企業(yè)項目管理改進路線圖.doc

企業(yè)管理的改進也是需要循序漸進的，主要從這樣幾個因素來考慮：1， 企業(yè)的不同發(fā)展時期：對于一些初創(chuàng)的企業(yè)來說，生存往往是第一位的，“企業(yè)戰(zhàn)略”可能暫時還是奢侈品。這是企業(yè)需要的靈活應變的能力，靠的是一些領導人的 個人魅力和聰明才智。但是當企業(yè)已經(jīng)能夠解決初期的生存問題后，進入一個相對穩(wěn)定的時期，企業(yè)有了一定的規(guī)模，就一定會考慮自己今后的長遠發(fā)展問題，要考 慮如何建立企業(yè)的管理體系，用制度來管理。企業(yè)規(guī)模越大，所面臨的管理問題就越多，對管理水平的要求也就越高，否則就難以駕馭整個企業(yè)。2， 管理的成本：管理是需要成本的，同時管理也是為了降低成本、增加盈利的。管理越復雜，管理水平越高，在管理上投入得越大，管理的成本也就越高。因此，對于 一個企業(yè)來說，管理本身并不是目的，而是通過一定的管理來降低管理不利所帶來的更大的成本。如果一項管理制度給企業(yè)帶來的成本，超過了被管理對象本身的價 值，那么這樣的管理內(nèi)容肯定就是多余的。因此，對于一個對象是否需要管理，管到什么程度，從根本上還是看怎樣做能使得整體成本最低、利益最大。3， 管理本身也是一種技術，也有其自身的規(guī)律，不能盲目設定管理改進的目標。不同的管理內(nèi)容之間往往會存在著先后的依賴關系。例如現(xiàn)在很多企業(yè)都在強調客戶關 系管理，旨在識別出優(yōu)質客戶，并通過重點為這些客戶提供服務，為企業(yè)獲得更大的利益。但是如果企業(yè)沒有能力計算出客戶為企業(yè)帶來的收入，不能合理地計算出 企業(yè)在客戶身上投入的成本，那么也就不可能真正有效地識別出所謂的“優(yōu)質”客戶，這時針對客戶的收入、成本核算，就成為管理優(yōu)質客戶的前提條件。4， 受到市場變化的影響。當企業(yè)進入一個比較新的市場領域時，市場競爭并不激烈，供求關系可能是供不應求。隨著客戶的成長，市場不斷成熟，有更多的企業(yè)加入進 來成為競爭者，就可能逐漸走向供大于求。當市場趨于飽和時，企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)所面臨空前的競爭壓力。在不同的市場環(huán)境中，企業(yè)所對管理的需求 的迫切程度也是不同的，管理的重點也會有所不同。企業(yè)中的項目管理的改進也同樣受到各種因素的影響，企業(yè)也應該根據(jù)自身的實際需要，選擇適當?shù)墓芾硪?guī)模， 追求在管理方面的最佳的投入產(chǎn)出比，而非一味地追求完美的管理。特別是現(xiàn)在管理科學被越來越多的企業(yè)所認知，管理學的知識也是越來越普及。企業(yè)的管理者對 管理水平的高追求與企業(yè)管理現(xiàn)狀之間往往會存在一定的差距，如何去彌補這一差距，就需要考慮到管理改進的過程方法。項目管理能力的改進也是一樣。越來越多 的人開始理解、熟悉乃至精通項目管理，企業(yè)中的PMP 也越來越多，但這并不意味著企業(yè)的項目管理水平就一定會提高。而且如果簡單地按照項目管理理論的要求直接為企業(yè)設定了大大超出企業(yè)現(xiàn)有能力的標準，對于企 業(yè)來說反而是有害的。在業(yè)界普遍認為，能夠對項目做出精確、合理的量化考核的企業(yè)，已經(jīng)就是項目管理的高水平了。我們就暫且以此作為企業(yè)級項目管理體系建設的目標，來分析各種因素的依賴關系。請見下面這樣一張路線圖，這一改進路線圖與組織項目管理成熟度模型并不矛盾，它可以運用在第二層及其以上的各個成熟度中的改進中。（1） 在圖中，目標是達到對項目的量化考核，為此，必須能夠同時準確掌握項目計劃基線和項目實際執(zhí)行的績效情況，通過量化比較，才能夠對項目進行量化的考核。（2） 項目管理中最核心的量化值，就是預算和實際的成本數(shù)據(jù)，通過成本數(shù)據(jù)可以合理地反映項目在進度、資源等許多方面的情況。我們在前面第1 章中，已經(jīng)介紹了一些相關的指標和計算方法。從中應該看到，要全面形成量化的計劃基準和獲得量化的項目實際績效指標，就必須能夠正確地做出項目成本預算， 并采集到準確的項目實際成本數(shù)據(jù)。為此，企業(yè)內(nèi)的財務管理必須能支持項目預算、核算的要求，明確項目成本核算與企業(yè)內(nèi)按產(chǎn)品核算、按部門核算、人員績效考 核等之間的關系，明確項目的各項成本結構和成本指標，以指導項目預算，同時能夠采集并提供項目的實際成本數(shù)據(jù)。（3） 成本的產(chǎn)生是資源的耗費。為了能夠得到清晰的項目成本管理的方法，首先就要對企業(yè)內(nèi)整體的項目資源進行分析，明確資源的種類、生產(chǎn)效率、價格因素等，并能 夠做到在項目中的合理分配。這樣，在項目計劃中才能比較準確地反映出項目任務對資源工作的具體需求量，而不是簡單地表達出任務與資源的分配關系。在項目實 際執(zhí)行中，亦須能夠跟蹤到任務中的資源的實際耗費情況，從而獲得項目的實際成本?？傊?，只有在準確制定項目計劃和跟蹤資源的耗費情況的前提下，才能夠做好項目的成本管理。所以說，做好項目成本管理的關鍵是做好對資源的管理。（4） 通過對歷史數(shù)據(jù)的分析和對市場行情的跟蹤，企業(yè)能夠計算出各項資源的綜合成本指標，然后利用這些成本指標和項目計劃中的資源需求，自底向上地計算項目預 算，這是常用的一種方法。值得注意的是，這種成本指標不應是企業(yè)對外的項目報價，需要從價格中扣除掉公司的各項管理成本分攤，預留利潤，要考慮項目對外采 購的應付款等諸多因素。另一方面，企業(yè)出于特定的市場目的，可能導致對外價格低于項目成本，此時企業(yè)應以投資的心態(tài)確認合理的項目成本，而非簡單地壓低項 目預算。只有企業(yè)在正確理解項目成本，并能夠給出具體的成本指標，這樣才能得到合理的項目成本數(shù)據(jù)，才能比較真實地反映出項目的各種量化指標。（5） 量化的資源工作量的分配也是資源管理的重要基礎之一。因此必須首先明確項目任務的時間進度的要求，明確資源分配，進而得到資源在任務中分配的工作量。（6） 在解決了項目成本管理的問題后，就可以通過對企業(yè)內(nèi)項目數(shù)據(jù)的綜合分析，根據(jù)管理的要求，確定出項目量化考核的指標，作為項目考核的依據(jù)，以后對這些指標 不斷進行優(yōu)化。在圖中，要達到對項目的量化考核，就至少經(jīng)歷三個階段。第一階段重點是項目計劃和項目實際進度，首先從項目工期上管住項目的進度。因為進度 不僅經(jīng)常被作為項目績效的重要指標，而且進度的延遲也通常都會造成其他指標的惡化；第二階段的重點是在資源使用方面，在進度能滿足要求的情況下，進一步關 注項目過程中的資源消耗情況，對于以人力資源為主的項目來說，主要就是關注項目中人力資源的工時數(shù)；第三階段就是成本指標，在項目計劃和實際的資源消耗情 況都能夠掌握的情況下，結合資源的價格水平，即資源的單位成本指標，就可以很容易地計算出項目的預算和實際成本指標。這樣，在不同的項目管理水平階段，對 項目進行考核的指標一定是不同的。第一階段是不計成本，只考核項目進度，第二階段是考核投入資源的消耗量，第三階段才是全面的基于成本指標的量化考核。對 于一個企業(yè)來說，需要根據(jù)這樣一種改進過程，結合企業(yè)中現(xiàn)實的項目管理能力，在企業(yè)各方面職能部門之間開展廣泛的交流，確定其中哪些是已經(jīng)完全具備條件 的，哪些是尚不完全明確還存在問題的，哪些是完全不具備條件的。所謂具備條件，包括公司從上到下的概念是否有清晰的共識、現(xiàn)有的管理制度是否明確、制度的 實行是否到位。對于完全具備條件的，就可以首先實施，完全不具備條件的，暫不要觸及，對于尚不完全明確還存在問題的，就要看企業(yè)高層的決心、中層的認識基 礎、在