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零售教父家樂福走下神壇來源：來自網(wǎng)絡(luò) 日期：10-03-12“要了解零售業(yè)，就研究家樂福。”對于新入行的人士，過來人通常以此話概之。然而，家樂福入華15年后，這本中國零售業(yè)活的“教科書”如今也走下神壇。3月10日，家樂福在日本的6家分店全部改名為“永旺”，進軍日本市場10年的法國家樂福徹底從日本市場消失。而這僅是家樂福撤出海外市場的冰山一角。2006年家樂福退出韓國市場，2009年撤離俄羅斯市場，2010年1月先后退出意大利南部市場，關(guān)家樂福總部辦公大樓節(jié)省開支，關(guān)掉比利時21家門店。不僅海外市場連遭夭折，家樂福在華霸主地位也岌岌可危，門店數(shù)與單店銷售額被后來者趕超。一連串的變故讓家樂福在華疾速擴張所積累的盈利模式、管理等弊端開始暴露，曾經(jīng)大行其道的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)在零售業(yè)曠日持久戰(zhàn)中疲態(tài)盡顯，如果家樂福一貫堅持以往的經(jīng)營理念，忽視與供應(yīng)商的關(guān)系，家樂福在中國市場可能失去更多。股東層震蕩影響全球發(fā)展從2009年下半年開始，家樂福的壞消息不斷。在家樂福退出俄羅斯市場時，就有海外消息傳來，家樂福欲出售亞洲和拉丁美洲新興市場業(yè)務(wù)，其中國市場接收方可能是沃爾瑪。家樂福中國區(qū)新聞發(fā)言人陳波對此予以否認，并堅稱家樂福不會放棄亞洲尤其是中國業(yè)務(wù)。對于中國等亞洲市場出售傳聞，有分析師認為，受金融危機打擊，與家樂福全球股東層出現(xiàn)波動有關(guān)，影響了家樂福在全球的拓展。相關(guān)資料顯示，2008年，家樂福創(chuàng)始家族哈雷集團不再整體持股，退出監(jiān)事會，法國億萬富翁伯納德阿諾特作為家樂福最大股東，對家樂福加大了控制，進行了一系列人事調(diào)整。與專注零售的哈雷家族不同，新的股東高層在家樂福全球業(yè)績表現(xiàn)不佳的情況下，希望出售部分業(yè)務(wù)回籠資金做其他投資，就出現(xiàn)了家樂福欲賣掉部分新興市場的傳聞。而家樂福在區(qū)域市場不能進入前三位就撤出的理念，也成為家樂福退出部分海外市場的原因之一。但是，家樂福剛剛交出的2009年財報也不盡如人意。2009年，家樂福凈利潤下降了70%至3.85億歐元，銷售額下降1.2%至860億歐元。法國、歐洲與亞洲營收均有所下滑，僅拉美市場營收實現(xiàn)了增長。家樂福集團副總裁兼中國區(qū)總裁羅國偉在接受記者采訪時強調(diào)，2009年家樂福中國市場銷售額同比增加16%，是家樂福在全球年開店數(shù)最多的國家。據(jù)了解，家樂福2009年在華新開門店22家，完成了家樂福年開店量22-25家的計劃。但是，在老對手沃爾瑪去年提速40%、大開50多家的強猛攻勢下，家樂福首次從外資門店中國市場總店數(shù)冠軍寶座滑落，被沃爾瑪趕超。同時，相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2008年，大潤發(fā)年單店銷售額3.32億元，家樂福單店銷售額為2.52億元，大潤發(fā)以8000萬元的優(yōu)勢在單店銷售上超越了家樂福，成為單店銷售冠軍。并且，大潤發(fā)2009年第一季度的營業(yè)額達到115.6億元，領(lǐng)先于家樂福的108.6億元。14年后，外資零售巨頭中國市場格局開始重新改寫。高速開店暴露管理“過度靈活”1995年，家樂福進入中國市場，其鮮明的市場策略及相對靈活的管理政策，使其在華門店數(shù)大增，以大賣場業(yè)態(tài)牢牢占領(lǐng)了一線城市和二線經(jīng)濟發(fā)達市場。盡管家樂福擅長打政策擦邊球方式開店橫沖直撞，快速布局布點，甚至有違規(guī)開店嫌疑，遭受業(yè)內(nèi)詬病，但也帶來了先進的零售業(yè)經(jīng)驗，激活了中國零售市場，部分本土零售商在與家樂福的競爭和學習中逐漸成長壯大。很多本土零售商毫不避諱地承認，為了學習家樂福，曾經(jīng)連續(xù)在家樂福賣場蹲點。人人樂創(chuàng)始人何金明就曾表示，在與家樂福的競爭中，學會了家樂福的“狼性”文化，學會了強勢促銷等等。與沃爾瑪中央集權(quán)制和強調(diào)按流程標準管理不同，為了保持各門店的靈活性，家樂福起初采取“充分授權(quán)，以店長為核心”的運營模式，把促銷、采購、定價權(quán)等下放到各門店。零售業(yè)精確營銷專家胡春才分析，家樂福繼承了法國人的浪漫，管理政策相對靈活，門店店長的權(quán)力很大，但是當規(guī)模足夠大的時候，其內(nèi)耗及規(guī)模不經(jīng)濟的弊端就表露無遺了。此前曾供職家樂福的上海輔迅管理咨詢有限公司董事長王濤表示，家樂福早期在內(nèi)部管理上比較混亂，給各店長、科長下放的權(quán)力很大，很容易出現(xiàn)漏洞。而記者收集各方資料發(fā)現(xiàn)，過度的靈活性也滋生了員工腐敗，曝出多起員工受賄案。如2008年6月，北京家樂福馬連道店精肉科原科長劉連杰對于其2006年6月至2007年7月收受亞太公司及華都肉雞公司好處費21568元的指控就當庭認罪。這些腐敗事件，也給家樂福品牌及公關(guān)形象造成了不利影響。業(yè)內(nèi)人士指出，在系統(tǒng)不強大的管理模式下，就需要大量人工去管控，開店速度過猛，管理就跟不上來。而沃爾瑪由于有一條嚴格的系統(tǒng)管理流程，不管開多少家門店，都不會存在管理短缺問題。據(jù)一位接近家樂福的人士透露，目前家樂福已在逐步收回采購等權(quán)力，加強一定的總部集權(quán)，但是，由于很多績效等機制沒有跟上改革步伐，店長薪水沒有很強的競爭力，造成各門店斗志不如從前，店長流失率較高。過度依賴供應(yīng)商盈利難以為繼上海商情信息中心供應(yīng)商滿意度測評辦公室發(fā)布的2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告顯示，家樂福雖然在進場費、管理費、陳列費、促銷費、節(jié)慶費、DM費等諸多費用評分去年同比下降了0.15分，但仍高居“榜首”。很多供應(yīng)商反映，家樂福是業(yè)界公認的歷來收費最多的零售商。而這種模式也在早期被本土零售商所效仿。對此，王濤認為，2004年前家樂福在中國市場創(chuàng)造了很多輝煌。但是2004年后，隨著零售業(yè)對外資政策的開放，沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)在華市場份額逐年增加，本土零售商也在充分的競爭環(huán)境下成長，出現(xiàn)了物美、超市發(fā)等不少區(qū)域零售龍頭企業(yè)。而不少原本規(guī)模小的供應(yīng)商也發(fā)展成大的知名品牌，在選擇性增多的新市場情況下，家樂福與供應(yīng)商的矛盾不斷惡化。經(jīng)記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2007年上海炒貨商就曾集體叫板家樂福。一位曾供貨于家樂福的牛肉商戶也告訴記者，除了繁雜費用以外，家樂福常年大數(shù)量的促銷方式也讓供應(yīng)商吃不消，現(xiàn)在已經(jīng)退出了家樂福部分地區(qū)的賣場。而還是家樂福的一位供應(yīng)商表示，進入家樂福不圖賺錢，就圖打品牌走量。記者從相關(guān)渠道獲悉，為拉動客流，家樂福有時拿出近一半商品搞促銷，雖然烘托了人氣，吸引了眾多消費者，但卻把供應(yīng)商利益給掏空了，供應(yīng)商不得不控制進貨數(shù)量。北京世行商貿(mào)公司常務(wù)副總、北京171家供應(yīng)商聯(lián)盟代表姚文華表示，按照常規(guī)，100件商品中，如果超過25件商品促銷，超市就不掙錢。超市的過度促銷還會消耗超市精品庫存。并且，供應(yīng)商為了保持利潤，在零售商過分壓榨的情況下，很容易在商品質(zhì)量上偷工減料，把壓力轉(zhuǎn)嫁給消費者。記者從網(wǎng)上搜索發(fā)現(xiàn)，近幾年涉及家樂福賣場商品衛(wèi)生與安全的事故不斷發(fā)生?！斑@也造成了家樂福盈利模式相對單一，”相關(guān)分析師表示，家樂福約六成毛利來自于供應(yīng)商。而在成熟市場，供應(yīng)商都集中在幾家大的企業(yè)，話語權(quán)掌握在供應(yīng)商手中，不可能給家樂福支付高額費用。商務(wù)部市場調(diào)控運行專家洪濤在接受記者采訪時也指出，家樂福的盈利模式有助于短期效益，但是，在俄羅斯等成熟市場則很難發(fā)展下去，最后不得不退出。據(jù)了解，目前一些本土零售商已經(jīng)在嘗試改善與供應(yīng)商的關(guān)系，物美、超市發(fā)、華普都推出了觀察員制度，幫助供應(yīng)商解決問題。姚文華強調(diào)，積極穩(wěn)妥的零供關(guān)系的建立是零售商或沉或浮的基本，也是零售企業(yè)長遠發(fā)展的保障。戰(zhàn)略單一致使霸主地位被撼對于家樂福在華失去門店數(shù)和單店銷售“雙冠”位置，有專家認為，這與家樂福的戰(zhàn)略單一、缺乏靈活性有關(guān)。據(jù)悉，金融危機后，為了快速搶占區(qū)域市場，比家樂福晚到中國的沃爾瑪、TESCO、樂天瑪特等外資零售巨頭，除了在門店拓展上借助并購方式靈活開店外，也增加了購物中心、社區(qū)店等其他業(yè)態(tài)來最大范圍搶占區(qū)域零售市場份額。TESCO等零售企業(yè)還在中國大量發(fā)掘商業(yè)地產(chǎn)盈利渠道。而家樂福一直堅持大賣場業(yè)態(tài)，僅在成都嘗試了“購物中心”業(yè)態(tài)。“其實家樂福也嘗試通過并購方式開店，在中國和其他市場都有過并購案例，”一位家樂福內(nèi)部人士介紹，但是通過并購發(fā)現(xiàn)，需要磨合的方面太多，其整合時間和效率太漫長，還不如自己開店省事、穩(wěn)妥。針對其他零售商多元化的發(fā)展策略，該人士認為，把資金分散發(fā)展其他業(yè)務(wù)，搞多元化的好壞與否，現(xiàn)在下結(jié)論還為時過早。相關(guān)專家表示，零售巨頭的任何戰(zhàn)略都與其背后資本有關(guān)。家樂福在中國市場長期處于霸主地位，但是在全球市場與沃爾瑪相比，沃爾瑪排名全球第一，家樂福在資金方面不及沃爾瑪。所以在中國市場戰(zhàn)略方面，家樂福強調(diào)單店盈利，而沃爾瑪在戰(zhàn)略上更急于開拓市場，可以長時間培育市場。這一戰(zhàn)略的差異也體現(xiàn)在對供應(yīng)商的態(tài)度上。家樂福追求短期壓榨，對供應(yīng)商一上來就收錢，而沃爾瑪則講究供應(yīng)鏈的管理。同時，家樂福的供應(yīng)鏈管理也常常被拿來與老對手沃爾瑪相比。曾有海外媒體報道，為控制成本，沃爾瑪不惜依靠高科技管理手段，以4億美元發(fā)射一顆商用衛(wèi)星，讓全球門店聯(lián)網(wǎng)，1小時內(nèi)就能盤點完所有商品銷量，使得沃爾瑪銷售成本低于同業(yè)平均銷售成本的3%左右。并且其自有的一套高效率的物流系統(tǒng)也能通過各種方式壓縮供應(yīng)鏈成本。而家樂福則較少