豐田的績效考評體系.doc

豐田的績效考評體系豐田公司績效考評稱為面談培養(yǎng)。言下之意，就是通過面談，確定考核目標(biāo)，評價目標(biāo)達(dá)成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過程中的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方；通過面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚優(yōu)點改正缺點的過程，實際上是下屬實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進(jìn)下屬不斷成長，這個過程其實也是一個人才培養(yǎng)的過程。面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一個優(yōu)秀的員工，既要體現(xiàn)在能力上，又要體現(xiàn)在工作業(yè)績上。對于資格/職務(wù)較低的員工，在“成果主義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主義”；對于資格/職務(wù)較高的員工，在“能力主義”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注“成果主義”。首先談一談“成果主義”。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標(biāo)管理（MBO）。方針管理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過程；方針管理關(guān)注目標(biāo)的層層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進(jìn)行一次轟轟烈烈的年度目標(biāo)設(shè)定活動。首先是公司目標(biāo)，有兩種方式，一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境提出明年經(jīng)營目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去，反復(fù)幾次最終定稿；另一種是總經(jīng)理不提公司目標(biāo)，由各部門根據(jù)本部門實際、公司戰(zhàn)略提出部門目標(biāo)，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行歸納提煉，加入自己的觀點，制定公司次年經(jīng)營目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。公司目標(biāo)確定后，一方面要報日本豐田公司本部，作為次年考評總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部門，制定部門以及部門內(nèi)每個員工的年度工作目標(biāo)及工作計劃。公司、部門年度目標(biāo)和計劃確定后，將貼在公司顯眼位置，如會議室，對全體員工公開。然后，上司同下屬就要一道通過面談共同確定每一個員工年度工作目標(biāo)及月度分解目標(biāo)。在每月月末，目標(biāo)達(dá)成度點撿的同時制定次月的工作目標(biāo)，將目標(biāo)填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。到了月末，上司同下屬又一起逐一對每一個目標(biāo)就目標(biāo)重要性以及每一目標(biāo)的工作進(jìn)度、完成情況、取得效果進(jìn)行評價，確定等級，評定分值。每位員工面談考核分值確定后，該部門各個員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。上司同下屬共同確定了下個月的工作目標(biāo)后，并不是放任不管，在發(fā)揮員工主動性、能動性的同時，需要不時了解員工的工作情況，給予必要的幫助和指導(dǎo)。這稱為豐田工作方法之一的“聯(lián)絡(luò)匯報商量”。對于中高級管理者來說，部門目標(biāo)達(dá)成度點撿通常每半年進(jìn)行一次，公司總經(jīng)理會按照部門年度目標(biāo)逐項進(jìn)行檢查，目標(biāo)是否達(dá)成、達(dá)成的效果如何，被評價者除了自我評價外，還要接受總經(jīng)理近乎苛刻的提問和嚴(yán)格的點評。年中、年末點撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，為此點撿，部門上下會緊張、忙亂近一個月。方針管理是就雙方達(dá)成共識的項目進(jìn)行工作和評價，鍛煉了員工獨立解決問題的能力，同時要求上司參與到員工工作的各個方面。“能力主義”考評主要針對職務(wù)、資格較低的員工?？荚u主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面。實際上，就是豐田價值觀的評價。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識要求不同，考評的側(cè)重點就不同。比如說，對于基層主管，更多側(cè)重于對領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面；對于一般文員，傾向于改善、問題意識、團(tuán)隊精神、遵守規(guī)章制度等方面；對于操作工人，考評主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團(tuán)隊協(xié)作等方面?！俺晒髁x”和“能力主義”的面談考評中，豐田公司考評員工工作績效但不唯績效，真正關(guān)注的是通過考評，促進(jìn)員工能力提高，員工個人成長。這才是豐田公司績效考評的價值所在。六、豐田公司薪酬福利體系根據(jù)美國心理學(xué)家赫茨伯格（F Herzberg）的雙因子理論,鼓舞人們工作的因素有保健和激勵兩種因素。物質(zhì)回報主要是起保健作用,而精神回報主要起激勵作用。物質(zhì)報酬的作用是明顯且是必需的,沒了它就保不了健，但要真正激發(fā)工作者的潛能,在感情上或思想上花多些時間是非常必要的。薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。在日本豐田公司，薪酬福利體系經(jīng)過近百年的不斷改善，已幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國內(nèi)最具競爭力的公司之一。進(jìn)入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？在中國的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍然有許多可圈可點的地方。與歐美企業(yè)不同，但和多數(shù)日資企業(yè)相似，剛進(jìn)入中國市場的豐田公司薪酬福利體系有一個共同特點：低工資，高福利。這使日資企業(yè)給中國人民留下“摳門”的印象。經(jīng)過近幾年對中國勞動力市場的逐步了解，薪酬福利體系已有明顯改善。在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結(jié)果緊密相關(guān)。員工工資增長取決于能力的提高，員工能力提高的表現(xiàn)形式是資格/職務(wù)晉升，換句話說，員工工資體現(xiàn)的是“能力主義”。員工獎金的多少取決于其業(yè)績的大小、質(zhì)量優(yōu)劣。換句話說，員工獎金體現(xiàn)的是“成果主義”。如果說“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機制的靈魂，那么，“年工序列資制”則是其有效補充?！澳旯ば蛄泄べY制”鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長，工作經(jīng)驗越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司文化的認(rèn)同度越高，對公司發(fā)展的貢獻(xiàn)也越大?！澳旯ば蛄兄啤钡捏w現(xiàn)不僅在工齡工資上，還體現(xiàn)在一些福利待遇上，比如四川一汽豐田員工的年假、購房購車補貼、旅游補貼等，都與員工工齡長短有關(guān)。談到員工福利，可謂花樣多多。以四川一汽豐田公司為例，員工福利除法定“五險一金”外，還包括免費交通車、免費午餐、免費體檢、免費服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等）、補充養(yǎng)老保險醫(yī)療保險、交通補貼、家屬生老病死慰問、困難補助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團(tuán)隊活動費、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補貼、旅游補貼等，有幾十種之多。獎勵制度與完善的人才培養(yǎng)體系相配套的，還有無處不在的獎勵機制。豐田公司重獎勵，輕處罰。公司不是沒有處罰規(guī)定，在員工守則中，有關(guān)處罰的條款幾十上百條，但真正落到實處的沒有幾條，制度規(guī)定只是擺設(shè)而已。不是有制度不執(zhí)行，在日本豐田，員工素質(zhì)高，明知故犯的現(xiàn)象少。在中國，由于是合資企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，明知故犯在所難免。但公司獨特的獎勵制度即使不處罰你，也讓你自慚形穢。公司獎勵未違紀(jì)者，實際上是對違紀(jì)者給予無聲的斥責(zé)。以四川一汽豐田為例，大到搶險救災(zāi)、見義勇為、發(fā)明創(chuàng)造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎勵措施近二十項。獎勵的金錢不多，最多也不過1000元，絕大多數(shù)只有幾元幾十元，但其產(chǎn)生的影響卻是巨大的，通過大會小會、報紙廣播宣傳欄，獎勵讓每一項積極的行為得到尊重，讓每一個有成就動機的需求得到滿足，從而產(chǎn)生更大的成就欲望；也讓一些碌碌無為者無地自容，不得不奮起直追，逐步培養(yǎng)起一種積極向上、你追我趕的氛圍。以改善提案獎為例，在我國國有企業(yè)曾經(jīng)興起一陣“小改小革”、“QC小組活動”，倡導(dǎo)員工全員參與，發(fā)揮主人公意識，進(jìn)行技術(shù)革新，提高產(chǎn)品質(zhì)量。這種“暖風(fēng)”一掃而過，很快沒了蹤影。但卻在與中國隔海相望的日本扎下根來，成為日本管理模式的一大特色。隨著日本資本的引入，近幾年重又回到中國?！靶「男「铩薄ⅰ癚C小組活動”之所以在日本豐田公司如此風(fēng)光，與其企業(yè)五大價值觀提倡的“改善”關(guān)系密切。請不要小瞧這種不起眼的改善活動，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80能落到實處，如此持續(xù)十年二十年，試想一想，將會是一個怎樣的結(jié)果？工藝技術(shù)幾近完美，產(chǎn)品質(zhì)量日趨精良，安全隱患幾近于零，生產(chǎn)管理無懈可擊這就是為什么豐田生產(chǎn)方式如此獨特，任何企業(yè)均難以復(fù)制的原因。員工之所以如此熱衷于改善活動，就是因為其有效的獎勵機制、評價體制以及員工較高的參與意識。員工活動豐田公司是倡導(dǎo)集體主義的典型企業(yè)?！柏S田之路”中的“團(tuán)隊協(xié)作”除了體現(xiàn)在工作中，還體現(xiàn)在工作之余的各種員工活動。在四川一汽豐田，員工活動豐富多彩。超大型活動，有“員工趣味運動會”、“新春聯(lián)誼會”、“新年音樂會”?！皢T工趣味運動會”是上至總經(jīng)理下至清潔工，全員參與；“新春聯(lián)誼會”是員工與員工家屬聯(lián)歡，中日雙方干部及家屬與員工及家屬歡聚一堂，載歌載舞，其樂融融，這些活動的組織均是普通員工，使其在工作中得不到體現(xiàn)的才能得到淋漓盡致的發(fā)揮。每個部門及各級工會每年都會組織各種團(tuán)隊活動，公司不僅給予資金支持還免費派車接送。在周末，在成都周邊旅游景點，在風(fēng)景秀麗的近郊“農(nóng)家樂”，在“熱情騰騰”火鍋城，常常能見到豐田人的蹤跡。年關(guān)將至，公司為感謝員工家屬的支持，會邀請他們到公司參觀、聯(lián)誼，或以部門為單位組織家屬吃飯、喝茶、唱歌、下棋、打麻將等等活動。公司建有專門的籃球場、羽毛球場和乒乓球場，還組建有專門的足球隊、籃球隊、羽毛球隊、乒乓球隊，代表公司經(jīng)常外出比賽、聯(lián)歡。不僅費用公司負(fù)擔(dān)，而且得獎而歸，還要受到獎勵。公司這些活動，簡單地看，是增加了一定成本，但其增強了勞資間的相互信任、相互理解，也有利于建立和諧的工作環(huán)境，其作用不可謂不大。5. 公司交流體系為建立良好的工作環(huán)境，實現(xiàn)勞資雙方的相互信任、理解，僅有上述員工活動是不夠的，豐田公司還有一套完善的、成熟的交流體系。如果說員工活動是一種非正式交流的話，那么下面討論的就是豐田公司正式的交流體系，這也是豐田公司人力資源管理特色之一。本文將四川一汽豐田公司正式交流形式概括如下： 表一：四川一汽豐田交流體系完善的交流體系保證公司正式信息自上而下和自下而上充分交流。完善的交流體系具有以下好處：第一， 公司方針目標(biāo)、經(jīng)營狀況能夠迅速傳遞到每個員工，得到員工理解認(rèn)同，進(jìn)而形成全員共同目標(biāo)、全員共同參與、共同努力；第二， 通過交流，集中多方面意見建議，既體現(xiàn)集體決策又使決策更加科學(xué)、合理；第三， 對于人事政策，在理解員工需求基礎(chǔ)上不斷完善，也讓員工充分理解公司政策制定的背景，減少勞資矛盾，營造和諧氛圍；第四， 通過交流，中日干部相互體諒、相互妥協(xié)，文化沖突逐漸減少。八、員工職業(yè)發(fā)展“穩(wěn)定的就業(yè)機會”、“年工序列制”、極低的員工流失率、完善的考評、獎勵和人才培養(yǎng)機制造成企業(yè)員工老齡化嚴(yán)重、年輕有能力的員工缺乏晉升機會、觀念成就、部分員工倚老賣老等不良現(xiàn)象。豐田公司人事部門知道，任何一種管理模式都有弊有力。為克服這種不良現(xiàn)象，豐田公司在二十年前就推出了職能資格制度，即是根據(jù)員工能力提高，不論年齡、學(xué)歷、資歷，給予不同級別的資格，并享受相同級別職務(wù)一樣的薪酬待遇。職能資格制度打破公司老人一統(tǒng)天下的局面，讓一方面有才華的年輕脫穎而出。豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系如下表所示。 表二：豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系就上表，以主擔(dān)當(dāng)為例，在豐田公司，具備主擔(dān)當(dāng)資格，其薪酬待遇與基干1級的課長相同，可隨時被任命擔(dān)任課長職務(wù)。作為擔(dān)任課長的員工，因年齡、身體或職位需要，不再任職，但其薪酬待遇不變。作為主擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工，雖不承擔(dān)職務(wù)責(zé)任，并不等于其責(zé)任就小，他承擔(dān)的是重大業(yè)務(wù)課題的責(zé)任。另外，具備主擔(dān)當(dāng)資格，無論是否有職務(wù)，都是資方代表，屬于公司管理階層。在豐田公司，只有雇傭終身制，沒有職位終身制。由于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，職務(wù)調(diào)整也非常頻繁，今天是次長，明天可能就變?yōu)橹鞑?，一段時間后可能又被任命為某一部門次長或部長。對于這種頻繁的職務(wù)調(diào)整，豐田員工早習(xí)以為常，絕對服從公司安排。為了應(yīng)對日益變化的國際環(huán)境和日趨激烈的行業(yè)競爭，豐田公司近年來組織機構(gòu)趨于扁平化，即存在大量常設(shè)和非常設(shè)項目小組，實行GM（項目經(jīng)理）負(fù)責(zé)制。就該項目而言，GM既非職務(wù)也非資格，卻權(quán)力巨大，負(fù)責(zé)項目資金預(yù)算、獎金分配、人員安排、計劃推進(jìn)等。項目完成，小組解散，又組成新的項目小組。GM的出現(xiàn)，為年輕一代提供了更多更大的能力發(fā)揮空間。組織結(jié)構(gòu)再造-崗位設(shè)置和人員編制-工作描述-崗位評估-績效管理方案-薪酬體系調(diào)整。具體來說，工作描述有以下價值：1、 對任職者：（1） 明確本崗位工作內(nèi)容（2） 明確本崗位的權(quán)力與責(zé)任（3） 明確本崗位的價值和主要產(chǎn)出（4） 與上級工作溝通及尋求更有針對性指導(dǎo)的重要依據(jù)2、 對管理者：（1） 更加明確本部門的人員需求（2） 為合理分配工作、制定計劃提供參考性依據(jù)（3） 為員工提供更好的輔導(dǎo)和支持（4） 提高員工工作績效，進(jìn)行績效考核的重要依據(jù)3、 對人力資源工作：（1） 為公司人力資源規(guī)劃及配置提供依據(jù)（2） 設(shè)計招聘緯度與面試方法的重要依據(jù)（3） 培訓(xùn)需求調(diào)查與培訓(xùn)組織的基礎(chǔ)（4） 績效管理與薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)三、 工作描述的流程1、 工作描述的內(nèi)容工作描述主要包括工作職責(zé)、任職資格、工作條件和工作關(guān)系四大內(nèi)容2、 工作描述的方法訪談問卷法3、 工作描述的流程訪談人與在職者進(jìn)行問卷訪談-訪談人整理訪談問卷-訪談人就整理的