績效考核_中國科大--績效與評估方法31

績效與評估方法 四 2 第三章績效管理體系設(shè)計 3 一 績效管理體系設(shè)計準(zhǔn)備工作二 崗位說明書的編制三 績效評估的指標(biāo)設(shè)計四 績效評估的主體設(shè)計五 績效管理的流程設(shè)計 4 績效考核指標(biāo)的來源 戰(zhàn)略分解 崗位職責(zé) 5 基于崗位責(zé)任和工作計劃的目標(biāo)分解體系 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 部門職責(zé) 工作規(guī)范 崗位職責(zé) 靜態(tài)的職責(zé)分解 動態(tài)的目標(biāo)分解 職能宗旨 部門年度目標(biāo) 組織長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo) 組織年度發(fā)展目標(biāo) 部門季度目標(biāo) 崗位月度工作目標(biāo) 崗位季度工作目標(biāo) 各專項(xiàng)規(guī)劃 工作流程 6 戰(zhàn)略對績效考核的影響模式 1 2 戰(zhàn)略目標(biāo) 驅(qū)動 終極客戶 愿景 使命 價值觀 管理控制與績效評價 戰(zhàn)略定位 管理結(jié)構(gòu)與流程 管理網(wǎng)絡(luò)與規(guī)制 7 戰(zhàn)略對績效考核的影響模式 2 2 前景描述 我們未來的前景是什么 對股東 對顧客 管理運(yùn)作 創(chuàng)新學(xué)習(xí) 如何實(shí)現(xiàn)前景 關(guān)鍵成功要素 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 8 企業(yè)發(fā)展不同階段對績效評估指標(biāo)的需求 9 指標(biāo)設(shè)計的系統(tǒng)方法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI平衡記分卡BSC目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越 10 KPI KeyProcessIndication 通過對組織內(nèi)部流程的輸入端 輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置 取樣 計算 分析 得到衡量流程績效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo) 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具 11 SMART原則 切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化 數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性 在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)在適度的時限內(nèi)實(shí)現(xiàn) 12 建立KPI指標(biāo)的基本思路 FAST 即組織功能分解法 FunctionAnalysisSystemTechnique PAST 即工作流程分解法 ProcessAnalysisSystemTechnique 職責(zé)范圍 PAST FAST 工作職位 最終客戶 13 FAST 思路 公司 一級部門 二 三級部門 職位 業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司級KPI 部門級KPI 子部門KPI 員工績效衡量指標(biāo) 14 PAST 思路 供應(yīng)商 流程周期C 客戶 消耗的資源D 輸入A 輸出B 缺陷E 缺陷E 滿意度F 效果 缺陷E客戶滿意度F 效率 輸入 輸出 B A 輸出 資源 B D 周期C 15 人與文化 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 市場領(lǐng)先 利潤和增長 案例 某公司KPI的分解方法 1 3 我們追求的是在XXX領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想 并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴 鍥而不舍的艱苦追求 使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè) 16 案例 某公司KPI的分解方法 2 3 工作氛圍文化能力 人與文化 產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場的速度研究開發(fā)的有效性 技術(shù)創(chuàng)新 供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善 制造優(yōu)秀 服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理 顧客服務(wù) 市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力 市場領(lǐng)先 資產(chǎn)管理收入管理成本管理 利潤和增長 17 案例 某公司KPI的分解方法 3 3 18 關(guān)鍵績效指標(biāo)的審核 多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價 結(jié)果是否能取得一致 這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80 以上的工作目標(biāo) 跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作 任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果 19 指標(biāo)設(shè)計的系統(tǒng)方法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI平衡記分卡BSC目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越 20 BSC TheBalancedScorecard 1992年 哈佛商學(xué)院羅伯特 卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維 諾頓在 哈佛商業(yè)評論 上發(fā)表了平衡計分卡作為績效管理系統(tǒng)的論文 通過10年的不斷發(fā)展 平衡計分卡成為了一個戰(zhàn)略實(shí)施的工具 將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo) 衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上 從四個角度分析公司 財務(wù) 客戶 流程和學(xué)習(xí)成長分析它們的相關(guān)性及其鏈接對目標(biāo)值的結(jié)果進(jìn)行跟蹤和分析盡早發(fā)現(xiàn)問題 根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整戰(zhàn)略 目標(biāo)和目標(biāo)值建立戰(zhàn)略實(shí)施的架構(gòu)以確定重點(diǎn) 21 平衡計分卡示意圖 目標(biāo) 考量 財務(wù)面 我們在股東眼里的表現(xiàn) 目標(biāo) 考量 客戶面 我們在客戶眼里的表現(xiàn) 目標(biāo) 考量 內(nèi)部運(yùn)營面 什么是關(guān)鍵成功因素 什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu) 目標(biāo) 考量 學(xué)習(xí)與成長面 我們能保持創(chuàng)新 變化和不斷提高 使命和策略 22 平衡計分卡的四個層面 財務(wù)面 財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 如利潤 的改善作出貢獻(xiàn) 但是 不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo) 如質(zhì)量 生產(chǎn)時間 生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等 的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段 而不是目的的本身 財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容 收入的增長 收入的結(jié)構(gòu) 降低成本 提高生產(chǎn)率 資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 23 平衡計分卡的四個層面 客戶面 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向 企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求 而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面 時間 質(zhì)量 性能 服務(wù)和成本 企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo) 然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容 市場份額 老客戶挽留率 新客戶獲得率 顧客滿意度 從客戶處獲得的利潤率 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 24 平衡計分卡的四個層面 內(nèi)部營運(yùn)面 建立平衡記分卡的順序 通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后 才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo) 這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn) 專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善 又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1 改良 創(chuàng)新過程 2 經(jīng)營過程和3 售后服務(wù)過程 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 25 平衡計分卡的四個層面 學(xué)習(xí)與成長面 學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu) 是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭 企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入 但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1 員工的能力 2 信息系統(tǒng)的能力 3 激勵 授權(quán)與相互配合 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 26 平衡計分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián) 學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立 結(jié)果導(dǎo)向 內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市場價值 財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 后向指標(biāo) 先行指標(biāo) 過程導(dǎo)向 正面影響 27 由上而下的績效目標(biāo)建立 總經(jīng)理 部門 車間 企業(yè)目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 財務(wù)性指標(biāo) 非財務(wù)性指標(biāo) 小組 股東報酬最大值 如 企業(yè)盈利 股市表現(xiàn)等 提昇對股東的附加價值 如 生產(chǎn)部門與銷售部門的財務(wù)指標(biāo) 市場占有率 先行指標(biāo)完成率 如 生產(chǎn) 營銷 成本等指標(biāo) 先行指標(biāo)完成率 如 依計劃完成培訓(xùn)任務(wù) 如期完成財務(wù)報表 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 指標(biāo) 28 BSC操作程序 明確使命 達(dá)成共識上下貫通 有機(jī)統(tǒng)一設(shè)定目標(biāo) 分配資源提供反饋 促進(jìn)學(xué)習(xí) 闡釋遠(yuǎn)景 溝通聯(lián)系 業(yè)務(wù)規(guī)劃 反饋改進(jìn) 29 建立平衡計分卡舉例 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略 提高凈資產(chǎn)回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部營運(yùn)方面 學(xué)習(xí)與成長方面 控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 提高市場份額 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 提高客戶關(guān)系管水平 提高供應(yīng)鏈管理水平 建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平 提高整體勞動生產(chǎn)率 30 關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo) 建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容 在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo) 每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器 同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述 關(guān)鍵績效指標(biāo) 是用來評估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來回答 如何評估成功 31 建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略 提高凈資產(chǎn)回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部營運(yùn)方面 學(xué)習(xí)與成長方面 控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 提高市場份額 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 提高客戶關(guān)系管水平 提高供應(yīng)鏈管理水平 建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平 提高整體勞動生產(chǎn)率 32 財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門 核心指標(biāo) 一般指標(biāo) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 提高資產(chǎn)利用率 關(guān)鍵績效指標(biāo) 33 客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門 提高最終客戶滿意度 最終客戶滿意度 關(guān)鍵績效指標(biāo) 核心指標(biāo) 一般指標(biāo) 34 內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù) 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門 關(guān)鍵績效指標(biāo) 35 學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 持續(xù)提高員工技能水平 員工技能提升率 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門 關(guān)鍵績效指標(biāo) 36 案例 美國電子線路公司績效評估二級指標(biāo) 37 公司綜合平衡記分卡樣式 38 團(tuán)隊(duì)或個人平衡記分卡樣式 39 平衡計分卡體系的成功因素 平衡計分卡成功因素 高級管理層的承諾和支持 管理層克服困難的決心 運(yùn)用平衡計分卡消除職能壁壘 鏈接能力發(fā)展和浮動薪酬 提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴 運(yùn)用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略 跟蹤績效并及時調(diào)整 40 指標(biāo)設(shè)計的系統(tǒng)方法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI平衡記分卡BSC目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越 41 MBO ManagementByObjectives 管理專家德魯克1954年在其名著 管理實(shí)踐 中最先提出 德魯克認(rèn)為 并不是有了工作才有目標(biāo) 而是相反 有了目標(biāo)才能確定每個人的工作 所以 企業(yè)的使命和任務(wù) 必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo) 目標(biāo)管理是一種程序或過程 它使組織中的上級和下級一起協(xié)商 根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo) 由此決定上 下級的責(zé)任和分目標(biāo) 并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn) 42 目標(biāo)管理法的實(shí)施程序 績效目標(biāo)設(shè)定 確定目標(biāo)達(dá)成的時間框架 實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)相比較 設(shè)定新的績效目標(biāo) 明確組織戰(zhàn)略 自上至下逐級分解組織目標(biāo)上下級共同確定各層級績效目標(biāo)上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達(dá)成共識 確定各項(xiàng)績效目標(biāo)的重要程度確定各項(xiàng)績效指標(biāo)的重要程度上下級就績效目標(biāo)完成的時間進(jìn)行溝通并確認(rèn) 發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因上下級就績效改進(jìn)達(dá)成共識制定解決辦法和矯正方案為目標(biāo)修正提供反饋信息 根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果 調(diào)整績效目標(biāo)為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達(dá)成共識 43 Benchmarking 20世紀(jì)80年代發(fā)展起來 美國施樂公司最早應(yīng)用標(biāo)桿管理法不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的 有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐以此為標(biāo)桿 將本企業(yè)的產(chǎn)品 服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較 分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因 結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí) 借鑒并選取改進(jìn)和最優(yōu)策略 從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程 44 標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類 按照特性 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng) 總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn) 職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 職能標(biāo)準(zhǔn) 最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等 管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng) 市場營銷 人力資源 生產(chǎn)作業(yè)等 跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng) 客戶標(biāo)準(zhǔn) 成本標(biāo)準(zhǔn)等 按照標(biāo)桿參照的對象 個體行為標(biāo)桿流程標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿 45 以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計績效考核體系 采取行動并及時反饋信息 內(nèi)部溝通與交流 比較與分析確定績效標(biāo)準(zhǔn) 制定具體實(shí)施的推進(jìn)方案優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程調(diào)整實(shí)施方案提供反饋信息 確定各項(xiàng)績效目標(biāo)的重要程度討論并適時調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)各層級的績效標(biāo)準(zhǔn) 找出績效水平的差距所在分析差距產(chǎn)生原因設(shè)計標(biāo)桿超越的績效標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)現(xiàn)瓶頸 選擇標(biāo)桿 數(shù)據(jù)收集 全面了解企業(yè)現(xiàn)狀審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略繪制流程圖 分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程找出需設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域 各類績效指標(biāo) 根據(jù)企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿超越的具體目標(biāo) 選擇內(nèi)部標(biāo)桿選擇競爭標(biāo)桿選擇行業(yè)標(biāo)桿選擇最優(yōu)標(biāo)桿 收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集實(shí)施標(biāo)桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)通過多種途徑進(jìn)行各類數(shù)據(jù)的收集 持續(xù)循環(huán)的標(biāo)桿超越 46 指標(biāo)設(shè)計的非系統(tǒng)方法 參照法或綜合對比評價法等級和行為評價法產(chǎn)出評價法 47 參照法或綜合對比評價法 排序法 比較法 強(qiáng)迫分布法 48 排序法 簡單排序法 按照全體被考評的員工的工作表現(xiàn)由好到壞依次排列 交錯排序法 按照整體的工作表現(xiàn)從員工中先挑績效最好的 再挑出最差的 然后挑出次最優(yōu)的 再挑出次最差的 如此循環(huán) 直到排完 49 比較法 代表人物比較法 在考評之前 先選出一名員工 以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn) 對其他員工進(jìn)行考評 對偶比較法 分別就各個因素 把每個員工與群體中的其余每一位員工相比較 配對總數(shù)由考評人數(shù) N 確定 PC N N 1 2 50 代表人物比較法示例 注 與代表人物相比 在相應(yīng)的欄目內(nèi)打勾 A 更為優(yōu)秀B 比較優(yōu)秀C 相似D 比較差E 更差 51 對偶比較法示例 52 強(qiáng)迫分布法 5 15 40 15 5 極差差中等優(yōu)極優(yōu) 頻數(shù) 按事物 兩頭小 中間大 的正態(tài)分布規(guī)律 先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例 然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度 強(qiáng)迫列入其中的一定等級 53 指標(biāo)設(shè)計的非系統(tǒng)方法 參照法或綜合對比評價法等級和行為評價法產(chǎn)出評價法 54 等級和行為評價法 等級評定法 關(guān)鍵事件法 行為錨定等級評定法 行為觀察量表 評語法 55 等級評定法 給出不同等級的定義和描述 然后針對每一個評價要素或績效指標(biāo)按照給定的等級進(jìn)行評估 最后再給出總的評估 圖解式考評 也稱為圖尺度評價法 graphicratingscale GRS 56 員工績效考評量表 57 圖解式評定量表舉例 指導(dǎo)語5 優(yōu)秀 你所知道的最好的員工4 良好 滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn) 并超過一些標(biāo)準(zhǔn)3 中等 滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)2 需要改進(jìn) 某些方面需要改進(jìn)1 不令人滿意 不可接受 A衣著和儀表12345B自信心12345C可靠程度12345D機(jī)智和圓滑12345E態(tài)度12345F合作12345G熱情12345H知識12345 58 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄 關(guān)鍵事件 當(dāng)一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響 在考評后期 評價者運(yùn)用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進(jìn)行評價 59 記錄關(guān)鍵事件的STAR法 S Situation 情境 即這件發(fā)生時的情境是什么 T Target 目標(biāo) 即他為什么要做這件事 他的目的是什么 A Action 行動 即他當(dāng)時采取了什么行動 R Result 結(jié)果 即他采取這個行動得到了什么樣的結(jié)果 60 行為錨定等級評定法 Behaviorallyanchoredratingscale BARS 通過一張等級表反映不同的業(yè)績水平 對每種等級進(jìn)行舉例 描述員工的特定行為 61 客戶服