令，然后每一個生產(chǎn)車間又向前面的各道工序下達生產(chǎn)指令，最后再向倉庫管理部門、采購部門下達相應(yīng)的指令。這些生產(chǎn)指令的傳遞都是通過看板來完成的?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到啟示，作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的。經(jīng)過近50年的發(fā)展和完善，目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機能。1.生產(chǎn)及運送工作指令2.防止過量生產(chǎn)和過量運送3.進行“目視管理”的工具4.改善的工具TQM就是企業(yè)組織全體職工和有關(guān)部門參加，綜合運用現(xiàn)代科學(xué)和管理技術(shù)成果，控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的全過程和各因素，經(jīng)濟地研制生產(chǎn)和提供用戶滿意的產(chǎn)品的系統(tǒng)管理活動。為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效的體系?？s短總運轉(zhuǎn)周期 降低質(zhì)量所需的成本 縮短庫存周轉(zhuǎn)時間 提高生產(chǎn)率 追求企業(yè)利益和成功 使顧客完全滿意 最大限度獲取利潤 單元生產(chǎn)（cell production）是一種生產(chǎn)線設(shè)置方法，指生產(chǎn)線按照流程布局成一個完整的作業(yè)單元，作業(yè)員在單元內(nèi)進行目標為“一個流”的作業(yè)，被譽為“看不見的傳送帶”。單元生產(chǎn)最大優(yōu)點就是機動、靈活，在產(chǎn)量高的時候重新增加單元，產(chǎn)量低時候減少單元，以適應(yīng)多變的市場需求。單元生產(chǎn)的三種類型：1、屋臺式定義：屋臺式單元生產(chǎn)線指的是一個作業(yè)員擁有一條完整的生產(chǎn)線。屋臺式作業(yè)方式：一人完結(jié)生產(chǎn)布局：U型布局，可以縮短員工從最后一個工序走到第一個工序的距離，減少員工空走浪費。物料流動：單件流優(yōu)點：平衡率100%缺點：設(shè)備投資大；對員工技能要求高2、逐兔式定義：逐兔式仍然采用一人完結(jié)式作業(yè)，但是多人共用一條生產(chǎn)線，作業(yè)并不進行工序分割，而是你追我趕得進行作業(yè)。 逐兔式作業(yè)方式：一人完結(jié)生產(chǎn)布局：U型布局物料流動：單件流優(yōu)點：設(shè)備投資少缺點：生產(chǎn)線平衡不夠高，做的快的人會受制于做的慢的作業(yè)員；對作業(yè)員技能要求高。3、分割式定義：與逐兔式不同的是，部分放棄了一人完結(jié)式作業(yè)，將一個完整的工藝流程由幾個作業(yè)員共同完成。 分割式作業(yè)方式：分工作業(yè)+相互協(xié)助生產(chǎn)布局：U型布局物料流動：單件流優(yōu)點：設(shè)備投資少；對員工技能要求低；缺點：生產(chǎn)線平衡不夠高。單元生產(chǎn)的主要優(yōu)點有： 1、減少生產(chǎn)過程中的頗有耗費的搬運和等待； 2、縮短產(chǎn)品交期，這將符合顧客的需要并且盡早使公司在產(chǎn)品中的投入得到回報；3、節(jié)約工廠的空間，使其能被用于其它有附加價值的目的； 4、通過加強對制約低庫存生產(chǎn)的問題的有效解決，使得公司得以持續(xù)發(fā)展。 作為公司的雇員來說，CELL化生產(chǎn)也會有所幫助。通過提升公司的競爭力，將會提高員工工作的可靠性。另外，也會使得每天的生產(chǎn)工作更加順暢。 1、消除了過量生產(chǎn)而出現(xiàn)的混亂； 2、減少了搬運以及不必要的管控及處理問題的時間； 3、減少完成流程所需要的步驟； 4、使因為機故而導(dǎo)致的延誤更加突出。精益生產(chǎn)咨詢模塊2：精益生產(chǎn)管理2011-08-04點擊：1095作者：華商永續(xù)新華商智北大EMBA來源： 精益生產(chǎn)管理是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。它的特點是強調(diào)客戶對時間和價值的要求，以科學(xué)合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產(chǎn)活動，縮短生產(chǎn)周期，從而顯著提高企業(yè)適應(yīng)市場萬變的能力。華商永續(xù)精益生產(chǎn)咨詢培訓(xùn)能夠幫助企業(yè)導(dǎo)入精益生產(chǎn)管理，提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，實現(xiàn)利益最大化。在經(jīng)濟全球化、市場競爭日益激烈的今天勢，企業(yè)施行精益生產(chǎn)管理已成為一個發(fā)展趨勢。 精益生產(chǎn)是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產(chǎn)方式，實施精益生產(chǎn)會給企業(yè)帶來巨大的收益。 主要內(nèi)容和特點 精益生產(chǎn)管理是對豐田生產(chǎn)方式的總結(jié)與提升，代表了在眾多行業(yè)和領(lǐng)域豐富的實踐經(jīng)驗和深刻的管理思想。精益生產(chǎn)管理的本質(zhì)是通過消除各種形式的浪費，不斷提升價值流效率。精益生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容至少包括： 1、對浪費的定義和深惡痛絕的態(tài)度：除了在制造領(lǐng)域大家都很熟悉的經(jīng)典7種浪費外，在企業(yè)經(jīng)營活動中還普遍存在著例如溝通障礙、架構(gòu)僵化、方向沖突、錯誤工具、斷層、無用信息、等候、知識廢棄、過早設(shè)置、人力資源和勞動技能等各種形式的浪費。 2、精益企業(yè)文化：站在顧客的立場審視企業(yè)活動，力求提高價值流效率；勞資雙方的和衷共濟，企業(yè)內(nèi)部建立真正的團隊；隊員工熱情追求完美，持續(xù)改善、精益求精的理念貫徹到每個人的頭腦里。 3、準時制（JIT）的運作：在適當?shù)臅r間適當?shù)牡攸c提供適當數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)，并且用最少的資源。做到動如脫兔，靜如處子。按顧客的需要適時提供適量產(chǎn)品和服務(wù)，不早不晚剛剛好。企業(yè)的流程標準而不僵化，內(nèi)部流程可因市場變化而更改，對市場的反應(yīng)更為靈敏和快速。 4、企業(yè)流程的自動化：企業(yè)運營機制被設(shè)計成能自動識別異常，提示異常，必要時中止操作。特別是在各種重大決策流程，如企業(yè)戰(zhàn)略、運營體系的調(diào)整和設(shè)置過程，從一種制衡的角度應(yīng)該包括風險評估和防范體系以及應(yīng)急計劃和措施。 5、防呆體系：各種操作、流程、體系能有效防止各類容易發(fā)生的低級錯誤，降低各類質(zhì)量事故和安全事故。 6、企業(yè)運作體現(xiàn)“拉動”思想：企業(yè)以市場的反應(yīng)和顧客的需求為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)部建立對市場需求的快速反應(yīng)和拉動機制。企業(yè)的發(fā)展和運作不是以行政命作為特色，而是更關(guān)注人性化管理，用一種“引導(dǎo)”而不是“推動”的方式帶領(lǐng)和提高全體員工朝發(fā)展方向前進。 作用 對制造型企業(yè)而言，精益生產(chǎn)管理能夠大幅降低庫存、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量及各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率，減少各種浪費、降低生產(chǎn)成本下降，增加企業(yè)利潤。同時，員工士氣、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、生產(chǎn)技術(shù)都在實施中得到提升，最終增強了企業(yè)的競爭力。精益生產(chǎn)咨詢模塊3：瓶頸工序2011-08-02點擊：1141作者：華商永續(xù)新華商智北大EMBA來源： 瓶頸工序主要是針對生產(chǎn)流程來定義的，通常把一個流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸”，更廣義地講，瓶頸是指整個流程中制約產(chǎn)出的各種因素，而瓶頸工序顧名思義就是制約整條生產(chǎn)線產(chǎn)出量的那一部分工作步驟或工藝過程。 “瓶頸工序決定最大產(chǎn)能”。均衡是生產(chǎn)進度的重要保證，在100個環(huán)節(jié)中，只要存在一個環(huán)節(jié)效率低下，那么99個環(huán)節(jié)的努力都可能解決不了進度落后的問題。當一個工序成為瓶頸工序后，其它工序就會產(chǎn)生空閑時間。如何解除瓶頸工序 1、找出系統(tǒng)的瓶頸； 2、決定如何挖盡瓶頸的潛能； 3、給予瓶頸最優(yōu)質(zhì)的資源支持； 4、給瓶頸松綁(繞過、替代、外包)； 5、假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一，持續(xù)改進，重新尋找新瓶頸。 華商永續(xù)精益咨詢專家提醒：舊的瓶頸解決，新的瓶頸又產(chǎn)生，企業(yè)需不斷消除瓶頸，實現(xiàn)生產(chǎn)效率大提升，莫要希冀一勞永逸。精益生產(chǎn)咨詢模塊4：生產(chǎn)物料控制PMC2011-08-02點擊：1136作者：華商永續(xù)新華商智北大EMBA來源： PMC（Production Material Control），即生產(chǎn)及物料控制，通常分為PC和MC兩個部分。PC指生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制；MC指物料控制，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。 PMC主要用于生產(chǎn)與物料控制、生產(chǎn)計劃控制、物料管理與庫存控制、物料計劃與倉儲管理等。PMC常見問題 1、問：物料超負荷積存在倉，但生產(chǎn)線卻時常停拉待料，物控起不到作用，因為貨物的回料期控制在采購員的手中，而采購部又是老板直接控制。我想這應(yīng)該是企業(yè)管理不善造成的。針對這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？ 答：如果您有足夠的時間和精力，可將每月/周進、出物料做個詳細的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進工作方式，與供應(yīng)商進行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個月（或每周）浪費的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當然，有的老板對這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān)部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個很大的臺階。 要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對每個人都有好處；企業(yè)停滯不前，對每個人來說，都是件很痛苦的事。 2、問：我公司是一家私營小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單，PMC沒有職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計劃。針對這種情況不知道有什么好的建議？ 答：其實這個問題是很多企業(yè)都會遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會出現(xiàn)插急單的事情。針對您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法： 首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題找出來，并制訂一個解決方案，這個方案中一定要注明每個人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價是什么，改革后的代價又是什么。一定要有鮮明的對比。這個方案完成后，一定要與相關(guān)部門進行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實可行時，請將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。 其次，做任何事都不能簡簡單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺到你“一定要”。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動向，老板看到你這樣認真，說不定真給你機會讓你好好去試試呢。 業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對。 另外，任何一個企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會受到抵觸的，你必須要有準備多次失敗的心理準備。成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅持到最后。相信您一定能取得成功的。 3、問：在我認為，PMC部門應(yīng)該是一個單獨部門，但我司現(xiàn)在放在采購部，如何發(fā)揮PMC的作用？我剛剛接觸PMC這個工作，對工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知從哪開始展開，而老板也只給了我一個月的時間，壓力很大。針對這個情況，不知有什么好的建議呢，可否支兩招？ 答：首先講一下對物料的了解。凡是從事PMC管理的，對物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。 通過公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）； 通過公司現(xiàn)有的工程資料； 通過開發(fā)部的相關(guān)資料； 如果公司有完善的ERR系統(tǒng)，ERP里會有相應(yīng)的更詳細的資料； 到生產(chǎn)現(xiàn)場或倉庫現(xiàn)場去了解； 方便的時候常去樣板室或展廳； 如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認可，否則可能會吃官司； 查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。 從你上面所說的，老板給你一個月的時間，看樣子公司不是很大，你會有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門的負責人、班組長搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系，其他一切都不在話下了。 對于做PMC管理的，你還必須要對企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購工程、品質(zhì)工程上下些功夫。 4、問：我司是一家剛成立不久的公司，在標準工時的制作這一塊還未健全，所以計算產(chǎn)能不準確，試問在現(xiàn)今的情況下計算產(chǎn)線產(chǎn)能有沒有一些好的技巧？如蒙賜教，不勝感激！ 答：做標準工時計算，大些的企業(yè)里有專門的IE工程師，您如果有條件的話，可以找些IE工程方面的書來看看。這里我先大概講一下，因為我做IE工程師也才一年多一點的歷史，這方面經(jīng)驗不太足，僅供參考。 我這里講個比較原始的方法：已經(jīng)生產(chǎn)得比較成熟的產(chǎn)品，可以將每個工序的生產(chǎn)周期記錄下來，最好多記錄段時間。例如：加工100個電子元件，用時2分鐘上，那么，單個的時間就是1.2秒。計算工時的時間最好用秒為單位。 用以上方法將一條流水線的所有工位、工序全部測完后，把所有的單獨工時加起來（千萬不要加人數(shù)）。例如：加工一個電子元件用1.2秒，一條流水線有100個電子元件需要加工，那么用時就是120秒；插件100個工序，用時200秒，其他工序總用時300秒，那么這個流水線從頭到尾總用時就是600秒。之后用一小時3600秒去除以總用時600秒，那么這個產(chǎn)品一個小時可以生產(chǎn)5個，按IE工程人休工程學(xué)理論，再X85%，最后得到的結(jié)果是5X0.854.25個。即在正常情況下這個產(chǎn)品一個小時的產(chǎn)量為4.25個。 接下來計算一下這個流水線有多少個人，假如就有45個人，那就是4.25X35148.75個。要求不高的企業(yè)，可以只保留整數(shù)，148個。 工作中，你只需要有個標準工時，即那個4.25就行了，因為每次生產(chǎn)的人數(shù)都是不一定的。你在做PMC的生產(chǎn)計劃時，只需用相應(yīng)的人數(shù)X工時就可知道一天能生產(chǎn)多少了。 這種方法比較簡單，僅需要一個秒表和一個計算機就可以搞定了，不需要太多的專業(yè)知識，對于那85