扒一扒華為LTC流程背后的關(guān)鍵成功要素.docx

精品文檔學(xué)習(xí)LTC一直在模仿，從未被超越LTC流程框架已經(jīng)毫無秘密：管理線索管理機會點管理合同執(zhí)行關(guān)閉和評價合同。支持LTC流程的組織也已經(jīng)毫無秘密：“鐵三角”團隊運作。但為什么許多企業(yè)在學(xué)習(xí)和運用LTC流程時卻無法突破，今天為大家扒一扒華為LTC流程背后的關(guān)鍵成功要素。1、“一五一”工程。l 一支隊伍、五個手段（參觀公司、參觀樣板點、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究）、一個資料庫。l 一支隊伍，華為通過矩陣式管理，將內(nèi)部各個職能部門擰成一個團隊，形成一個利益共同體。通過這種方式打破職能分工和傳統(tǒng)績效考核造成的“鐵路警察各管一段”現(xiàn)象，借助網(wǎng)絡(luò)平臺，最大限度降低“內(nèi)耗”，對客戶任何問題都能做出快速反應(yīng)。l 五個手段，看似平常，但這正是很多公司忽視的重要工作。華為通過這五個手段的落地，將傳統(tǒng)吃喝玩樂拿模式，轉(zhuǎn)型為“營銷+咨詢”的模式。這五個手段也是流程中“標前引導(dǎo)”環(huán)節(jié)的核心工作，在投標之前讓客戶認同華為、認同華為的解決方案，甚至為競爭對手設(shè)置“門坎”，使華為中標率得以大幅度提升。l 一個資料庫，這和華為IPD體系強調(diào)的CBB是同一原理，既是公司知識庫，在需要時又可以快速調(diào)用，大大節(jié)約方案開發(fā)時間和提高問題解決速度。2、項目制運作。項目制運作是體外功夫，正是由于這個原因，使得多數(shù)學(xué)習(xí)LTC流程的企業(yè)，特別是項目管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)，在流程實施之時得其形而未得其神。比如：WBS計劃應(yīng)用，重量級團隊，PBC，溝通管理，變更控制，風(fēng)險管理等等。3、團隊作戰(zhàn)，分工合作，細微之處見分曉。LTC的“鐵三角”團隊既是合作關(guān)系，但又有明確分工。但重點是工作的顆粒度。我曾在給網(wǎng)通客戶做BPR項目時親歷華為銷售團隊的工作。客戶經(jīng)理給關(guān)鍵利益關(guān)系人扛煤氣罐、陪關(guān)鍵利益關(guān)系人家屬到深圳看海；技術(shù)經(jīng)理給客戶設(shè)備維護部門做年度設(shè)備維護計劃；這些不是傳說，而是真真實實的工作。正是憑著這些看似不起眼的細致工作，華為的客情關(guān)系維護走在了競爭對手前面。4、Leads To Cash，流程端到端閉環(huán)，團隊端到端負責(zé)。企業(yè)在學(xué)習(xí)LTC時，在流程設(shè)計完成后，往往忽略了組織保障，也就是沒有形成“一支隊伍”，沒有形成利益共同體。有些企業(yè)注重形式，命名出“金三角”、“鐵四角”等一系列名稱，但實質(zhì)上還是職能分工運作，因此，在LTC流程運作時，不知不覺中又變成了“兩張皮”。5、企業(yè)文化。企業(yè)文化看似抽象，但卻是LTC成功的重要機制保障?？蛻艚?jīng)理為什么愿意去扛煤氣罐？技術(shù)經(jīng)理為什么愿意去幫客戶做設(shè)備維護計劃？這些看似和營銷一毛錢關(guān)系都沒有的事情，他們卻任勞任怨？背后是文化的影響。LTC成功背后還有很多很多值得挖掘和學(xué)習(xí)之處，但遺憾的是學(xué)習(xí)者往往只學(xué)到表面的皮毛（流傳出來的流程），或者是被一些不負責(zé)任的“傳道者”帶偏，真正的“精髓”卻被深深掩藏。正如，前兩年華為的奮斗者協(xié)議，很多企業(yè)羨慕華為可以讓“奮斗者”放棄法定假日、無償加班，但卻忘了華為基本法有一條：我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)