平衡計分卡_某公司平衡計分卡的開發(fā)運(yùn)用與管理

熱烈歡迎浙江利豪控股集團(tuán)?？傄恍械焦緟⒂^指導(dǎo) 飛亞達(dá)公司平衡計分卡的開發(fā)運(yùn)用與管理 目錄 一 如何建立公司 部門 平衡計分卡 平衡計分卡將使命 愿景 戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來 平衡計分卡 授權(quán) 個人目標(biāo)我需要做什么 戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么 使命我們?yōu)槭裁创嬖?價值觀對我們最重要的是什么 愿景我們想成為什么 戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景 平衡計分卡通過四個角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動行為和業(yè)績的運(yùn)作目標(biāo) 指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標(biāo)用于溝通 而非控制戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系 愿景 結(jié)果 驅(qū)動 平衡計分卡蘊(yùn)含因果邏輯關(guān)系 知識 技能 系統(tǒng)和工具 建立戰(zhàn)略能力 為客戶帶來獨(dú)特的利益 驅(qū)動財務(wù)結(jié)果 實現(xiàn)愿景 裝備我們的人員 何為 平衡 計分卡 財務(wù) 非財務(wù) 平衡計分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具 1 1高層領(lǐng)導(dǎo)的決心1 2清楚描述變革目的1 3領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊參與1 4明晰愿景和戰(zhàn)略1 5理解新的管理方法1 6確定項目經(jīng)理 5 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程 3 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo) 3 1確定總部角色3 2公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位協(xié)同3 3戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與支持部門協(xié)同3 4戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與外部合作伙伴協(xié)同3 5與董事會協(xié)同 5 1建立BSC報告體系5 2組織戰(zhàn)略回顧會議5 3整合戰(zhàn)略和計劃 預(yù)算5 4與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計劃5 5與戰(zhàn)略鏈接的管理流程5 6與戰(zhàn)略鏈接的知識共享5 7建立戰(zhàn)略管理辦公室 2 1開發(fā)戰(zhàn)略圖2 2建立平衡計分卡2 3設(shè)立目標(biāo)值2 4行動計劃的確定2 5確定負(fù)責(zé)人 4 1建立戰(zhàn)略意識4 2與個人目標(biāo)鏈接4 3與個人激勵鏈接4 4與能力發(fā)展鏈接 4 使戰(zhàn)略成為每個人的工作 SFO戰(zhàn)略中心型組織最佳實踐 2 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動 1 通過領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革 戰(zhàn)略中心型組織 SFO 第二項原則 戰(zhàn)略圖 描繪您的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略 以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán) 戰(zhàn)略圖設(shè)計模板 財務(wù)角度 客戶角度 內(nèi)部角度 股東長期價值 生產(chǎn)力戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略 提高客戶價值 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 新收入來源 學(xué)習(xí)和成長角度 人力資本 技能 知識 價值 戰(zhàn)略能力 執(zhí)行戰(zhàn)略活動所需要的技能 才干 技術(shù)訣竅等能力 信息資本 系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫 網(wǎng)絡(luò) 支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng) 知識運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施能力 組織資產(chǎn) 文化 執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命 愿景和價值觀 領(lǐng)導(dǎo)力 調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各種高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性 團(tuán)隊工作 知識 員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享 協(xié)調(diào)一致 組織各級的戰(zhàn)略與目標(biāo) 激勵協(xié)調(diào)一致 客戶價值定位 價格 質(zhì)量 可用 選擇 功能 服務(wù) 合作 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)特性 關(guān)系 形象 供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風(fēng)險管理 運(yùn)營管理 選擇獲取保留發(fā)展 客戶管理 發(fā)現(xiàn)機(jī)會選擇組合設(shè)計 開發(fā)上市 創(chuàng)新 環(huán)境安全和健康雇用社區(qū) 規(guī)章和社會 財務(wù)業(yè)績描繪了戰(zhàn)略的有形結(jié)果 創(chuàng)新流程 客戶管理流程 運(yùn)營流程 社會和環(huán)境流程 長期股東價值 財務(wù) 客戶 內(nèi)部 學(xué)習(xí)和成長 戰(zhàn)略化能力素質(zhì) 戰(zhàn)略化技術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)和管理 氛圍或行動 新的收入來源 增加客戶價值 提高資產(chǎn)利用率 改善成本結(jié)構(gòu) 客戶價值定位 增加客戶價值 產(chǎn)品領(lǐng)先 優(yōu)異運(yùn)作 做好公民 價格質(zhì)量 時間特征 服務(wù)關(guān)系 品牌 客戶價值定位定義了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略 內(nèi)部流程描繪了如何執(zhí)行戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)和成長描述了成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的人力資本 IT資本 組織資本等無形資產(chǎn) 作為有力的溝通工具 戰(zhàn)略圖運(yùn)用平衡計分卡框架描述組織價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略 因果關(guān)系定義了把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為財務(wù)業(yè)績的邏輯關(guān)系 什么是戰(zhàn)略圖 戰(zhàn)略圖描述了公司是如何創(chuàng)造價值的 財務(wù)角度 期望的戰(zhàn)略結(jié)果 贏利性企業(yè)的主要目標(biāo)是創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值 意味著一種長期承諾 同時 企業(yè)必須展示出改善的短期業(yè)績 短期結(jié)果往往是以犧牲一定的長期投資為代價來實現(xiàn)的 因此 描述戰(zhàn)略以平衡并連接短期財務(wù)目標(biāo)和長期目標(biāo)為起點(diǎn) 財務(wù)目標(biāo)典型的與盈利性相關(guān) 公司通過兩種基本方式創(chuàng)造價值 增長戰(zhàn)略與生產(chǎn)力戰(zhàn)略 企業(yè)通過各種途徑創(chuàng)造收入的增長 銷售新產(chǎn)品 加深現(xiàn)有客戶關(guān)系 面向不同客戶 市場 增加產(chǎn)品系列等等 生產(chǎn)力戰(zhàn)略 以降低直接成本和間接成本來削減成本 或者有效的利用財務(wù)和實物資產(chǎn) 以減少支持既定業(yè)務(wù)量水平所需的營運(yùn)和固定成本 財務(wù)角度綜述 原則 專注關(guān)鍵的結(jié)果指標(biāo) 什么對股東是最重要的 清晰的描述增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)力戰(zhàn)略界定效率貢獻(xiàn)的主要來源確認(rèn)業(yè)務(wù)增長的主要來源需考慮的要點(diǎn) 明確企業(yè)為股東所創(chuàng)造的價值和所負(fù)的主要責(zé)任明確戰(zhàn)略主導(dǎo)方向 堅持飛亞達(dá)表和亨吉利世界名表兩條經(jīng)營主線明確企業(yè)盈利的主要來源 收入與成本的匹配企業(yè)收入增長的動力來源 基于原有基礎(chǔ)上的成長 新的業(yè)務(wù)機(jī)會所帶來的增長機(jī)會更加有效地利用資本公司面臨的主要財務(wù)風(fēng)險 財務(wù)角度 客戶角度 客戶角度 戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造一個持續(xù)的 差異化的價值定位 客戶角度綜述 原則 確認(rèn)目標(biāo)市場 客戶群清晰描述如何為客戶提供有別于競爭對手的差異化產(chǎn)品和服務(wù)專注關(guān)鍵的結(jié)果指標(biāo) 什么對客戶是最重要的 突出目標(biāo)市場 客戶對業(yè)務(wù)的增長點(diǎn)描述如何為目標(biāo)市場 客戶提供增值服務(wù)建立在市場上最能體現(xiàn)價值的形象需考慮的要點(diǎn) 對目標(biāo)客戶價值定位基于不同的價值定位 如何有效滿足客戶需求在未來影響客戶購買決策的因素將供應(yīng)商作為客戶 客戶目標(biāo) 股東目標(biāo) 內(nèi)部流程的目標(biāo) 市場R DJV 合作關(guān)系 創(chuàng)新流程 銷售服務(wù)關(guān)系 客戶管理流程 內(nèi)部物流生產(chǎn)外部物流供應(yīng)商關(guān)系 運(yùn)作流程 健康安全環(huán)境社會 法規(guī) 社會 內(nèi)部流程推進(jìn)實現(xiàn)兩個關(guān)鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素 1 企業(yè)向客戶傳遞的客戶價值主張 2 為完成財務(wù)角度的要素 他們需要持續(xù)降低成本 提高效率 開拓新增長機(jī)會等 Kaplan Norton將企業(yè)流程歸類為4類 運(yùn)營管理 客戶管理 產(chǎn)品創(chuàng)新 法規(guī)與社會 他們建議企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)確定3 4個內(nèi)部流程的主題 并且需要結(jié)合企業(yè)關(guān)鍵的客戶目標(biāo) 重點(diǎn)確定內(nèi)部流程的主題 內(nèi)部流程角度綜述 原則 專注企業(yè)價值鏈上最能推進(jìn)財務(wù)角度和客戶角度目標(biāo)實現(xiàn)的環(huán)節(jié)尋定需要改進(jìn) 并需要高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的幾個主要領(lǐng)域?qū)Ｗ⒛切ω攧?wù)角度和客戶角度目標(biāo)形成障礙的領(lǐng)域有效的運(yùn)用 主題 工具 抓住主要的分戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)性要強(qiáng) 易于分解時能繼續(xù)保持目標(biāo)的重點(diǎn)需考慮的要點(diǎn) 為達(dá)到客戶的目標(biāo) 公司所應(yīng)關(guān)注的核心業(yè)務(wù)流程為成功執(zhí)行戰(zhàn)略并戰(zhàn)勝競爭者 公司在流程上必須勝出的重點(diǎn)公司一些關(guān)鍵內(nèi)部流程在未來的3年內(nèi)的改變 如何改變 公司業(yè)務(wù)部門對公司的價值貢獻(xiàn) 在日常工作中所遇到的戰(zhàn)略性跨部門合作問題 學(xué)習(xí)與成長角度 學(xué)習(xí)與成長描述了組織的 無形資產(chǎn) 及其在戰(zhàn)略中的作用 平衡計分卡將無形資產(chǎn)分為三類 1 人力資本 支持戰(zhàn)略所需技能 才干和知識的可用性 2 信息資本 支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng) 網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性 3 組織資本 執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力 學(xué)習(xí)和成長角度綜述 原則 專注能驅(qū)動長期目標(biāo)的關(guān)鍵的人員能力目標(biāo)和信息技術(shù)目標(biāo)清晰確定企業(yè)對人員發(fā)展的承諾 并確定能驅(qū)動員工行為的行動規(guī)劃確定整個企業(yè)都需要關(guān)注的幾個學(xué)習(xí) 成長型目標(biāo) 如市場敏感度 管理技能 人力資源的戰(zhàn)略性工作等需考慮的要點(diǎn) 為了達(dá)到客戶目標(biāo) 管理人員與員工所應(yīng)該具備的知識和技能為高效地實施內(nèi)部關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程 管理人員與員工所應(yīng)具備的知識和技能公司的企業(yè)文化 對該企業(yè)文化所持觀點(diǎn)公司在組織能力方面所具備的促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展的條件 如文化 領(lǐng)導(dǎo)力 知識分享和團(tuán)隊協(xié)作等 公司已經(jīng)投入運(yùn)行的軟件系統(tǒng)信息系統(tǒng)對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的直接貢獻(xiàn) 目標(biāo)是對行動的聲明 明確了我們將如何實施戰(zhàn)略目標(biāo)是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略而確定的一系列相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù) 目標(biāo)范例 動詞 形容詞 名詞 行動 描述 結(jié)果 打造世界一流水平的員工隊伍 定義 戰(zhàn)略目標(biāo) 目的 目標(biāo)陳述 我們的成功依賴于我們持續(xù)開發(fā)新技能 工作新方法的能力 我們會積極開發(fā)我們的技能 獲得必要的關(guān)鍵技能 保證我們的技術(shù)資源配置取得效益的最大化 工作任務(wù)的分配建立在詳細(xì)計劃和通過卓越的阿技能滿足客戶需求的基礎(chǔ)上的 計分卡是戰(zhàn)略要素組合的工具 選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略目標(biāo) 改進(jìn)訂單處理流程衡量指標(biāo) 訂單響應(yīng)速度 制造周期 交貨周期 可量化很多看似不可量化的東西 其實也可能量化 如員工能力素質(zhì)數(shù)據(jù)收集的難易程度更新頻率是否可層層分解 Page24 指標(biāo)可采用多種形式 百分比 指標(biāo)的類型有多種 在選擇類型時請兼顧優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 名次排序 評分等級 絕對值 指數(shù) 比率 行動方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距 行動方案實施進(jìn)銷存系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表 行動方案目標(biāo)在于消除績效差距 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 10 指標(biāo) 目標(biāo) 實際 目標(biāo)t 18 10 差距 衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展 衡量指標(biāo) 目標(biāo)值 目標(biāo)提高產(chǎn)能利用率 戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分 行動方案目標(biāo) K7 飛亞達(dá)品牌溝通方案 平衡計分卡的分解過程 確保了組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同 Top downDesign自上而下的規(guī)劃 SBU平衡計分卡 部門平衡計分卡 集團(tuán)公司平衡計分卡 Bottom upexecution自下而上的執(zhí)行 崗位平衡計分卡 橫向協(xié)同 橫向協(xié)同 橫向協(xié)同 前期準(zhǔn)備工作 1 用兩年的時間 經(jīng)過上下共三輪討論確定公司的使命 愿景和價值觀 2 觀念的引進(jìn)和理論學(xué)習(xí) 3 正式導(dǎo)入 與專業(yè)咨詢公司合作 平衡計分卡啟動會議 成立平衡計分卡項目領(lǐng)導(dǎo)小組 成立OSM戰(zhàn)略管理辦公室 配合OSM專人和兼職人員全程配合開發(fā) 戰(zhàn)略地圖制定過程 飛亞達(dá)公司戰(zhàn)略圖 資訊輸入 上級戰(zhàn)略規(guī)劃 計劃 規(guī)劃 計劃 總結(jié)資料 資訊整合 分析與提煉 為股東創(chuàng)造回報 財務(wù) 生產(chǎn)力戰(zhàn)略 愿景 塑造國際化品牌 成為全球化企業(yè) 成為中國第一名表連鎖經(jīng)營商業(yè)品牌 增長戰(zhàn)略 提高資產(chǎn)利用率 主營業(yè)務(wù)快速發(fā)展 合理控制成本費(fèi)用 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長 組織資本 信息資本 人力資本 我的時刻It smytime 提升飛亞達(dá)均價三色堇其他品牌的增長 提高亨吉利平均單產(chǎn)亨吉利新店帶來的增長 物業(yè)經(jīng)營穩(wěn)中有升 飛亞達(dá)表業(yè)庫存飛亞達(dá)應(yīng)收帳款亨吉利庫存管理 提升飛亞達(dá)顧客滿意度 飛亞達(dá) 高端品牌 時尚品牌 尊貴 優(yōu)異的購物體驗 首選名表消費(fèi)場所成為顧客的秘書 朋友和顧問廣泛認(rèn)同的最優(yōu)秀的名表零售商品牌 技術(shù)研發(fā) 提升飛亞達(dá)品牌形象 形成連鎖網(wǎng)絡(luò) 快速 健康拓展銷售網(wǎng)絡(luò) 客戶關(guān)系管理 強(qiáng)化亨吉利品牌資源 吸引和保留VIP客戶 提供網(wǎng)絡(luò)資源支持 促進(jìn)銷售增長和品牌形象 提升亨吉利銷售人員技能 提升技術(shù)研發(fā)和設(shè)計人員的能力 提升品牌策劃人員的技能 完善以BSC為平臺的戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 推行精益6西格瑪 推行飛亞達(dá)企業(yè)文化 提升高管人員領(lǐng)導(dǎo)力 加強(qiáng)與優(yōu)秀合作方的維護(hù)和拓展 提供相關(guān)戰(zhàn)略主題工作的信息支持平臺 制造 提高敏捷制造能力 生產(chǎn)管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化 合作并建立與優(yōu)秀供應(yīng)商關(guān)系 專業(yè)創(chuàng)新 典雅加時尚元素 時尚略偏前衛(wèi) 與重點(diǎn)品牌的供應(yīng)商良好的合作關(guān)系 藝術(shù)文化 了解目標(biāo)顧客需求 培育核心技術(shù)專長 提升設(shè)計大賽的國際交流平臺 加速研發(fā)新產(chǎn)品 創(chuàng)建和搶占高端渠道 開拓海外市場 加強(qiáng)品牌推廣 目錄 二 崗位平衡計分卡的開發(fā) 1 1高層領(lǐng)導(dǎo)的決心1 2清楚描述變革目的1 3領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊參與1 4明晰愿景和戰(zhàn)略1 5理解新的管理方法1 6確定項目經(jīng)理 5 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程 3 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo) 3 1確定總部角色3 2公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位協(xié)同3 3戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與支持部門協(xié)同3 4戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與外部合作伙伴協(xié)同3 5與董事會協(xié)同 5 1建立BSC報告體系5 2組織戰(zhàn)略回顧會議5 3整合戰(zhàn)略和計劃 預(yù)算5 4與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計劃5 5與戰(zhàn)略鏈接的管理流程5 6與戰(zhàn)略鏈接的知識共享5 7建立戰(zhàn)略管理辦公室 2 1開發(fā)戰(zhàn)略圖2 2建立平衡計分卡2 3設(shè)立目標(biāo)值2 4行動計劃的確定2 5確定負(fù)責(zé)人 4 1建立戰(zhàn)略意識4 2與個人目標(biāo)鏈接4 3與個人激勵鏈接4 4與能力發(fā)展鏈接 4 使戰(zhàn)略成為每個人的工作 SFO戰(zhàn)略中心型組織最佳實踐 2 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動 1 通過領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革 戰(zhàn)略中心型組織 SFO 第四項原則 平衡計分卡的分解過程 確保了組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同 Top downDesign自上而下的規(guī)劃 SBU平衡計分卡 職能部門平衡計分卡 集團(tuán)公司平衡計分卡 Bottom upexecution自下而上的執(zhí)行 崗位計分卡 橫向協(xié)同 橫向協(xié)同 橫向協(xié)同 使戰(zhàn)略成為每個人的工作 營造戰(zhàn)略變革的氛圍 確保每個人都對戰(zhàn)略有足夠的認(rèn)識 您無法執(zhí)行您都不理解的事情 取保每個人都知道他在整個戰(zhàn)略中扮演的角色 強(qiáng)化組織期望的行為與對戰(zhàn)略的認(rèn)知度 創(chuàng)造戰(zhàn)略認(rèn)同 協(xié)同個人目標(biāo) 協(xié)同激勵機(jī)制 1 2 3 將公司目標(biāo)變成每一位員工的日常工作 建立個人指標(biāo)的幾個標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)1 直觀 個人的指標(biāo)必須支持業(yè)務(wù)部門或職能部門的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)2 鏈接 鏈接個人目標(biāo)與企業(yè)運(yùn)營實際標(biāo)準(zhǔn)3 平衡 每一個角度都盡量有一個目標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)4 聚焦 不能超過7個指標(biāo) 個人的目標(biāo)必須支持組織中上一級的指標(biāo) 客戶保留率 生產(chǎn)一次合格率生產(chǎn)計劃完成率 生產(chǎn)線利用率生產(chǎn)計劃完成率 交貨及時率 客戶角度范例 財務(wù)范例 運(yùn)營利潤 可變成本超支的管理費(fèi)用 廢品率人均勞動生產(chǎn)率 客戶滿意度 可變成本期間費(fèi)用 運(yùn)營利潤 廢品率 缺席率設(shè)備利用率 標(biāo)準(zhǔn)1 直觀個人的指標(biāo)必須支持業(yè)務(wù)部門或職能部門的目標(biāo) 優(yōu)化產(chǎn)品成本CostEffectiveProduction 充分有效的利用資產(chǎn)Efficientandfullyutilizedassets 基建投資最小化MinimizeCapitalOutlays 周轉(zhuǎn)最優(yōu)化OptimizeUp Time 減少周轉(zhuǎn)率ReduceTurnarounds 發(fā)現(xiàn)瓶頸FindBottlenecks 問題診斷技能ProblemDiagnosisSkills 創(chuàng)新品牌BrandofInnovative 雙贏利關(guān)系 批發(fā)商 Mutuallyprofitablerelationship wholesaler 財務(wù)Financial 客戶Customer 營運(yùn)利潤率IncreaseOperatingMargin 內(nèi)部流程Internal 超前的產(chǎn)品開發(fā)Proactiveproductdevelopment 標(biāo)準(zhǔn)2 鏈接 鏈接個人目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營 計劃服務(wù)ScheduleService 建立計劃BuildPlan 平衡計分卡BalancedScorecard 績效模型PerformanceModel 維護(hù)計劃MaintenancePlan 完成維護(hù)PerformMaintenance 減少停工成本 下一道工序?qū)ぷ骺冃У牡燃壴u定 設(shè)備的利用率堅持定期的維護(hù) 參加故障診斷培訓(xùn) 機(jī)器操作員 452個人指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)3 保持平衡 財務(wù)指標(biāo)對您內(nèi)部角度的目標(biāo)的影響如何 誰是你的內(nèi)部客戶 你怎么知道你是否提供了他們所需的成果 標(biāo)準(zhǔn)4 聚焦 應(yīng)該是 而非這樣 廢品率ScrapRate出席率Attendance工廠投資回報率PlantROI 工作完成表現(xiàn)率JobPerformanceRating工廠總體客戶滿意度OverallPlantCustomerSatisfaction工作小組表現(xiàn)滿意度SatisfactionWithWorkTeamPerformance 機(jī)器利用率MachineUtilization堅持定期維護(hù)AdherencetoRegularlyScheduledMaintenance參加質(zhì)量流程會議QualityCircleMeetingsAttended等等etc 參加問題診斷培訓(xùn)ProblemDiagnosisTrainingAttended使用不同機(jī)器的交叉培訓(xùn)Cross trainingonVariousMachines建立參加工作會議的氛圍ClimateforActionMeetingsAttended等等etc 機(jī)器操作員 452個人指標(biāo) 部門平衡計分卡與部門 經(jīng)理 考核 部門 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略圖和平衡計分卡可作為公司對部門績效評價的主要依據(jù) 部門績效考核指標(biāo)的設(shè)定可由人力資源部每年初從部門平衡計分卡的指標(biāo)和行動方案中挑選出一些作為考核項 經(jīng)公司OSM初審 公司高管層審定后作為考核標(biāo)準(zhǔn) 平衡計分卡中的指標(biāo)可以分為以下三類用途 如下表示例所示 考核指標(biāo) 用于部門績效的季度 年度考評 管理內(nèi)控指標(biāo) 主要用于部門內(nèi)部的季度平衡計分卡管理分析和控制 其本身由于指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源以及出于部門管理分析和評估的需要 可能并不適合作考核指標(biāo) 而且也不需要做考核指標(biāo) 觀測指標(biāo) 這類指標(biāo)目前由于缺乏明確的數(shù)據(jù)流程 缺乏相應(yīng)的目標(biāo)值設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)等原因造成目前使用不夠成熟 可以先觀測一段時間 等成熟后再作為考核指標(biāo) 舉例 部門績效考核指標(biāo) 一般而言 部門經(jīng)理的績效考核指標(biāo)與部門考核指標(biāo)保持一致 舉例 部門績效考核打分方式 各項指標(biāo)的評價結(jié)果輸出為A B C或D 設(shè)定A 五角星 為120分 B 綠燈 為100分 C 黃燈 為80分 D 紅燈 為60分 則部門所有考核指標(biāo)評價結(jié)果的加權(quán)即為部門績效指標(biāo)的總體評價分 P P 考核指標(biāo)評分 指標(biāo)權(quán)重 示例 亨吉利萬象城店領(lǐng)班崗位計分卡 崗位平衡計分卡開發(fā)注意事項人員開發(fā)崗位計分卡時 最好是部門經(jīng)理和崗位員工共同參加內(nèi)容要充分結(jié)合崗位工作計劃要注意平衡全面和重點(diǎn)的關(guān)系全面是指計分卡不應(yīng)該漏掉本崗位關(guān)鍵的職能和重要的工作目標(biāo)重點(diǎn)是指計分卡應(yīng)該突出關(guān)鍵和重要的工作 而不是面面俱到注意從兩個緯度來開發(fā)目標(biāo)和指標(biāo)逐一考慮如何支撐部門的目標(biāo)和指標(biāo)考慮本崗位的主要職能和當(dāng)年工作重點(diǎn) 步驟一 部門BSC往崗位分解的建議 部門平衡計分卡與部門員工績效的關(guān)聯(lián)部門員工績效指標(biāo)設(shè)定的原則 共同為了完成部門的平衡計分卡目標(biāo) 而非簡單為了考核對照部門在本年度內(nèi)要達(dá)成的一些指標(biāo)和行動方案 部門經(jīng)理和部門內(nèi)部每個員工進(jìn)行溝通和討論 將這些指標(biāo)和行動方案落實到每個員工身上 從而形成員工的績效考核在指標(biāo)設(shè)定方面 建議如果此指標(biāo)是某一個崗位單獨(dú)完成 那么可以將這個指標(biāo)具體落實到這個崗位 如果某一項指標(biāo)是由幾個崗位共同協(xié)作完成 而且很難區(qū)分之間分工的界面 那就這幾個崗位共同來承擔(dān)此指標(biāo)的完成 俗稱 背指標(biāo) 在行動方案落實方面 建議如果一項行動方案是某一個崗位獨(dú)立完成的 那么可以將這個行動方案具體落實到這個崗位 如果一項行動方案是部門綜合性的行動方案 這項行動方案可以統(tǒng)一由部門經(jīng)理來承擔(dān) 但具體執(zhí)行的時候 是由部門經(jīng)理與某些相關(guān)崗位共同完成 步驟二 結(jié)合崗位職責(zé)的崗位獨(dú)有目標(biāo) 開發(fā)時可以列出崗位的主要工作內(nèi)容 如下例所示 一服務(wù)管理1 1提升服務(wù)的親和力1 落實服務(wù)規(guī)范二營銷管理2 完成生產(chǎn)任務(wù)2 提升營銷能力2 落實營銷規(guī)范三業(yè)務(wù)管理3 提升業(yè)務(wù)能力3 落實業(yè)務(wù)文件規(guī)范 指導(dǎo)原則 開發(fā)崗位獨(dú)有目標(biāo)時應(yīng)該以該崗位的主要工作入手 當(dāng)員工列出該崗位的主要工作之后 會發(fā)現(xiàn)其中主要的工作目標(biāo)與步驟一中所確定的相關(guān)部門目標(biāo)重合 沒有重合的其他的主要工作目標(biāo)也應(yīng)該納入崗位計分卡中 雖然這些目標(biāo)沒有在部門的平衡計分卡中出現(xiàn) 但是對于該崗位而言 這些工作是重要的 步驟三 完善崗位計分卡模板填寫 平衡計分卡指標(biāo)開發(fā)完之后 為了便于對管理 還要完善相應(yīng)的模板 內(nèi)容包括目標(biāo)值 指標(biāo)定義 計算公式 跟蹤頻率 數(shù)據(jù)來源等 其中目標(biāo)值的設(shè)置應(yīng)該在部門平衡計分卡的目標(biāo)值確定之后經(jīng)由崗位員工提出 部門經(jīng)理審批通過 以下是崗位平衡計分卡指標(biāo)模板 目錄 提要 飛亞達(dá)集團(tuán) 業(yè)務(wù)單元 集團(tuán)OSM辦公室OSM主任 1位 BSC專員 8名 包括一個專人 其余由財審部 人力資源部以及下屬業(yè)務(wù)單元的OSM工作組組長兼任 業(yè)務(wù)單元OSM工作組OSM組長 1位BSC專員 1 3名由各業(yè)務(wù)單元相關(guān)部門人員兼任 部門BSC經(jīng)理 1名 由部門經(jīng)理兼任部門BSC專員1名 由本部門員工兼任 飛亞達(dá)集團(tuán)OSM組織 總部部門 部門BSC經(jīng)理 1名 由部門經(jīng)理兼任部門BSC專員1名 由本部門員工兼任 業(yè)務(wù)單元下屬部門 戰(zhàn)略管理辦公室 角色與職責(zé) 1 2 戰(zhàn)略回顧 安排戰(zhàn)略管理回顧和學(xué)習(xí)會議的時間表 3 組織協(xié)同 確保所有業(yè)務(wù)單元和職能部門與戰(zhàn)略協(xié)同 OSM職責(zé) 計分卡管理 設(shè)計并報告平衡計分卡指標(biāo) OSM應(yīng)和其它部門的職責(zé)進(jìn)行整合 OSM可以負(fù)責(zé) OSM應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé) Q1 Q2 Q3 Q4 今年 戰(zhàn)略更新愿景闡述更新戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù)資源整合預(yù)算行動方案 人力資源整合個人目標(biāo)激勵個人發(fā)展 戰(zhàn)略圖 平衡計分卡更新 戰(zhàn)略回顧 行動方案管理 最佳實踐共享 1 2 4 5 7 8 9 戰(zhàn)略傳達(dá) 6 協(xié)調(diào)組織更新公司角色定位整合公司 分子公司整合分子公司 職能部門整合公司 董事會 3 HR CFO CKO 戰(zhàn)略管理辦公室通常擔(dān)負(fù)的角色與職責(zé) 飛亞達(dá)OSM職責(zé)說明 1 飛亞達(dá)OSM職責(zé)說明 2 飛亞達(dá)OSM職責(zé)說明 3 目錄 集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃更新 集團(tuán)戰(zhàn)略圖及計分卡更新 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖及計分卡更新 總部部門戰(zhàn)略圖及計分卡更新 集團(tuán)預(yù)算編制 更新崗位計分卡 季度報告 子流程1 子流程2 子流程3 子流程4 季度報告 季度報告 季度報告 飛亞達(dá)集團(tuán)平衡計分卡年度戰(zhàn)略管理時間表 飛亞達(dá)集團(tuán)高管層 飛亞達(dá)集團(tuán)OSM 業(yè)務(wù)單元 子流程1 戰(zhàn)略規(guī)劃更新流程 啟動集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃更新 各業(yè)務(wù)單元更新戰(zhàn)略規(guī)劃 各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃定稿 討論審定 匯總更新 編制集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃 討論審定 集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略圖更新定稿 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 飛亞達(dá)集團(tuán)高管層 飛亞達(dá)集團(tuán)OSM 業(yè)務(wù)單元 子流程1 戰(zhàn)略規(guī)劃更新流程 說明 啟動集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃更新 各業(yè)務(wù)單元更新戰(zhàn)略規(guī)劃 各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃定稿 討論審定 匯總更新 編制集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃 討論審定 集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略圖更新定稿 1 2 3 4 5 6 7 流程說明 1啟動集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃更新集團(tuán)OSM與每年9月1日啟動集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的更新流程 2各業(yè)務(wù)單元更新戰(zhàn)略規(guī)劃各業(yè)務(wù)單元OSM根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境分析和公司以前戰(zhàn)略執(zhí)行情況 更新業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 3討論審定集團(tuán)高層討論并確認(rèn)各業(yè)務(wù)單元更新后的戰(zhàn)略規(guī)劃 4各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃定稿各業(yè)務(wù)單元OSM根據(jù)集團(tuán)高管層的討論審定 在集團(tuán)OSM配合下 形成業(yè)務(wù)單元的年度戰(zhàn)略規(guī)劃定稿 5匯總更新 編制集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)OSM匯總各業(yè)務(wù)單元更新后的戰(zhàn)略規(guī)劃 并推進(jìn)總部職能部門更新職能戰(zhàn)略 匯總并編制集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃 6討論審定高管層上討論并確認(rèn)集團(tuán)更新后的戰(zhàn)略規(guī)劃 并取得集團(tuán)高層對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致和認(rèn)可 7集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略圖更新定稿集團(tuán)OSM在每年10月15日之前 根據(jù)集團(tuán)更新過的戰(zhàn)略規(guī)劃 對集團(tuán)現(xiàn)有的戰(zhàn)略圖進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn) 飛亞達(dá)高管層 集團(tuán)OSM 業(yè)務(wù)單元 子流程2 平衡計分卡更新流程 總部部門 集團(tuán)平衡計分卡更新 討論審定 部門戰(zhàn)略圖和平衡計分卡更新 初步審議 匯總業(yè)務(wù)單元和部門BSC 討論審定 下發(fā)業(yè)務(wù)單元和部門BSC 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 更新業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖和平衡計分卡 集團(tuán)平衡計分卡定稿 確定業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營目標(biāo)書 10 10 子流程2 平衡計分卡更新流程 說明 流程說明 1集團(tuán)平衡計分卡更新集團(tuán)OSM根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略圖更新集團(tuán)平衡計分卡 包括衡量指標(biāo) 目標(biāo)值和行動方案 2更新業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖和平衡計分卡各業(yè)務(wù)單元OSM根據(jù)通過高管層審定的戰(zhàn)略規(guī)劃 更新業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡 3討論審定高管層上討論并確認(rèn)更新后的集團(tuán)平衡計分卡 4集團(tuán)平衡計分卡定稿集團(tuán)OSM在每年11月30日之前 根據(jù)高管層討論建議 形成集團(tuán)平衡計分卡定稿 5部門戰(zhàn)略圖和平衡計分卡更新各部門根據(jù)更新后的集團(tuán)戰(zhàn)略圖和平衡計分卡 并結(jié)合部門以前戰(zhàn)略執(zhí)行的情況分析 在集團(tuán)OSM的配合下完成部門戰(zhàn)略圖和平衡計分卡的更新 6初步審議集團(tuán)OSM初步審議各業(yè)務(wù)單元和部門的戰(zhàn)略圖與平衡計分卡 并根據(jù)實際情況提出修改意見 7匯總業(yè)務(wù)單元和部門BSC集團(tuán)OSM匯總各業(yè)務(wù)單元和部門的戰(zhàn)略圖與平衡計分卡 飛亞達(dá)高管層 集團(tuán)OSM 業(yè)務(wù)單元 總部部門 集團(tuán)平衡計分卡更新 討論審定 部門戰(zhàn)略圖和平衡計分卡更新 初步審議 匯總業(yè)務(wù)單元和部門BSC 討論審定 下發(fā)業(yè)務(wù)單元和部門BSC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 更新業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖和平衡計分卡 集團(tuán)平衡計分卡定稿 確定業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營目標(biāo)書 10 子流程2 平衡計分卡更新流程 說明 流程說明 8討論審定高管層會議上討論并確定集團(tuán)OSM匯總的各業(yè)務(wù)單元和部門的戰(zhàn)略圖與平衡計分卡 9下發(fā)業(yè)務(wù)單元和部門BSC集團(tuán)OSM根據(jù)高管層BSC審定會議紀(jì)要 在每年12月31日之前 將各業(yè)務(wù)單元 總部部門BSC定稿下發(fā)至各單位 10確定業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營目標(biāo)初稿集團(tuán)OSM根據(jù)各業(yè)務(wù)單元BSC定稿 擬定并確定各業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營目標(biāo)書 飛亞達(dá)高管層 集團(tuán)OSM 業(yè)務(wù)單元 總部部門 集團(tuán)平衡計分卡更新 討論審定 部門戰(zhàn)略圖和平衡計分卡更新 初步審議 匯總業(yè)務(wù)單元和部門BSC 討論審定 下發(fā)業(yè)務(wù)單元和部門BSC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 更新業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖和平衡計分卡 集團(tuán)平衡計分卡定稿 確定業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營目標(biāo)書 10 子流程3 人力資本協(xié)同 崗位計分卡績效指標(biāo)的更新 說明 流程說明 10確定部門員工績效考核總部各部門根據(jù)部門BSC定稿 在集團(tuán)人力資源部協(xié)助下 提出部門員工績效指標(biāo)建議初稿 11備案每年2月1日之前 集團(tuán)人力資源部匯總各部門員工績效指標(biāo) 并備案 飛亞達(dá)高管層 集團(tuán)OSM 人力資源部 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 總部部門BSC確定 討論審定 確定集團(tuán)副總績效指標(biāo) 總部部門 確定部門經(jīng)理績效指標(biāo) 發(fā)布 討論審定 發(fā)布 初審 討論審定 下發(fā)部門經(jīng)理指標(biāo) 確定部門員工績效考核 1 2 4 5 5 7 8 9 10 確定業(yè)務(wù)單元高管人員績效指標(biāo) 初審 13 備案 14 15 11 11 初審 3 子流程4 平衡計分卡季度回顧 流程說明 1制定BSC季度報告季度后第一個月10號前 各業(yè)務(wù)單元OSM根據(jù)公司BSC運(yùn)行結(jié)果編制業(yè)務(wù)單元BSC季度報告并發(fā)送給集團(tuán)OSM 2集團(tuán)平衡計分卡季度數(shù)據(jù)收集季度后第一個月7日前 各部門收集指標(biāo)數(shù)據(jù)并填寫 指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表 3跟進(jìn)BSC數(shù)據(jù)集團(tuán)OSM跟進(jìn)各部門數(shù)據(jù)收集情況 并形成季度 集團(tuán)BSC指標(biāo)數(shù)據(jù)匯總 4分析季度平衡計分卡指標(biāo)和行動方案各指標(biāo)和行動方案責(zé)任人分析指標(biāo)與行動方案完成情況 并將分析模板抄送集團(tuán)OSM 5匯總集團(tuán)BSC報告集團(tuán)OSM匯總集團(tuán)BSC季度報告 并發(fā)送給各主題報告人進(jìn)行確認(rèn) 6確認(rèn)各主題報告材料各主題報告人對分析材料進(jìn)行確認(rèn) 7制定本部門季度BSC報告總部部門制定 各部門季度BSC3 X報告 主要包括部門戰(zhàn)略圖 平衡計分卡 部門戰(zhàn)略目標(biāo)狀態(tài)顯示表 以及部門一些需要匯報的關(guān)鍵指標(biāo)與行動方案 飛亞達(dá)高管層 集團(tuán)OSM 總部其他部門 人力資源部 業(yè)務(wù)單元 跟進(jìn)BSC數(shù)據(jù) 分析季度平衡計分卡指標(biāo)和行動方案 匯總集團(tuán)BSC報告 制定BSC季度報告 集團(tuán)BSC季度回顧會 部門BSC季度執(zhí)行總結(jié)會 整理會議下一步改進(jìn)事項