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精品文檔學(xué)習(xí)LTC一直在模仿,從未被超越LTC流程框架已經(jīng)毫無秘密:管理線索管理機會點管理合同執(zhí)行關(guān)閉和評價合同。支持LTC流程的組織也已經(jīng)毫無秘密:“鐵三角”團隊運作。但為什么許多企業(yè)在學(xué)習(xí)和運用LTC流程時卻無法突破,今天為大家扒一扒華為LTC流程背后的關(guān)鍵成功要素。1、“一五一”工程。l 一支隊伍、五個手段(參觀公司、參觀樣板點、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究)、一個資料庫。l 一支隊伍,華為通過矩陣式管理,將內(nèi)部各個職能部門擰成一個團隊,形成一個利益共同體。通過這種方式打破職能分工和傳統(tǒng)績效考核造成的“鐵路警察各管一段”現(xiàn)象,借助網(wǎng)絡(luò)平臺,最大限度降低“內(nèi)耗”,對客戶任何問題都能做出快速反應(yīng)。l 五個手段,看似平常,但這正是很多公司忽視的重要工作。華為通過這五個手段的落地,將傳統(tǒng)吃喝玩樂拿模式,轉(zhuǎn)型為“營銷+咨詢”的模式。這五個手段也是流程中“標前引導(dǎo)”環(huán)節(jié)的核心工作,在投標之前讓客戶認同華為、認同華為的解決方案,甚至為競爭對手設(shè)置“門坎”,使華為中標率得以大幅度提升。l 一個資料庫,這和華為IPD體系強調(diào)的CBB是同一原理,既是公司知識庫,在需要時又可以快速調(diào)用,大大節(jié)約方案開發(fā)時間和提高問題解決速度。2、項目制運作。項目制運作是體外功夫,正是由于這個原因,使得多數(shù)學(xué)習(xí)LTC流程的企業(yè),特別是項目管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè),在流程實施之時得其形而未得其神。比如:WBS計劃應(yīng)用,重量級團隊,PBC,溝通管理,變更控制,風(fēng)險管理等等。3、團隊作戰(zhàn),分工合作,細微之處見分曉。LTC的“鐵三角”團隊既是合作關(guān)系,但又有明確分工。但重點是工作的顆粒度。我曾在給網(wǎng)通客戶做BPR項目時親歷華為銷售團隊的工作。客戶經(jīng)理給關(guān)鍵利益關(guān)系人扛煤氣罐、陪關(guān)鍵利益關(guān)系人家屬到深圳看海;技術(shù)經(jīng)理給客戶設(shè)備維護部門做年度設(shè)備維護計劃;這些不是傳說,而是真真實實的工作。正是憑著這些看似不起眼的細致工作,華為的客情關(guān)系維護走在了競爭對手前面。4、Leads To Cash,流程端到端閉環(huán),團隊端到端負責(zé)。企業(yè)在學(xué)習(xí)LTC時,在流程設(shè)計完成后,往往忽略了組織保障,也就是沒有形成“一支隊伍”,沒有形成利益共同體。有些企業(yè)注重形式,命名出“金三角”、“鐵四角”等一系列名稱,但實質(zhì)上還是職能分工運作,因此,在LTC流程運作時,不知不覺中又變成了“兩張皮”。5、企業(yè)文化。企業(yè)文化看似抽象,但卻是LTC成功的重要機制保障??蛻艚?jīng)理為什么愿意去扛煤氣罐?技術(shù)經(jīng)理為什么愿意去幫客戶做設(shè)備維護計劃?這些看似和營銷一毛錢關(guān)系都沒有的事情,他們卻任勞任怨?背后是文化的影響。LTC成功背后還有很多很多值得挖掘和學(xué)習(xí)之處,但遺憾的是學(xué)習(xí)者往往只學(xué)到表面的皮毛(流傳出來的流程),或者是被一些不負責(zé)任的“傳道者”帶偏,真正的“精髓”卻被深深掩藏。正如,前兩年華為的奮斗者協(xié)議,很多企業(yè)羨慕華為可以讓“奮斗者”放棄法定假日、無償加班,但卻忘了華為基本法有一條:我們決不讓雷鋒吃虧,奉獻者定當(dāng)

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