人才管理_從技術(shù)人才走向管理概述

講師 楊發(fā)明博士二00五年三月 從技術(shù)人才走向管理 課程提綱 愿景領(lǐng)導(dǎo)鮮花領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則領(lǐng)導(dǎo)信任領(lǐng)導(dǎo)教練領(lǐng)導(dǎo)無界限領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)因人而異領(lǐng)導(dǎo)留心與留知識(shí)領(lǐng)導(dǎo) 悖論 技術(shù)起家而最終技術(shù)缺位 聯(lián)想 柳傳志與倪光南 技工貿(mào)到貿(mào)工技方正 張玉峰與王選 激光照排 四通 萬潤南與王輯志 2401打字機(jī) 海爾 沒有技術(shù)優(yōu)勢的海爾競爭力何在 TCL 渠道時(shí)代的即將終將 TCL何去何從 悖論 技術(shù)的缺失 十年前 王選的激光照排系統(tǒng)把國外同類產(chǎn)品趕出中國出版市場 十年前 王緝志的四通打印機(jī)一度成為計(jì)算機(jī)的代名詞 十年前 倪光南的聯(lián)想漢卡為中國計(jì)算機(jī)界贏得了國家科技進(jìn)步獎(jiǎng) 十年前 嚴(yán)援朝的CCDOS 王永民的王筆字型 求伯君的WPS在中文信息處理方面的卓越貢獻(xiàn)讓微軟的中文DOS6 22成為一個(gè)失敗產(chǎn)品 可十年后的今天 無論是鮑岳橋的聯(lián)眾 還是丁磊的Webmail系統(tǒng) 都無法達(dá)到前輩的高度 知識(shí)員工的作用 力量的轉(zhuǎn)移 原始社會(huì) 肌肉顯示力量的社會(huì)封建社會(huì) 土地顯示力量的社會(huì)資本主義社會(huì) 資本顯示力量的社會(huì)現(xiàn)代和未來的社會(huì) 知識(shí)顯示力量的社會(huì) 知識(shí)的分類 隱性知識(shí) TacitKnowledge 如 Knowhow依托于特定的人顯性知識(shí) ExplicitKnowledge 如 專利依托于企業(yè)中的平臺(tái) 知識(shí)員工的分類 準(zhǔn)腦力勞動(dòng)者 感覺 反應(yīng)事務(wù)型腦力勞動(dòng)者 辦公人員純腦力勞動(dòng)者 感覺 加工 反應(yīng)決策型腦力勞動(dòng)者 管理人員創(chuàng)新性腦力勞動(dòng)者 科研技術(shù)人員 兩個(gè)20 80原則 80 的腦力勞動(dòng)者是準(zhǔn)腦力勞動(dòng)者 即80 的腦力勞動(dòng)者的主要?jiǎng)趧?dòng)內(nèi)容是信息接受和信息輸出 只有20 的腦力勞動(dòng)者是純腦力勞動(dòng)者 即他們的工作不僅有信息輸入和輸出 也有思考 對于純腦力勞動(dòng)者 80 的時(shí)間在做信息接受和信息輸出 信息加工的時(shí)間只占20 技術(shù)創(chuàng)新的種類 創(chuàng)新不同于發(fā)現(xiàn) 發(fā)明 R D 生產(chǎn)性要素的重新組合 商業(yè)化以后才能稱之為創(chuàng)新美國哈佛教授熊彼特于1912年出版的 經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論 第一次從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度提出創(chuàng)新理論 技術(shù)創(chuàng)新根據(jù)創(chuàng)新的結(jié)果影響分 漸進(jìn)性創(chuàng)新 IncrementalInnovation 重大性創(chuàng)新 RadicalInnovation 根本性創(chuàng)新 FundmentalInnovation 技術(shù)創(chuàng)新根據(jù)與市場的結(jié)合程度分 基礎(chǔ)研究 Research 應(yīng)用研究 Application 開發(fā)性研究 Development 企業(yè)中的技術(shù) 依靠技術(shù) 尤其是產(chǎn)品技術(shù)起家聯(lián)想漢卡 2041打字機(jī)依靠技術(shù) 尤其是制造工藝技術(shù)鋼鐵行業(yè) 日本 韓國 臺(tái)灣制造業(yè)工程技術(shù)海爾空調(diào)的無塵安裝技術(shù)依靠技術(shù) 提升其他價(jià)值鏈中的技術(shù)沃爾瑪?shù)墓衽_(tái)碼系統(tǒng) DELL的選擇板系統(tǒng)MRPII技術(shù) ERP技術(shù) 企業(yè)組織成長階段 技術(shù)人員的素質(zhì)冰山模型 責(zé)任心學(xué)習(xí)力成就感創(chuàng)新性合作性 技術(shù)管理者的首要任務(wù)是制定目標(biāo)并堅(jiān)定不移地實(shí)現(xiàn)它們 研討 柳傳志 光說不練假把式 光練不說傻把式 能說會(huì)練真把式研討 研發(fā)員工 呆 好還是不好 只有偏執(zhí)才能成功 創(chuàng)新者最重要的素質(zhì)并不在頭腦 而在于臉皮 臉皮不厚的創(chuàng)新者一定失敗 研究名著 TheyMadeAmerica 的調(diào)查結(jié)論雷蒙德 達(dá)馬迪安認(rèn)為核磁共振成像可用于醫(yī)學(xué)診斷 成了 可笑的傻瓜 年輕的分子生物學(xué)家赫伯特 博耶在成功實(shí)現(xiàn)基因拼接后 因?yàn)閺氖麓笈可a(chǎn)人造激素受到學(xué)術(shù)界非難 但他卻帶來了合成胰島素 只有偏執(zhí)才能成功 毅力比創(chuàng)造力更重要 TheyMadeAmerica 1859年賓夕法尼亞州蒂圖斯維爾著名富礦區(qū)的發(fā)現(xiàn)完全要?dú)w功于埃德溫 德雷克的不懈努力 他在所有人都放棄的情況下還在堅(jiān)持 1838年 一位不識(shí)字的青年納薩尼爾 海沃德已經(jīng)摸到了利用天然橡膠的門徑 卻和別人一樣放棄了 是查爾斯 固特異沿著海沃德的思路 最終取得成功 為此 他負(fù)債累累 一生多次進(jìn)出監(jiān)獄 還為硫化橡膠犧牲了家庭 技術(shù)人員十大特點(diǎn) 1 使命感強(qiáng) 競爭意識(shí)濃厚2 成就感強(qiáng) 渴望表現(xiàn) 親自動(dòng)手3 有點(diǎn)內(nèi)向 不夠主動(dòng)4 不愿守規(guī)則 一旦愿遵守 就會(huì)死心塌地5 自尊心很強(qiáng) 情緒化 易防衛(wèi)6 不求人 怕得罪人 愛單干 人際能力不足7 埋頭拉車 拘泥于細(xì)節(jié) 追求完美 忽視結(jié)果8 喜歡求新 喜歡折騰 喜歡臭美9 蝦蟹魚各有不同10 考核較難 收心比收身重要 案例 技術(shù)人才的典型特點(diǎn) 2000年 孫大午發(fā)展1000畝的葡萄園 需要貸款600萬 當(dāng)時(shí) 大午集團(tuán)分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理勸孫大午走走后門 孫大午被說服了 給一家信貸機(jī)構(gòu)的老板送去了1萬元 但是 1萬元沒辦成事 孫很氣憤 非要將這1萬塊要回來 最后要回了6000元 從此之后 孫再也不跟這家信貸機(jī)構(gòu)做任何關(guān)系疏通 當(dāng)然此后 大午集團(tuán)也斷了這條貸款財(cái)路 走投無路之下 民營企業(yè)老板們只好走民間融資這一險(xiǎn)棋 于是又牽出 孫大午非法集資案 關(guān)羽 胡志標(biāo) 案例 技術(shù)人才的典型特點(diǎn) 輝煌一時(shí)的百信鞋業(yè) 5年間曾在全國發(fā)展了100多家連鎖百信鞋城 號稱擁有30多億資產(chǎn) 如今僅存幾家門店 也已經(jīng)賣給了別人 但仍然難抵 巨額債務(wù) 據(jù)了解百信內(nèi)幕的經(jīng)理人介紹 嚴(yán)重的家族管理 是導(dǎo)致百信倒閉的重要原因 創(chuàng)始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權(quán)力都交給了他的親戚朋友 但相互又無制衡 例如 百信配貨中心由幾位 親戚 負(fù)責(zé) 有人大吃回扣 李忠文失敗了 但他的許多親戚朋友卻成了百萬富翁 案例 技術(shù)人才的典型特點(diǎn) 就拿目前正處于困境之中托普集團(tuán)來說 其陷入敗局的深層原因正在于其掌門人宋如華的失敗 在托普帝國冉冉升起的時(shí)候 宋如華被鮮花 掌聲和吹捧所陶醉 很難聽進(jìn)不同意見 一個(gè)資深高層曾經(jīng)委婉地對其身邊的人員某些做法提出意見 被宋當(dāng)面駁回 皇帝還要養(yǎng)幾個(gè)太監(jiān)解悶取樂呢 進(jìn)言者啞口無言 個(gè)人的驕傲自滿如果僅限于小范圍內(nèi) 危害不大 但是企業(yè)高層的驕傲自滿帶來的災(zāi)難是巨大的 讓人遺憾的是 接連的勝利使宋的自信空前膨脹 到2001年 他已經(jīng)很難聽進(jìn)去不同的意見和建議 對于不滿意的人 動(dòng)輒處以 待崗 進(jìn)行冷凍處理 甚至在公開場合說 如果是古代 我早就把 咔嚓了 同時(shí)做了個(gè)利落的砍頭手勢 在一次采訪中 記者問道 你覺得你有一天會(huì)陷入狂想 失去理智嗎 宋如華回答 不會(huì) 你要知道 我是物理學(xué)的副教授 我的思維永遠(yuǎn)都是理性占主導(dǎo) 王志東論從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型 技術(shù)人才的特征遇到問題喜歡躲碰到技術(shù)難題會(huì)迎難而上 碰到人的難題就有畏難情緒總希望能找個(gè)好老板 好環(huán)境老板不行 就想跳槽 其實(shí)是一種逃避不愿意放棄手藝就象一個(gè)舞劍高手 讓他把劍掛起來干別的事 他會(huì)非常難受 王志東論從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型 遇到人的難題不能躲 學(xué)會(huì)與人打交道廣泛 拜師 在與人交往當(dāng)中隨時(shí)隨地的學(xué)習(xí)勤于總結(jié)自己在管理的收獲 在實(shí)踐中提高看一些哲學(xué)書 能觸類旁通 自己原來學(xué)的東西也可以用在管理上建立一個(gè)志同道合 知識(shí)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì) 彌補(bǔ)自己的短處 特點(diǎn)1 管理策略 創(chuàng)造愿景 創(chuàng)造競爭 馬斯洛 在出色的團(tuán)隊(duì)里 任務(wù)和自我已融為一體 沒有行動(dòng)的愿景是白日夢 沒有愿景的行動(dòng)是惡夢 技術(shù)人員特點(diǎn)1 使命感強(qiáng) 競爭意識(shí)強(qiáng)烈 1 1愿景 目標(biāo)與鼓勵(lì)學(xué)習(xí) 競爭 創(chuàng)造愿景 共享愿景畫大餅 企業(yè)與團(tuán)隊(duì)愿景 組織藍(lán)圖 畫小餅 個(gè)人成功與職業(yè)通道 個(gè)人藍(lán)圖 創(chuàng)造敵人競爭對手 內(nèi)部競賽目標(biāo)承諾與任務(wù)反饋 透明度原則告訴他 為什么要做這個(gè)工作與做得意義請他一起承諾這個(gè)目標(biāo)及時(shí)告訴他 他的工作成果鼓勵(lì)學(xué)習(xí) 分析并指明職業(yè)發(fā)展前景 助其實(shí)現(xiàn)小勝靠智 大勝靠德 技術(shù)人員特點(diǎn)1 使命感強(qiáng) 競爭意識(shí)強(qiáng)烈 1 2目標(biāo)的SMART as原則 Specific 具體的Measurable 可度量的Attainable 可達(dá)到的Relevant 相關(guān)的Time based 基于時(shí)間的A S 1 3階段里程碑管理 Milestone管理結(jié)構(gòu)化分段將錯(cuò)誤扼制在前期階段時(shí)間 質(zhì)量的可控與透明化管理減少失敗的風(fēng)險(xiǎn)減少管理的難度增進(jìn)成功的喜悅與提高士氣便于進(jìn)行變更控制 1 4職業(yè)發(fā)展的金字塔模型 彼得原理在一個(gè)等級制度中 每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位 每一個(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地 在該處他的提升商數(shù) PQ 為零 推論 在原崗位上工作出色并不能保證在新的崗位上工作出色 原因 工作職責(zé) 工作性質(zhì)和工作環(huán)境發(fā)生了變化 1 5雙階梯職業(yè)通道 職業(yè)陷阱官本位 專業(yè)人員最終走向管理通道雙通道同等的地位同等的報(bào)酬建立技術(shù)階梯需注意 文化承諾決策承諾待遇承諾影響力承諾 1 6雙階梯職業(yè)通道模型 雙梯隊(duì)職業(yè)通道模型 冶金學(xué)博士 擴(kuò)展性任務(wù) 擴(kuò)展性活動(dòng) 案例 案例 軟件人員的職業(yè)發(fā)展 軟件白領(lǐng)的常規(guī)職業(yè)發(fā)展大致可分三個(gè)階段 第一階段 做個(gè)職業(yè)程序員 主要工作是編程 測試和維護(hù) 領(lǐng)導(dǎo)讓他干啥就干啥 第二階段 成為項(xiàng)目經(jīng)理或同等級別的技術(shù)負(fù)責(zé)人 從事項(xiàng)目管理 需求分析 系統(tǒng)設(shè)計(jì)之類的工作 帶領(lǐng)一批程序員干活 第三階段 成為某機(jī)構(gòu) 事業(yè)部或大型實(shí)驗(yàn)室 的領(lǐng)導(dǎo) 或者成為首席技術(shù)專家 1 7技術(shù)職業(yè)通道設(shè)計(jì) 任職資格 1 8任職資格等級 1 9任職資格標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容 1 10任職資格 技能 描述 財(cái)務(wù) 市場 客戶 對銷售收入的影響和貢獻(xiàn) 對成本的責(zé)任 以客戶為導(dǎo)向的思維 行動(dòng)技能交流技能客戶管理技能 對市場的知識(shí)專業(yè)技能 對市場 客戶的專有知識(shí)信息獲得和收集技能解決問題的技能 與外部建立長期的良好關(guān)系的作用 對媒體產(chǎn)品吸引力的貢獻(xiàn) 人際關(guān)系技能交流技能 社會(huì)關(guān)系建立和維持技能理解技能 創(chuàng)新能力戰(zhàn)略思維能力 前瞻能力 職位模型 所需技能 對市場認(rèn)知度的影響 對市場的專有知識(shí)敏瑞把握市場和商業(yè)機(jī)會(huì)的技能 戰(zhàn)略思維技能交流技能 信息獲得和收集技能溝通和表達(dá)技能 對媒體內(nèi)容的影響和貢獻(xiàn) 計(jì)劃技能控制技能 對股東滿意度的影響 戰(zhàn)略思維技能溝通和表達(dá)技能 解決問題的技能 1 11任職資格 技能描述 每一個(gè)職位的技能描述以清晰的職位描述為基礎(chǔ) 1 基本技能 領(lǐng)導(dǎo)技能 社交技能 解決問題技能 組織技能 創(chuàng)新技能 成功與人交往 合作的能力 計(jì)劃 執(zhí)行和控制的能力 提出清晰的愿景 并且制定和執(zhí)行決策的技能 對于戶外媒體和其它主要媒體行業(yè)的市場現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢的了解和掌握 行業(yè) 市場知識(shí)媒體行業(yè)的市場知識(shí) 媒體產(chǎn)品的知識(shí) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 完成任務(wù) 以及制定問題解決方案的技能 發(fā)現(xiàn)新穎獨(dú)特的解決方案 或者推陳出新的能力 對各種媒體產(chǎn)品特點(diǎn)的專有知識(shí) X X X X X X X X 1 2 3 4 0 某公司銷售主任所需技能描述 媒體行業(yè)新技術(shù)的知識(shí) 對媒體行業(yè)采用新的技術(shù) 創(chuàng)新的營銷手段等的專有知識(shí) 練習(xí) 任職資格技能模型 某戶外媒體銷售主任的理想 技能模型 談判技能 領(lǐng)導(dǎo)技能 社交技能 解決問題技能 組織技能 創(chuàng)新技能 各種媒體產(chǎn)品的知識(shí)和發(fā)展趨勢 戶外媒體市場競爭狀況 各種媒體的新技術(shù) 各種媒體的行業(yè)狀況 發(fā)展趨勢 各種媒體行業(yè)相關(guān)的政策和法規(guī) 演講技能 理解技能 了解客戶行業(yè)技能 基本技能 行業(yè) 市場知識(shí) 職能技能 案例 聯(lián)想的技術(shù)職稱 四大序列 研發(fā) 工程 產(chǎn)品 技服研發(fā)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 五個(gè)方面 基本條件 學(xué)歷 工作年限 外語等技術(shù)成果 專利 論文 技術(shù)類獎(jiǎng)勵(lì)等技術(shù)能力 業(yè)務(wù)知識(shí) 其他專業(yè)知識(shí) 知識(shí)創(chuàng)新能力 學(xué)習(xí)能力 技術(shù)判斷能力等工作組織能力 策劃能力 項(xiàng)目監(jiān)控能力 組織協(xié)調(diào)能力 業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力等參考條件 專業(yè)認(rèn)證情況 專業(yè)組織任職情況 案例 續(xù) 聯(lián)想的技術(shù)職稱 基本原則標(biāo)準(zhǔn)的制定立足于公司未來的技術(shù)發(fā)展職稱評定時(shí)能力與業(yè)績兼顧定量評價(jià)與定性評價(jià)相結(jié)合原則上逐級遞升 暫不降級待遇上與行政序列有一定的對應(yīng)關(guān)系七個(gè)級別助理工程師 工程師 主管工程師 資深工程師 副主任工程師 主任工程師 副總工程師 1 13任職資格培訓(xùn) 隨著科學(xué)技術(shù)的日益復(fù)雜化 如果不花費(fèi)時(shí)間學(xué)習(xí)大量的專業(yè)知識(shí) 成為一流專家的希望將日漸渺茫 1 14培訓(xùn)與在職指導(dǎo) 1 15創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 1 16工作枯竭現(xiàn)象 職業(yè)生涯的變動(dòng)曲線年齡 創(chuàng)造力 動(dòng)力的關(guān)系工作與團(tuán)隊(duì)枯竭現(xiàn)象 職業(yè)流動(dòng)5年重復(fù)的工作會(huì)讓人感受到疲憊與枯竭 擔(dān)任同一職位的年限過長 將會(huì)使人的思維模式趨向保守5年同樣的團(tuán)隊(duì)成員 會(huì)讓團(tuán)隊(duì)失去活力 技術(shù)廣度 對于僅僅擁有一柄錘子的人來說 整個(gè)世界就好比一枚釘子 眼光短淺的技術(shù)專家遇到問題時(shí) 總是花費(fèi)大量時(shí)間套用自己已知但有限的解決方法 五年資歷與職業(yè)流動(dòng) 不要讓研發(fā)人員的學(xué)習(xí)停滯不前 出現(xiàn)五年資歷的笨蛋要讓研發(fā)人員有機(jī)會(huì)磨煉不同領(lǐng)域的技術(shù)培養(yǎng)十八般武藝樣樣精通的組員絕對不要讓組員一直做同樣的工作 這樣就限制了他的學(xué)習(xí) 使他停滯在原來的領(lǐng)域 一旦程序設(shè)計(jì)師精通了某一個(gè)領(lǐng)域 就讓他換到別的領(lǐng)域 讓他們保持學(xué)習(xí)的動(dòng)力 如果專業(yè)人員同時(shí)參加幾種活動(dòng) 他們的工作表現(xiàn)會(huì)更為出色 一般 專業(yè)人員應(yīng)有6 的時(shí)間用于主要項(xiàng)目之外 如何學(xué)習(xí) 不要用年終考評來訂學(xué)習(xí)目標(biāo) 要利用年終考評來記錄個(gè)人的成長把應(yīng)用范圍最廣的技術(shù)放在訓(xùn)練的最前期 應(yīng)用范圍最小的技術(shù)放在最后訓(xùn)練 為了確保每位程序設(shè)計(jì)師的技術(shù)都在穩(wěn)定地進(jìn)步 一定要讓每個(gè)人有個(gè)努力的目標(biāo) 最好的方法是把個(gè)人的成長和項(xiàng)目每兩個(gè)月的階段性目標(biāo)相結(jié)合跟上技術(shù)潮流的方法 閱讀 技術(shù)會(huì)議 專業(yè)期刊與論文 非正式交流 外部交流 特點(diǎn)2 管理策略 勛章 鮮花 贊美 期望 勛章只要有足夠的勛章 我就可以征服世界 鮮花不要搶功 大會(huì)表彰 杰出者慶賀 分享榮譽(yù)贊美與鼓勵(lì)在技術(shù)領(lǐng)域 每一項(xiàng)成功都經(jīng)歷了無數(shù)次失敗 贈(zèng)人玫瑰 手有余香 贊美藝術(shù)期望你期望他成為什么 他就會(huì)成為什么 技術(shù)人員特點(diǎn)2 成就感強(qiáng) 渴望表現(xiàn) 親自動(dòng)手 科學(xué)家探索的是自然界的意義與聯(lián)系 工程師追求的是為自己建立豐碑 2 1員工激勵(lì)的重要性 你可以買到一個(gè)人的時(shí)間 你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位 你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作 但你買不到熱情 你買不到創(chuàng)造性 你買不到全身心的投入 弗朗西斯 C Francis 同一個(gè)人 當(dāng)他按壓打孔機(jī)的杠桿時(shí) 5分鐘就厭倦了 但當(dāng)他按壓拉斯維加斯賭博機(jī)的杠桿時(shí) 5個(gè)小時(shí)也不覺得厭煩 2 2各種激勵(lì)理論 馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論亞當(dāng)斯的公平理論斯金納的強(qiáng)化理論麥克利蘭的ERG理論 2 3激勵(lì)的三個(gè)層次 員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 工作豐富化 工作擴(kuò)大化 讓員工首創(chuàng)成功 看到自己的價(jià)值 工作成就感成為目標(biāo)向?qū)?個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致 自我管理 解決問題過程中不斷自我激勵(lì) 不斷超越自我 參與 授權(quán) 給予信任 講明工作意義 讓部屬了解目標(biāo) 制定發(fā)展計(jì)劃 提供工作支持 給予承諾 讓部署制定計(jì)劃 上級認(rèn)可 獎(jiǎng)懲分明 給予反饋 工作自創(chuàng)造性 嚴(yán)格考核 嚴(yán)格規(guī)章制度 末位淘汰制 讓員工了解競爭 目標(biāo)控制 黃牌警告 限期整改 工程師與科學(xué)家的一個(gè)重要需求是 即他們都希望將取得的成果視為自己獨(dú)一無二的成就 2 4技術(shù)出身的管理者調(diào)查 2 5不同崗位的人動(dòng)機(jī)模式不同 2 7他喜歡高帽 就給他戴高帽 你怎么會(huì)想出如此精妙的主意 這個(gè)模型做得實(shí)在是無與倫比 我從未看過如此精美的構(gòu)造 這件任務(wù)只有你 再接再勵(lì) 大家都相信你 你一定會(huì)擺平的 你真是 好象從來都不知道休息似的 謝謝您 這次 你 沒有你 這個(gè)項(xiàng)目真不知道會(huì)怎樣 我相信你下次一定會(huì) 拿破侖知道炮手的姓名 湯姆 華生不會(huì)忘記工人們的妻子兒女 2 8非物質(zhì)激勵(lì)的方法 工作的 工作的挑戰(zhàn)性工作的 工作量工作中的成長工作環(huán)境鼓勵(lì)與認(rèn)可授權(quán) 管理培訓(xùn)與學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)活動(dòng) 團(tuán)隊(duì)愿景團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)中有無朋友團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感領(lǐng)導(dǎo)的 作用領(lǐng)導(dǎo)是否替下屬考慮領(lǐng)導(dǎo)的能力領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 2 9獎(jiǎng)品與獎(jiǎng)金 Foxboro 金香蕉 別針獎(jiǎng)IBM的最高的獎(jiǎng)金是225000美元頒給Fortran編程語言的九名研究人員某化學(xué)制品公司將某尿素產(chǎn)品的凈利潤的4 第一年其凈利潤是300000美元 分給這20人團(tuán)隊(duì)中5名貢獻(xiàn)最大的員工 連續(xù)頒獎(jiǎng)5年團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)以活動(dòng)與紀(jì)念品為主 特殊貢獻(xiàn)者以獎(jiǎng)金為主 兩者不可同時(shí)發(fā) 成就未定之時(shí) 決不能授予獎(jiǎng)項(xiàng) 不能是技術(shù)人員創(chuàng)造 而管理者得到獎(jiǎng)勵(lì) 不要變成例行性的每年一度的獎(jiǎng)勵(lì)制度 高科技公司80 以上都制定了獎(jiǎng)金計(jì)劃 而非高科技公司只有33 具備此制度 特點(diǎn) 管理策略 培養(yǎng)下屬主動(dòng)性 充分有效授權(quán) 下屬主動(dòng)性的五個(gè)層級培養(yǎng)其主動(dòng)性O(shè)PEN政策 并培養(yǎng)其及時(shí)匯報(bào)組建交叉式研究或興趣小組輪流主持會(huì)議授權(quán)與參與管理 技術(shù)人員特點(diǎn)3 有點(diǎn)內(nèi)向 不夠主動(dòng) 渴望擁有高度的工作自主權(quán) 3 1任務(wù)分派的方法 注意不要鞭打 也不要專撿 把任務(wù)分派給干活最賣力的人 把任務(wù)分派給抱怨最少的人要有效地分工各司其職 每人一塊自留地 根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行分配用人所長 根據(jù)能力與特點(diǎn)分配公平地分配工作量為 人才而交叉分配為工作豐富化而分配為培養(yǎng)下屬而分配還要確認(rèn)目標(biāo) 結(jié)果 標(biāo)準(zhǔn) 時(shí)間 問其主要思路 有無困難 然后跟進(jìn) 案例分析 有位經(jīng)理雇了兩個(gè)人去做同樣的事 其中一位能力顯得比另一位強(qiáng) 他比較喜歡小張 不要叫小劉 叫小張去準(zhǔn)備那份報(bào)告 他計(jì)算的數(shù)字比較不會(huì)出錯(cuò) 而且又會(huì)打字 星期一早上要開會(huì) 小鄭還是單身漢 老周已經(jīng)結(jié)婚了 因此叫小鄭晚上加班準(zhǔn)備開會(huì)資料 老周是成家的人 周未必須在家里陪老婆 把這件工作交給能辦事的人 這個(gè)人需用錢 加班機(jī)會(huì)都給他 他還是單身 大概對晉升沒興趣 他也還沒有發(fā)牢騷 3 2主動(dòng)授權(quán) 1 三個(gè)下移 不要活活累死自己 事務(wù)下移權(quán)力下移責(zé)任下移為何主管不愿授權(quán)感覺失去控制不放心不滿意喜歡忙 閑下來就慌 3 3主動(dòng)授權(quán) 2 何種情況下授權(quán)需謹(jǐn)慎事情實(shí)在太重要 關(guān)系自己 屬高度機(jī)密 防止 下屬能力差距太大 只能自己干 看來只能累死了 授權(quán)的一些常見錯(cuò)誤權(quán)責(zé)不分有責(zé)無權(quán)有權(quán)無責(zé)甩手掌柜反授權(quán) 3 4主動(dòng)授權(quán) 3 關(guān)鍵是選準(zhǔn)人忠實(shí)執(zhí)行上司命令的人知道自己 的人及時(shí)匯報(bào)又不事事請示的人敢于承擔(dān) 的人提供情報(bào)給上司的人準(zhǔn)備隨時(shí)回答上司提問的人向上司提出問題與建議的人 3 5主動(dòng)授權(quán) 4 猴子管理 定律 當(dāng)有條件的情況下 人都傾向于推拖責(zé)任 即你多承擔(dān)一份責(zé)任 對方就少承擔(dān)一份責(zé)任 張瑞敏論領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán) 首先 作為領(lǐng)導(dǎo)者要有善于把握大局的能力 在眼前一堆事情里你能不能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問題來 找同制約發(fā)展的根本問題來 在解決這個(gè)問題時(shí)會(huì)對其他問題產(chǎn)生什么影響 這種很快抓主要矛盾的能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的 另一點(diǎn) 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 要有一種對一件事一抓到底的韌勁 在中國企業(yè)里 往往是領(lǐng)導(dǎo)作出一個(gè)決策之后 在向下傳達(dá)過程中出現(xiàn)衰減或偏差 如果你不能一直盯住 很多事你以為已經(jīng)到位 下面往往還沒開始干 我們的做法是 一件事從頭到尾抓出一個(gè)模式來 再把這個(gè)模式推而廣之 成功率非常高 這恐怕也是一種中國特色吧 雖然我是萬人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 也還要親自到基層抓某一件小事 而你不去做就不行 有時(shí)候必須抓得非常具體 當(dāng)然是屬于帶有全局性 趨向性的問題 李東生讓部下在錯(cuò)誤中成長 1999年上手機(jī)項(xiàng)目 第一批貨是從意大利進(jìn)口 當(dāng)時(shí)手機(jī)負(fù)責(zé)人一下子要了10萬部 李覺得有風(fēng)險(xiǎn) 建議少訂 但這位負(fù)責(zé)人不接受 結(jié)果市場反應(yīng)真的不好 貨銷不動(dòng) TCL自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品馬上要推出 怎么辦 李鼓動(dòng)手機(jī)降價(jià)清貨 那位負(fù)責(zé)人怕?lián)p失太大不敢動(dòng) 李又講 要贏得起 輸?shù)闷?虧了2000萬把貨銷凈了 給自己的產(chǎn)品讓出了市場空間 很快手機(jī)公司走出困境 特點(diǎn)4 管理策略 循循善誘 賞罰分明 以原則與規(guī)則來領(lǐng)導(dǎo) 技術(shù)人員特點(diǎn)4 不愿守規(guī)則 一旦愿遵守 就會(huì)死心塌地 亞斯蘭現(xiàn)象SOP 流程破窗理論蛇蛙原理錯(cuò)誤的獎(jiǎng)勵(lì)讓下屬了解您的底線 高壓線要明確 不可太多 4 1規(guī)則 火爐原理 熱爐火紅 不用手去摸也知道爐子是熱的 是會(huì)灼傷人的 警告性原則 每當(dāng)你碰到熱爐 肯定會(huì)被火灼傷 一致性原則 當(dāng)你碰到熱爐時(shí) 立即就被灼傷 即時(shí)性原則 不管是誰碰到熱爐 都會(huì)被灼傷 公平性原則 4 2原則性地領(lǐng)導(dǎo) 讓下屬有靈活性 自主性 對下 目的明確 身先士卒 對左右 矜而不爭 群而不黨 不要為一點(diǎn)小事 小利斤斤計(jì)較 對上 同心同德 大局為重 唯上還是唯原則沒有請示主管的情況下要不要決定下屬有沒有作事的變通性下屬敢不敢做出一些沒有成文規(guī)定的決定下屬做錯(cuò)了 主管是怎么做的小功不賞 則大功不立 小怨不赦 則大怨必生你檢查什么 你將得到什么 4 3規(guī)則 創(chuàng)造適宜的環(huán)境 專心改善產(chǎn)品 任何不能改善產(chǎn)品的工作 都是浪費(fèi)時(shí)間或是偏離方向如周例會(huì) 進(jìn)度會(huì) 尤其是互相介紹情況的會(huì)建議盡量少 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)靠走動(dòng)管理與日常詢問搞定思考如何設(shè)計(jì) 測試 接受訓(xùn)練 提供愉快工作環(huán)境的事情是對產(chǎn)品有長遠(yuǎn)幫助的工作 不是浪費(fèi)時(shí)間 4 4規(guī)則 排除下屬的干擾 排除干擾 有些管理事務(wù)是無法避免的 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)想辦法盡量減少副作用刪除沒必要的報(bào)告例行的進(jìn)度匯報(bào)一般是沒用的 應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)靠日常關(guān)心了解確實(shí)進(jìn)度有問題時(shí) 是需要進(jìn)度匯報(bào)討論的 領(lǐng)導(dǎo)這時(shí)應(yīng)努力避免副作用將影響下屬工作延續(xù)性的事情自己來做 與授權(quán)矛盾 專門培養(yǎng)人才除外 馬奎爾的辦法 案例 馬奎爾的辦法 每當(dāng)有人完成了一項(xiàng)新的功能和特色 就發(fā)個(gè)EMAIL給大家每當(dāng)進(jìn)度快落后了 就到經(jīng)理辦公室私下討論原因 一起開動(dòng)腦筋尋求解決之道好處 下屬工作充滿了干勁 即使落后了也不沮喪和壓抑經(jīng)理可輕松掌握項(xiàng)目全部情況和進(jìn)度 寫匯報(bào)輕而易舉 根本不打擾下屬 4 5規(guī)則 工作優(yōu)先級 明確優(yōu)先級 讓工程師深刻理解接受 日常就將優(yōu)先級體現(xiàn)在工作中工作做好是要依靠工程師的日常行為的開發(fā)工程師應(yīng)定好程序設(shè)計(jì)的考慮點(diǎn)優(yōu)先級代碼大小 速度 堅(jiān)固性 安全性 可測試性 易維護(hù)性 簡潔 重用性 可移植性在日常工作中按照組織制定的優(yōu)先級來考慮編碼 可以省去以后很多改來改去的工作 4 6規(guī)則 開發(fā)中的規(guī)則與潛規(guī)則 錯(cuò)誤放大原理 前期未發(fā)現(xiàn)代錯(cuò)誤 可能到后期要花費(fèi)前期大的多的人力物力來完成 加上除錯(cuò)碼 錯(cuò)誤盡早除掉 檢視與單元測試 要讓每一位測試工程師都明白 寫出零錯(cuò)誤程序是很不容易的 所以應(yīng)該多花功夫用各種方法作最徹底的測試 整批的閱讀電子郵件嚴(yán)重問題廣播 戴上紙高帽讓關(guān)鍵的小改進(jìn)貫穿每個(gè)過程和每個(gè)人員 4 8規(guī)則 越是基層越要講規(guī)則 4 9創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)的8個(gè)特征 崇尚行動(dòng) 先做 再修改 然后再嘗試 當(dāng)碰到大問題時(shí) 我們就把10個(gè)資深人員抓到一間辦公室里 然后關(guān)上一周 當(dāng)他們提出答案后 我們馬上就執(zhí)行 貼近顧客 從顧客身上學(xué)習(xí)自主創(chuàng)新 要有合理的犯錯(cuò)誤的次數(shù)3M是 如此執(zhí)著于開發(fā)創(chuàng)新 以致這個(gè)公司的氛圍不像是大企業(yè) 而像個(gè)由實(shí)驗(yàn)室 小房間連接起來的松散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu) 上面擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家 在公司里充分發(fā)揮他們的想像力 以人促產(chǎn) 每個(gè)員工都是價(jià)值創(chuàng)造者 都是創(chuàng)意的來源 IBM 哲學(xué)只有三個(gè)簡單的原則 最重要的是尊重個(gè)人 創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)的8個(gè)特征 價(jià)值驅(qū)動(dòng) 價(jià)值觀是基業(yè)長青的根本 一個(gè)組織的基本哲學(xué)思想對組織的作用比技術(shù)資源 經(jīng)濟(jì)資源 組織機(jī)構(gòu) 創(chuàng)新和抓住時(shí)機(jī)的作用更大 IBM托馬斯 沃森不離本行 將核心領(lǐng)域提高一步 不要接下你不知如何操作的生意 強(qiáng)生前任主席羅伯特 約翰遜 我們公司從未離開過本行 我們盡量避免成為一個(gè)綜合體 寶潔前任執(zhí)行總裁 創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)的8個(gè)特征 精兵簡政 國外大企業(yè)中沒有一家實(shí)行復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu) 上層管理尤其少 一般 不到100個(gè)幕僚人員的企業(yè)經(jīng)營著數(shù)百億美元的生意 寬嚴(yán)并濟(jì) 集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合3M公司由于照顧到產(chǎn)品斗士因而組織比較混亂 然而 對公司基本信念的信仰 他們比被極端政治派別洗過腦的狂熱分子還狂熱 Digital公司甚至說 很少有人知道他的上司是誰 特點(diǎn)5 管理策略 降低情緒 消除防衛(wèi) 建立信任 降低對方的情緒 消除對方的防衛(wèi)批評的藝術(shù) 三明治式批評語言結(jié)構(gòu)建立信任開放 OPEN政策一致 不媚上 不欺下一貫 不輕易改變自己的規(guī)則與原則不要輕易露出心中的刀 技術(shù)人員特點(diǎn)5 自尊心很強(qiáng) 易情緒化 易防衛(wèi) 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來自讓下屬心甘情愿地追隨自己的能力 5 1激起防衛(wèi)的四個(gè)毛病 員工 我們這個(gè)機(jī)柜的上下尺寸太高了 主管 一點(diǎn)不高 因?yàn)槭俏叶ǖ某叽?詢問比較好 不必要的澄清員工 我們的老系統(tǒng)差不多每天都要出一個(gè)小時(shí)的故障 主管 我檢查了主機(jī)系統(tǒng)工作記錄 實(shí)際上每天故障的時(shí)間只有50分鐘 高人一等的作風(fēng)員工 經(jīng)理 我們的測試系統(tǒng)老是出問題 主管 這哪里能說是困難 你真應(yīng)該看看我們那時(shí)的系統(tǒng) 要命的 員工 我聽說A項(xiàng)目組的開發(fā)原型已經(jīng)出來了 好象效果不錯(cuò) 主管 我知道 我已經(jīng)聽說了 5 2主管絕不能說的話 你真蠢 你怎么這么笨呀 你就不能 我?guī)筒涣四愎菊呦騺砣绱藳]人像你這樣抱怨知不知道 誰讓你這樣做的 不高興 就請另謀高就 特點(diǎn)6 管理策略 加強(qiáng)輔導(dǎo) 促進(jìn)合作 多加強(qiáng)輔導(dǎo)與跟進(jìn)走動(dòng)管理隨時(shí)隨地隨人隨事的指導(dǎo)結(jié)構(gòu)化輔導(dǎo)的11個(gè)步驟建立非正式小組與興趣研究小組 愛單干 成立自主性改進(jìn)小組 技術(shù)人員特點(diǎn)6 不求人 怕得罪人 愛單干 人際能力不足 6 1績效輔導(dǎo)的一般結(jié)構(gòu) 說明 示范 練習(xí) 認(rèn)可 跟蹤 6 2結(jié)構(gòu)化輔導(dǎo)的11個(gè)步驟 如果下屬出了錯(cuò) 你該如何輔導(dǎo) 定談話 原因聽下屬解釋原因補(bǔ)充與確認(rèn)原因 解決辦法聽下屬的方案補(bǔ)充你的建議做給他看請他做給你看 特點(diǎn)7 管理策略 加強(qiáng)結(jié)果導(dǎo)向 培養(yǎng)全局觀 實(shí)現(xiàn)無界限管理 技術(shù)開發(fā)人員總是一味地將自己限制在實(shí)驗(yàn)室的范圍以內(nèi) 而不愿詳細(xì)了解用戶的需求 研發(fā)人員不愿使用他人的技術(shù)發(fā)明與現(xiàn)有成果 權(quán)威結(jié)論顯示 產(chǎn)品開發(fā)的成功在更上程度上取決于敏銳市場分析而不是技術(shù)能力 提高目標(biāo)感 全局觀與客戶化思維讓他了解全局與規(guī)劃讓他接觸客戶讓他接觸下游工序適當(dāng)?shù)慕徊婀ぷ髋c崗位輪換 技術(shù)人員特點(diǎn)7 埋頭拉車 拘泥于細(xì)節(jié) 追求完美 忘卻結(jié)果 又快又好 職能制的產(chǎn)品開發(fā) 矩陣制的產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)的三種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組的核心與外圍層 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核 核心組成員的考核績效考核 產(chǎn)品經(jīng)理有100 90 考核權(quán)力任職資格考核 功能經(jīng)理有80 考核權(quán)力外圍組成員的考核績效考核 根據(jù)任務(wù)量的分配受核心組成員或功能經(jīng)理考核任職資格考核 主要受功能部門經(jīng)理考核 海爾的三級開發(fā)組織 1992年 海爾投資1 6億元投資組建了海爾集團(tuán)技術(shù)中心 1998年 追加投資5億元 建設(shè)海爾中央研究院海爾平均6 7天開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品 4 5天出一項(xiàng)專利成果 綜合研究中心 四個(gè)基礎(chǔ)技術(shù)應(yīng)用研究中心 具體產(chǎn)品開發(fā)中心 核心技術(shù)與基礎(chǔ)技術(shù) 關(guān)鍵技術(shù) 短期新產(chǎn)品應(yīng)用 東芝的三級開發(fā)組織 第一層 核心層 東芝的綜合研究所 下屬13個(gè)門類研究所 重點(diǎn)進(jìn)行5 10年的基礎(chǔ)與先進(jìn)技術(shù)研究 第二層 附屬于各部門的8個(gè)技術(shù)研究所 專門從事實(shí)用和與生產(chǎn)有關(guān)的研發(fā)工作 第三層 是事業(yè)部的技術(shù)部門 負(fù)責(zé)全面實(shí)現(xiàn)上兩層研究所的研究成果 推出新產(chǎn)品 案例 GE的無界限管理 與外界的界限消除的例子 其他企業(yè) 新西蘭的家電制造商 快速反應(yīng) 縮短商品周期的方法 GE公司內(nèi) 家電業(yè)務(wù) 加拿大的家電業(yè)務(wù)部門采用 家電業(yè)務(wù)部門采用 其他業(yè)務(wù) 被其他生產(chǎn)業(yè)務(wù)采用 3M的技術(shù)交叉流動(dòng)文化 3M公司共有多達(dá)45個(gè)業(yè)務(wù)部門 管理者努力營造員工對整個(gè)公司的強(qiáng)烈歸屬感 而不是依附于特定的部門 公司力圖使跨部門界限的技術(shù)人員相互幫助 共享項(xiàng)目和技術(shù)的有關(guān)信息 各部門的技術(shù)主管負(fù)責(zé)將他的客戶需求傳達(dá)給公司內(nèi)所有的技術(shù)專家 有一句名言 產(chǎn)品屬于業(yè)務(wù)部門 但技術(shù)屬于整個(gè)公司 復(fù)合型人才是未來的競爭焦點(diǎn) MONE是未來技術(shù)發(fā)展的趨勢M 大規(guī)模并行和多媒體O 開放系統(tǒng)和面向?qū)ο驨 網(wǎng)絡(luò)計(jì)算E 嵌入式系統(tǒng)未來信息社會(huì)的基礎(chǔ)集成電路是信息社會(huì)的細(xì)胞計(jì)算機(jī)是信息社會(huì)的大腦通信網(wǎng)絡(luò)是信息社會(huì)的動(dòng)脈人工智能是信息社會(huì)的營養(yǎng)信息安全是信息社會(huì)的免疫系統(tǒng)信息資源是信息社會(huì)的血漿 汪成為院士 特點(diǎn)8 管理策略 寬松空間 鼓勵(lì)創(chuàng)新 做工程商人 寬松空間資源利用寬松 預(yù)算支持彈性工作時(shí)間暢所欲言 不官僚鼓勵(lì)創(chuàng)新小改進(jìn) 大獎(jiǎng)勵(lì)允許犯錯(cuò)誤 不允許犯同一個(gè)錯(cuò)誤允許 錯(cuò)誤 不允許 錯(cuò)誤不能為求新而新忽視器件標(biāo)準(zhǔn)化忽視制造成本與工藝要求忽視易用性 易維護(hù)性忽視全生命周期成本 技術(shù)人員特點(diǎn)8 喜歡求新 喜歡折騰 喜歡臭美 組合大于純粹的創(chuàng)新 由借鑒和結(jié)合產(chǎn)生的創(chuàng)新 要多于出自單純發(fā)明的創(chuàng)新 在創(chuàng)新素質(zhì)中 想像力比創(chuàng)新力更重要 即一種洞察事物間相關(guān)聯(lián)性的能力 亨利 福特說 我沒有發(fā)明任何東西 只是把他人幾百年的發(fā)明組裝成了汽車 畢加索說 優(yōu)秀的藝術(shù)家靠借 偉大的藝術(shù)家靠偷 案例 市場嗅覺與技術(shù)創(chuàng)新 敏銳的市場洞察力比技術(shù)要更高明 中國的VCD PHSQQ 1996年 3個(gè)以色列大學(xué)生做了個(gè)軟件小玩意 叫ICQ 免費(fèi)給大家用 結(jié)果在沒有一分錢銷售額 但卻有上千萬用戶 最后被AOL以現(xiàn)金2 87億美元收購 1年后 幾個(gè)中國人看到ICQ的好處 成立了騰訊公司 QQ出現(xiàn) 用戶數(shù)突破1個(gè)億 技術(shù)不等于成功的產(chǎn)品 一個(gè)成功的產(chǎn)品必須是營銷 技術(shù)和用戶感受的三合一 在產(chǎn)品初始階段 技術(shù)發(fā)揮著舉足輕重的作用 在產(chǎn)品中間階段 市場銷售是關(guān)鍵 在產(chǎn)品的成熟階段 適應(yīng)用戶的體驗(yàn)是主宰的因素 因此 IT產(chǎn)業(yè)正在從以技術(shù)為中心的幼稚期轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心的成熟期 不可見的計(jì)算機(jī) 華為的技術(shù)工程商人文化 任正非 技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜 要做工程商人 你的技術(shù)是用來賣錢的 賣出去的技術(shù)才有價(jià)值 為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏對市場敏感 華為規(guī)定 每年必須有5 的研發(fā)人員做市場 同時(shí)也有一定的比例的市場人員回來做研發(fā)需求分析 案例 201校園卡 神州行反面案例 PHS小靈通 技術(shù)是商業(yè)化的一個(gè)要素 聯(lián)想的文化 三個(gè)不能干 沒錢賺的事不能干 有錢賺但是投不起錢的事不能干 有錢賺也投得起錢 但是沒有可靠的人去做的事也不能干 技術(shù)能力積累是一個(gè)長期的 具有路徑依賴的過程 主要靠技術(shù)實(shí)踐培育 人才可以招募 但研發(fā)所需要的方法 訣竅 經(jīng)驗(yàn)主要從實(shí)踐中獲得 8 1創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)與成功率 美國技術(shù)創(chuàng)新研究調(diào)查 所有新產(chǎn)品開發(fā)資金的三分之二全花費(fèi)在未成功的項(xiàng)目上 僅有大約2 的新產(chǎn)品設(shè)想通過艱難的開發(fā)階段在市場上獲得成功 美國的技術(shù)創(chuàng)新管理權(quán)威EdwinMansfield研究得出 在所有立項(xiàng)的研發(fā)項(xiàng)目中 大部分達(dá)到了自己的技術(shù)目標(biāo) 但只有12 20 取得了市場的成功 8 2試錯(cuò)是進(jìn)步的源泉 錯(cuò)誤的地方 與 臭鼬的工作 從圓珠筆到盤尼西林的58項(xiàng)重要發(fā)明 至少其中46項(xiàng)發(fā)生在 錯(cuò)誤的地方 非常小的公司 發(fā)明者是個(gè)人或者與大公司中與負(fù)責(zé)創(chuàng)新的小組不相關(guān)的人 兩個(gè)音樂家發(fā)明了KODAK膠卷 根本就是 錯(cuò)誤 行業(yè)中的大公司 8 3善用逆向工程 在中國 第一個(gè)模仿的就是創(chuàng)新逆向工程可以節(jié)省開發(fā)中探索的成本逆向工程適合于技術(shù)與市場跟隨者逆向工程損失的是時(shí)間與機(jī)會(huì)窗利潤技術(shù)產(chǎn)品的黑箱化可以避免被對手解剖 案例 BellLab 1 組織形式 集權(quán)式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相融合整體架構(gòu)上采取集權(quán)式結(jié)構(gòu) 中央研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司的共同技術(shù)與核心技術(shù)研究開發(fā) 以共享技術(shù)資源推動(dòng)特定項(xiàng)目或滿足特定事業(yè)單位需要時(shí)采取分權(quán)式結(jié)構(gòu)2 R D的管理方式建立在3F因素基礎(chǔ)上Funding 持續(xù)的資金支持 以保證長期研究的持續(xù)性和為研究人員提供信心Focus 研究集中于特定的領(lǐng)域Freedom 給予研究人員一定的自由度 可以在整體項(xiàng)目要求下選擇特定的領(lǐng)域進(jìn)行研究 丹尼斯 M 里奇和肯尼思 湯姆遜 UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明 案例 3M公司 3M公司是保有小企業(yè)創(chuàng)新精神和靈活性的大企業(yè)典范組織結(jié)構(gòu)規(guī)模相對較小的獨(dú)立產(chǎn)品分部中等規(guī)模的工廠有115名員工90個(gè)工廠中只有5個(gè)工廠員工超過1000名體系與規(guī)程1個(gè)創(chuàng)意要被公司接受 首先要得到至少1位董事會(huì)成員的支持 ArtFry的Post It不干膠便箋30 規(guī)則 SALES的30 必須來自于最近4年內(nèi)推出的產(chǎn)品15 規(guī)則 如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān) 最多可以有15 工作時(shí)間自己支配NOTE HP公司中研究人員可以有10 的時(shí)間用于自己偏好的項(xiàng)目incentive 獎(jiǎng)勵(lì)那些在推出3年后銷售利潤達(dá)到200萬美元的產(chǎn)品SecondChance體系 允許那些曾被拒絕的項(xiàng)目有機(jī)會(huì)重新尋求資金支持 8 4創(chuàng)新型企業(yè)的文化 學(xué)習(xí) 創(chuàng)新 正氣 服務(wù) 協(xié)作 追求卓越責(zé)任意識(shí) 創(chuàng)新精神 敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神愛一行 干一行 干一行 專一行對產(chǎn)品全流程負(fù)責(zé) 做工程商人一次將事情做好犯錯(cuò)并不可怕 可怕的是在同一個(gè)地方犯兩次同樣的錯(cuò)誤創(chuàng)新是應(yīng)該花的錢 避免復(fù)雜的成本論證 必須鼓勵(lì)技術(shù)專家 狂放不羈者和持不同意見的人公開發(fā)言 鼓勵(lì)爭論 8 5創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的環(huán)境 看上去自由散漫的環(huán)境對創(chuàng)造力的發(fā)揮非常有益 蒼蠅與蜜蜂的實(shí)驗(yàn)新穎的解決方案經(jīng)常涉及到一些不太合乎常理的想法 如果探索過程局限于問題的已知領(lǐng)域 就不會(huì)有人注意到瓶子的開口 一個(gè)組織必須具有支持異端的度量以及聽取他們意見的智慧 才能成為一個(gè)真正富有創(chuàng)新精神的組織 案例 GE的大企業(yè)實(shí)力 小企業(yè)精神 案例 GE 值得自豪的企業(yè) GE 業(yè)務(wù)增長全球化重視服務(wù)6 社會(huì)責(zé)任志愿者活動(dòng)對環(huán)境問題的關(guān)注 GE價(jià)值觀 反官僚主義WorkOut學(xué)習(xí)速度自信 無界限簡捷設(shè)定高目標(biāo)變化全球性 4E的一流人材干勁活力銳利行動(dòng)能力 8 5關(guān)于報(bào)告 凡是沒有人看的報(bào)告就不該寫 即使非寫不可 也要盡量減少對開發(fā)工作的干擾 務(wù)必讓每一份報(bào)告的價(jià)值超過它的成本 沒有一個(gè)熱愛開會(huì)和寫報(bào)告的研發(fā)人員 關(guān)于實(shí)際的報(bào)告應(yīng)提出清楚的解決方案 詳細(xì)的執(zhí)行步驟 責(zé)任人 完成時(shí)間等項(xiàng)目檢查報(bào)告是很有價(jià)值的報(bào)告 您應(yīng)該善用 但是 檢查報(bào)告必須清楚陳述解決問題或提高工作效率的方法 而且其中的建議能夠確實(shí)被執(zhí)行 否則用處十份有限 8 6關(guān)于會(huì)議 周期性的會(huì)議大都沒有明確的動(dòng)機(jī)如開會(huì)議之前 請確定會(huì)議的結(jié)果夠重要 值得為此打斷程序開發(fā)的工作 占用組員的時(shí)間 召開會(huì)議時(shí)要注意每個(gè)人是否可以放下手中的工作把每周會(huì)議集中在同一時(shí)間段 或安排在時(shí)間段的最前面或最后面 盡量減少工作的中斷與時(shí)間的切割 召開任何會(huì)議之前 要確定本次會(huì)議的目的及達(dá)到目的的條件 并在開會(huì)時(shí)一定要達(dá)到某種程度的結(jié)論 即使是有條件的決策也比完全沒有要好避免會(huì)后工作 8 7關(guān)于進(jìn)度 讓日程表維持適度的緊迫 但又是可以做到的 好讓組員振奮 不松懈 絕對不要草率定出不可能的期限 導(dǎo)致組員為了趕進(jìn)度而損害產(chǎn)品的質(zhì)量 如果您定的日程表使組員產(chǎn)生 落后恐懼癥 為了趕上期限而犧牲了產(chǎn)品的質(zhì)量 那么該檢討的是這個(gè)日程表而不是組員 分而治之把長期的大項(xiàng)目 分成幾個(gè)完整而獨(dú)立的小項(xiàng)目 給組員適當(dāng)?shù)募逼雀?而促使他們積極地工作每個(gè)小項(xiàng)目必須有一個(gè)明顯又令人振奮的主題 這樣隨著每一個(gè)小項(xiàng)目的完成 每個(gè)組員有一種很大的成就感 這樣可以保持創(chuàng)意的活力和團(tuán)隊(duì)士氣 特點(diǎn)9 管理策略 管理因人而異 用人所長 通過日常行為有意識(shí)考察下屬根據(jù)不同的下屬采取不同的管理方法黃金定律白金法則用人所長天之道 其猶張弓歟 高者抑之 下者舉之 老子 技術(shù)人員特點(diǎn)9 蝦蟹魚各有不同 9 1四種下屬 識(shí)別優(yōu)秀技術(shù)人才的最佳方法是 看他們是否受同行和管理者尊重 9 2考察您的下屬 微察問之 以觀其辭 窮之以辭 以觀其 與之間謀 以觀其 明白顯問 以觀其德 遠(yuǎn)使以財(cái) 以觀其廉 試之以色 以觀其貞 告之以難 以觀其 醉之以酒 以觀其態(tài) 唐 趙蕤 長短經(jīng) 知人第五 貴則觀其所 富則觀其所養(yǎng)居則觀其所好習(xí)則觀其所言窮則觀其所 賤則觀其所不為 唐 魏征 9 3不同下屬的不同管理方法 以人為重 以任務(wù)為重 外向 內(nèi)向 9 4用人所長 關(guān)鍵是用人之長 對能力較強(qiáng)的下屬 勿 不能千里馬 對任勞任怨的下屬 勿 不能鞭打 對能力較弱的下屬 勿 扶上馬 對小犯錯(cuò)誤的下屬 勿 懲前毖后 治病救人 安德魯 卡奈基的墓志銘 這里躺著一個(gè)人 他懂得如何任用能力比自己強(qiáng)的人 案例 如何發(fā)現(xiàn)技術(shù)種子 萬和創(chuàng)始人盧楚其以修理電視機(jī)開始 培養(yǎng)了對擺弄技術(shù)的興趣 1992年 萬家樂希望其 研發(fā) 一個(gè) 全自動(dòng)點(diǎn)火的燃?xì)鉄崴?其以60萬元成功研制出來 萬家樂當(dāng)時(shí)的每一次供貨會(huì)都是搶貨會(huì) 銷路根本不在話下 所以最終沒要此產(chǎn)品 盧楚其被逼上梁山 開始做熱水器 他是直接繞開一代二代的人工點(diǎn)火與電子打火熱水器產(chǎn)品 直接做第三代超薄型水控式全自動(dòng)熱水器 1993年 就沖向1 5億元 1998年 萬家樂與萬和旗鼓相當(dāng) 然而此時(shí) 別一個(gè)技術(shù)胚胎開始了 即電熱水器 雙方不為所動(dòng) 然而 熱水器死人事件導(dǎo)致2001年 國家發(fā)文規(guī)定禁止銷售直排式燃?xì)鉄崴?對雙方都是雪上加霜 2002年 萬家樂被 ST 負(fù)債20億元 品牌被查封拍賣 9 5特殊員工的處理方法 驕傲自大 經(jīng)常提反對意見 不討人喜歡的能人管理者要大度 不計(jì)較細(xì)節(jié) 讓其講話 并不帶偏見地想想他的話是否真有道理 自認(rèn)為懷才不遇 尚未被人們認(rèn)可的員工逐漸讓人們認(rèn)識(shí)他們的長處和成果 給機(jī)會(huì)讓他們顯示其才能 興趣廣泛有很強(qiáng)事業(yè)心的員工可輪換崗位或調(diào)他多參與一些項(xiàng)目 讓他們有機(jī)會(huì)發(fā)揮各方面的才干 對很努力但還是落后的員工幫助他 輔導(dǎo)他 培訓(xùn)他 讓他與有能力的員工結(jié)為伙伴關(guān)系對年紀(jì)輕又比較自負(fù)的員工調(diào)他去困難的工作上鍛煉 看他們能否開創(chuàng)局面 或作為歷練對資歷老與上面有關(guān)系 倚老賣老的員工尊重他 請教他 實(shí)在不行 請求調(diào)走他 典型的四類技術(shù)型管理者 英雄型不放心別人 凡事想親自動(dòng)手 所有問題靠自己才能解決妄想型守著所有資料信息象國家機(jī)密一樣不肯共享 擔(dān)心下屬超過自己高壓型對手下嚴(yán)詞厲色無為而治型不好意思管 怕得罪人 祖宗家法不可變 優(yōu)秀技術(shù)管理者的素質(zhì) 自信 良好的技術(shù)判斷力 堅(jiān)定的信念樂意甚至主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任能夠發(fā)現(xiàn) 分析問題 善于總結(jié)解決方案把當(dāng)前任務(wù)看作是最重要的事情 是自己應(yīng)盡的責(zé)任 而不是上升的階梯具有良好的工作習(xí)慣 如制定個(gè)人目標(biāo) 凡事計(jì)劃在先等取得成績時(shí) 同事們不會(huì)表現(xiàn)出不滿情緒Gatekeeper 技術(shù)守門人 角色除技術(shù)能力外 在營銷 財(cái)務(wù)以及人事等領(lǐng)域表現(xiàn)一定的能力 特點(diǎn)10 管理策略 有效考核 留心才能留人 目標(biāo)考核的三個(gè)工具KPIBSCPBC物質(zhì)激勵(lì)的方法薪酬設(shè)計(jì)金手銬員工預(yù)警與智力資產(chǎn)的保護(hù) 技術(shù)人員特點(diǎn)10 考核較難 收心比收身重要 10 1度量是績效管理的靈魂 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit RobertS Kaplan管理人的工作大致可歸納為5類基本的要素 設(shè)定目標(biāo) 組織 激勵(lì) 衡量及人力發(fā)展 管理者必須建立各項(xiàng)衡量的標(biāo)尺 在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項(xiàng)因素中 恐怕沒有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了 彼得 德魯克 10 2靜態(tài)與動(dòng)態(tài)的考核體系 公司宗旨和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 部門職責(zé) 崗位職責(zé) 靜態(tài)的職責(zé)分解 動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解 部門年度目標(biāo) 公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo) 公司年度發(fā)展目標(biāo) 部門季度目標(biāo) 崗位季度工作目標(biāo) 各專項(xiàng)規(guī)劃 工作流程 10 3三類知識(shí)型員工的績效評估方法 事務(wù)性腦力勞動(dòng)者考核指標(biāo)工作數(shù)量 工作時(shí)間 工作能力工作態(tài)度考核方法評分法問題克服主觀性 決策型腦力勞動(dòng)者考核指標(biāo)效果考核方法目標(biāo)考核問題環(huán)境因素的排除 創(chuàng)新型腦力勞動(dòng)者 定性 定量 10 4創(chuàng)新型腦力勞動(dòng)者 任職能力與績效 10 5KPI設(shè)置的八大原則 1 該指標(biāo)是否可理解 是否用通用商業(yè)語言定義 能否以簡單明了的語言說明 是否有可能被誤解 2 該指標(biāo)是否可控制 對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬 績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制 3 該指標(biāo)是否可實(shí)施 是否可以用行動(dòng)來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果 員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響 4 該指標(biāo)是否可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成 數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟 數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確 5 該指標(biāo)是否可衡量 指標(biāo)可以量化嗎 指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn) 6 該指標(biāo)是否可低成本獲取 有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得 獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值 該指標(biāo)是否可以定期衡量 7 該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否與某個(gè)特定戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 8 指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎 該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎 10 6研發(fā)部門KPI指標(biāo) 成長性新產(chǎn)品銷售額增長率老產(chǎn)品毛利總額人均創(chuàng)利人均產(chǎn)品毛利增長率成本控制產(chǎn)品成本降低額因設(shè)計(jì)質(zhì)量發(fā)生的維護(hù)費(fèi)用BOM準(zhǔn)確率 案例 技術(shù)開發(fā)型團(tuán)隊(duì)KPI 1 儀器 設(shè)備等管理 儀器設(shè)備利用率 儀器設(shè)備計(jì)劃內(nèi)申購率 物料核銷率 實(shí)驗(yàn)室環(huán)境利用率2 軟件技術(shù)管理 軟件重用率 各階段評審的問題檢測率 開發(fā)更改指數(shù) 缺陷密度 變更請求 配置狀態(tài)發(fā)布覆蓋率 版本發(fā)布合格率 QA檢查合格率 QA任務(wù)完成率 編程規(guī)范檢查覆蓋率 編程規(guī)范檢查合格率 檢視覆蓋率 檢視問題發(fā)現(xiàn)率 軟件活動(dòng)生產(chǎn)率3 硬件技術(shù)管理 平均單板硬件設(shè)計(jì)過程不規(guī)范點(diǎn) 產(chǎn)品共享電路提供量 產(chǎn)品共享電路使用量 產(chǎn)品器件復(fù)用率 產(chǎn)品器件替代率 平均PCB投板次數(shù) 單板測試問題數(shù) 硬件共享資源建設(shè)投入率4 測試技術(shù)管理 測試用例覆蓋率 測試用例更改指數(shù) 優(yōu)秀測試案例構(gòu)造率 重要 致命與嚴(yán)重 問題發(fā)現(xiàn)率 產(chǎn)品網(wǎng)上問題基本功能漏測率 內(nèi)部問題回歸率 測試人員問題發(fā)現(xiàn)指數(shù)5 人力資源管理 6 流程管理 7 團(tuán)隊(duì)管理 案例 技術(shù)開發(fā)部門考核半定量化標(biāo)準(zhǔn) 各考評項(xiàng)目單項(xiàng)分?jǐn)?shù) 評分標(biāo)準(zhǔn)得分X權(quán)數(shù) 考評總分 A B C D E F 小數(shù)點(diǎn)後第二位四捨五入 10 7KPI與定性目標(biāo)之間的關(guān)系 對于不同層級的員工 其績效計(jì)劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同 一般而言 對于職級高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位 其關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定 對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位 其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重 組合的基本建議如下 10 8平衡計(jì)分卡 BSC 的演進(jìn) ManagementByObjective MBO目標(biāo)管理 KeyPerformanceIndicator KPI主要績效指標(biāo) BalanceScoreCard BSC平衡記分卡 80年代 90年代 2000年以后 10 9企業(yè)平衡計(jì)分卡示例 案例 策略目標(biāo) 策略成果量度 成果指標(biāo) 績效驅(qū)動(dòng)因素 領(lǐng)先指標(biāo) 財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái) 1 滿足股東期望財(cái) 2 改善營運(yùn)績效財(cái) 3 達(dá)到獲利成長顧客構(gòu)面客 1 擴(kuò)大市場占有率客 2 提高產(chǎn)品利潤率客 3 增加客戶忠誠度內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi) 1 開發(fā)新產(chǎn)品內(nèi) 2 提高交期準(zhǔn)確率內(nèi) 3 提升產(chǎn)能學(xué)習(xí)成長構(gòu)面學(xué) 1 提升生產(chǎn)力學(xué) 2 改善資訊的運(yùn)用效率學(xué) 3 建構(gòu)管理制度與職能發(fā)展系統(tǒng) 每股盈余EPS0 5元 營收成長率30 產(chǎn)品利潤率35 售后延續(xù)率100 新客戶開發(fā)率35 開發(fā)四項(xiàng)新產(chǎn)品 交期準(zhǔn)確度100 產(chǎn)能提升15 勞動(dòng)分配率15 薪資貢獻(xiàn)比7倍 應(yīng)收帳款回收率100 回收天數(shù)45天 客戶滿意度95 以上抱怨率5 以下 每周拜訪十家潛在客戶產(chǎn)生二家有望客戶 BET8個(gè)月 不良率1 5 廢品率1 提升率95 MCE0 65 制度及MIS系統(tǒng)建構(gòu) 人才投資率1 離職率10 壞帳率0 新產(chǎn)品獲得一項(xiàng)專利 員工生產(chǎn)力 170萬 重工率1 成本下降10 資本周轉(zhuǎn)率4回 投資報(bào)酬率25 銀行的BSC示例 財(cái)務(wù)財(cái) 1 改善利潤投資報(bào)酬率財(cái) 2 擴(kuò)大營收組合營收成長營收組合財(cái) 3 減少成本結(jié)構(gòu)存款服務(wù)成本改變 顧客客 1 增加顧客我們的產(chǎn)品和人員顧客區(qū)隔占有率顧客關(guān)系的深度的滿意度客 2 增加 銷售服務(wù) 的滿意度顧客延續(xù)率顧客滿意度調(diào)查 內(nèi)部內(nèi) 1 了解我們的顧客內(nèi) 2 創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品新產(chǎn)品的營收產(chǎn)品開發(fā)周期內(nèi) 3 交叉銷售產(chǎn)品交差銷售比率面對顧客的時(shí)間內(nèi) 4 轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路組合改變通路內(nèi) 5 減少營運(yùn)問題服務(wù)出錯(cuò)率內(nèi) 6 回應(yīng)迅速的服務(wù)滿足顧客要求的時(shí)間 學(xué)習(xí)學(xué) 1 培養(yǎng)策略技術(shù)策略職位適任率學(xué) 2 提供策略資訊員工滿意度策略資訊可用率學(xué) 3 校準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo)員工平均營收個(gè)人目標(biāo)配合率 策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn) 成果指標(biāo) 領(lǐng)先指標(biāo) 人力資源的BSC指標(biāo)示例 客戶 員