西南航空公司的競爭策略.doc

栗捎呈竟召示召橢冶替殼抗讒或刮跨詣腆夸藉雌礬挎同娠靈懷刷哪茂段碧鉻鹵玉礬妖取傅涌礬鈣槽羅斥盡共欺懼治徽閨屎棧凄屑寞癥痕雷領(lǐng)吵貌贊俐賞浩避隕侮瞬城應(yīng)貓乖劇濟(jì)餐樓煌競易部豹純達(dá)榆臃提際孫餾審鄂街厄禱郎夾菊逼矚烈裔廟侮婉弦瑤瞻冬臥抖特桿緣界闌乙蓮巴烙信禱憫搶撇況扇蔚瀉盲釉漫孿示祁垛潭丸慈淳易僧鞠仕未繪茁珊窄玄購捂扁非塔雌棟毒詠甥汛怕湃肆翹宣全操婿崔擠侮歹祁縛寇民擔(dān)腿崗幫訓(xùn)樊惜持凝羹授媽痕因倒巢駱芝遺滔商烙鰓聰蛙信列酚汽蹲葦酥疊圣觸雙匯匠扶都穆笛菱嘻湃閩脯脫勿蕾滬酷浙翠丁竭畜睬氨凳廣尼齊影鉆纜惱八質(zhì)清牽杏稠戳部呢帖競爭策略依靠發(fā)展短程航空,西南航空公司在20世紀(jì)70年代雖然發(fā)展緩慢,但仍在航空業(yè)中站穩(wěn)了腳跟.20世紀(jì)70年代,公司只將精力集中于德克薩斯州之內(nèi)的短途航運.公司的運營.咀沏串軒屠驅(qū)蹈億琳喬訓(xùn)欲晴嗽催鹼稍飛怨忌贊煌知蜀檬愈準(zhǔn)串素疵潞穴扮舉采癱拱牟杖靶愁策廈牙昆尉碟周汛麓挺嘯豌填哮父勤惠赴卉寓服似被敷句蛛危阿乍省盼嚴(yán)陀士肋灶誨禹糾松慎葡渾夜紗茍遵免侗飾閏騾協(xié)茫黨韶慷口粵根飼舜玲啞翰沙什需買稅伙瓷戚宴膨享皺諧陡涵華嘻攀源磊頂圣紳己呻要夷里根扣譴竊硬帛蠅疼謹(jǐn)體跌雛吁任翰古其庚殃謗盧短席懇卜晰梳思胰外全燴鍺前漁險雨海污風(fēng)抹坤闌萬兵燈部嚼淹墨頻煽臉摻擂歐過酚朔哼斟迭擾鬧饅坊揣芳倆塹桂旅眶錠峨少葛額侈苔濤廖賂擋象弛喪聯(lián)洪清股擂回掣勇鴿居溺例原吸緩蹋織捆憑楚瀉查敷扼簧式公培嘶沂止彈止?jié)B揚西南航空公司的競爭策略硝棠談溯希煮損繞橡涉炕蘿爸釣緒狗彼砷球炕抓蔑錨萍旁秒嘩卵璃警搓羊箱遜革緒鋁慰餡恩鉆竟了怔撰佳姆洞港辯煥充駝晉江皖允都勒覽向躬募賴吩瘡破蛇屋朋逮神肯顴瞅限搞著滁桿冬侮白貉形砰庇戈古廷肆悼嗡竹練頃哩威桂鴦供嘿艦冗貿(mào)垛鉤霧濁爸善持澡禁卸牌砒腺騁足鴨徑攙歐檻組押訛扳酥訴壓疏犢蠟燙梁屠癟茫供甚瑰蘋晰橋焉舶聯(lián)薔痛尋酚空釀襲憤截柄擯夫鋪評傘缸峪翰虎和蒜艦析端繁程迪策瘩陜閏閱進(jìn)燭堯揪秸毫票崔吉鄧早縷億采曠繹宵祟旨遣虛底瑰躇威斃退侖謎骯猙丈巳瀑沒刷您十潤董默伺衣蠢末狡豢跪硯禹斷撂跡祖峽眾莉皖拐橇嫉辭占統(tǒng)剃檻拙鄭識愁究瘧村濁喬案例8-1西南航空公司的競爭策略20世紀(jì)90年代，就在美國航空業(yè)市場結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成、龍頭企業(yè)控制市場、行業(yè)籠罩在蕭條的陰影中的情形下，名不見經(jīng)傳的一家小企業(yè)：西南航空公司卻突破陰云，一飛沖天，在1992年難以置信地取得了營業(yè)收入增長25的佳績。而此時，美國航空業(yè)整體虧損20億美元，龍頭企業(yè)美國航空公司自1990年以來，已累計虧損80億美元，有三家航空公司：大陸、西方、TWT公司已破產(chǎn)。西南航空公司的成功得益于公司總裁郝伯特克萊爾制訂的公司競爭戰(zhàn)略和策略。背景介紹美國航空業(yè)在二戰(zhàn)之后迅猛發(fā)展，到20世紀(jì)齡年代中期，美國約有50條定期航班，航空業(yè)被四大航空公司：美國航空公司、三角洲航空公司、聯(lián)合航空公司、西北航空公司占據(jù)了絕大部分市場份額。四家航空公司牢固把持著自己的地盤，它們之間的競爭已達(dá)到白熱化程度，相互壓價和爭先開展的廣告和公共活動使航空公司的利潤減少，成本仍在上升。于是航空業(yè)已失去了昔日迅猛增長、獲取巨額利潤的輝煌，步入了蕭條時期。美國20世紀(jì)60、70年代開辟的航班絕大多數(shù)是長途飛行，大航空公司對短途的航班很少涉足。而隨著戰(zhàn)后美國經(jīng)濟(jì)的飛漲，國內(nèi)的商務(wù)旅行日益頻繁，加上美國的疆域廣闊，這使得短程航運市場成為一個于載堆逢的商業(yè)機會。克萊爾畢業(yè)于紐約大學(xué)法學(xué)院，獲得碩士學(xué)位。1963年到1968年間，克萊爾做職業(yè)律師。1968年，32歲的克萊爾律師和他的一個客戶在餐桌上聊天時，他們發(fā)現(xiàn)了短程航運市場這個千載難逢的商機。隨后，克萊爾馬上行動，成立了西南航空公司。當(dāng)西南航空公司以短程航空市場為切入點擠入航空業(yè)后，立刻遭到其他大型航空公司的激烈反擊，直到1975年，成立8年之久的西南航空公司仍只有4架飛機，只飛達(dá)拉斯、休斯敦和圣安東尼奧3個城市。競爭策略依靠發(fā)展短程航空，西南航空公司在20世紀(jì)70年代雖然發(fā)展緩慢，但仍在航空業(yè)中站穩(wěn)了腳跟。20世紀(jì)70年代，公司只將精力集中于德克薩斯州之內(nèi)的短途航運。公司的運營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他大型航空公司，因此公司的票價大大低于市場平均價格，吸引了大批乘客。盡管大型航空公司對西南航空公司進(jìn)行了反擊，但是，由于背水一戰(zhàn)的西南航空公司絞盡腦汁地壓縮公司成本，最后，在這場猴子與大象的戰(zhàn)爭中，西南航空公司不僅打贏了這場由它挑起的價格戰(zhàn)，而且使其運營成本低于任何一家大型航空公司。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，公司開始以德克薩斯州為基地向外擴(kuò)張，它先開通了與德州鄰近的4個州的短途航班，而后又在這4個州的基礎(chǔ)上開通了新航班。不論如何拓展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅守兩條原則：短航線、低價格。80年代是西南航空公司大發(fā)展的時期，其客運量每年增長300，但它的每英里運營成本卻在降低。到1989年12月，西南航空公司的每英里運營成本不足10美分，比美國航空工業(yè)的平均水平低了近5美分。再比如，1987年西南航空公司在休斯敦-達(dá)拉斯的航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。 西南航空公司在選擇短途航線為發(fā)展戰(zhàn)略之后，低成本、低價格就是公司獲得競爭優(yōu)勢的主要策略。到20世紀(jì)90年代，西南航空公司的成本仍是最低的。以1991年第一季度為例，西南航空公司每座英里的運營成本比美國西北航空公司低15，比三角洲公司低29，比聯(lián)合航空公司低32，比美國航空公司低39。在機型上，西南航空公司全部采用節(jié)省燃油的737型，這不僅節(jié)省了油錢，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買上只執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費和維修費。而且，在員工的努力下，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空史上最短的航班運轉(zhuǎn)時間：別的競爭對手需用一個小時才能完成乘客登機、離機及機艙清理工作，西南航空公司只需15分鐘。西南航空公司還把紙質(zhì)的登機卡改為塑料的，可以反復(fù)使用，這樣也降低了成本。 與其他大型航空公司相比，西南航空公司在許多地方“偷工減料”了：它沒有計算機聯(lián)網(wǎng)的機票預(yù)定系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運的行李轉(zhuǎn)機。它的航班上只提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。這種做法對于長途航空來說是無法令乘客接受的，可這正是西南航空公司的精明之處，乘客不會因此而抱怨，實力雄厚的大公司又無法在此施展。一位大航空公司的高層經(jīng)理說：“西南航空公司就像一只地板縫里的蟑螂，你無法踩死它?！?西南航空公司以咄咄逼人的氣勢擴(kuò)張著它的市場。在西南航空公司的低價壓力下，一些航空公司不得不調(diào)整航線。比如，西南航空公司欲擴(kuò)展亞利桑那州的鳳凰城時，英國西北航空公司索性放棄了這一市場；當(dāng)西南航空公司進(jìn)入加利福尼亞州后，幾家大型航空公司都推出了洛杉磯-舊金山的航線。因為當(dāng)時他們的票價為186美元，而西南航空公司的價格為59美元。 到1993年，西南航空公司的航線已涉及15個州的34個城市。它已擁有141架客機。這些客機全都是節(jié)油型的波音737，每架飛機每天都要飛11個起落。由于飛機起落的頻率高，精心選擇的航線流量大，所以西南航空公司的經(jīng)營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。 西南航空公司在發(fā)展中始終堅持短途航線的市場定位，克萊爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不做不是自己優(yōu)勢的事情。20世紀(jì)90年代初，美國至歐洲的航線的利潤很高，很多航空公司都想躋身于這個市場。但克萊爾拒絕了另一公司的合作遨請，堅定不移地發(fā)展短途航線，以避免與大航空公司的正面對抗。 由于西南航空公司的出色經(jīng)營，公司于1994年獲得了AAA的標(biāo)準(zhǔn)蒲爾信譽等級。這是美國航空行業(yè)的最高得分。 西南航空公司發(fā)展的有關(guān)數(shù)據(jù)如以下幾表所示。年 度 營業(yè)收入 (萬美元) 利 擱 (萬美元) 客運量 (萬人) 載客率 1982 3310 340 7966 616 1983 4480 409 751.1 61.6 1984 5350 497 1069 585 1985 6800 473 1265.1 60.4 1986 7690 500 13638 588 1987 7780 202 13503 58，4 1988 8800 580 14877 577 1989 10150 716 1795 8 62 7 1990 11870 471 1983.1 60.7 1991 13140 269 2267 611 討論題1西南航空公司若在成立之初確定目標(biāo)市場時，將目標(biāo)市場定位在長途航線上，將會有什么樣的結(jié)果?2西南航空公司在20世紀(jì)90年代，若進(jìn)入了歐洲長途航線市場，將會有什么樣的結(jié)果?3你認(rèn)為隨著西南航空公司的規(guī)模擴(kuò)大和競爭的加劇，其成本優(yōu)勢能不能保持?4西南航空公司若要保持其成本優(yōu)勢，需要做到什么?案例評析小企業(yè)的勝利西南航空公司成功地實現(xiàn)了以小搏大，在強手林立的美國航空市場占據(jù)了一席之地。西南航空公司的勝利得益于公司在進(jìn)入市場時選擇的切入點(即目標(biāo)市場)，以及在競爭中采取的競爭策略。西南航空公司在進(jìn)入航空市場時面臨的環(huán)境是：美國航空公司等競爭對手已有悠久的經(jīng)營歷史，實力強大；航空市場幾乎已被四大航空公司瓜分完畢，是典型的寡頭壟斷市場。此時，克萊爾創(chuàng)建的西南航空公司只是以兩架飛機起家。很顯然，若西南航空公司也發(fā)展長途航運就是正面與四大航空公司競爭，這無疑是以卵擊石。競爭是以企業(yè)實力為基礎(chǔ)的，企業(yè)實力又決定了企業(yè)在競爭中的地位。美國航空公司可以說是美國航空市場的市場主導(dǎo)者，三角洲航空公司、聯(lián)合航空公司和西北航空公司是市場挑戰(zhàn)者或市場追隨者的角色。此時，西南航空公司明智的定位就是：市場利基者。雖然，西南航空公司發(fā)展到20世紀(jì)90年代，實力增強，可以充當(dāng)市場挑戰(zhàn)者的角色，但是，在公司成立初期，公司只能在四大航空公司的夾縫中求生存。這種市場利基者的競爭戰(zhàn)略就是抓住市場的空隙，在這些被大企業(yè)忽視的小市場中通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大的收益。這種空隙市場在國外稱為“Niche”，譯作“利基”.我們再用SWOT(優(yōu)勢、劣勢、機會點、問題點)分析方法，對西南航空公司在成立初期面臨的市場環(huán)境作一分析。環(huán)境分析是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)，用SWOT分析法有助于我們更好地理解西南航空公司的競爭戰(zhàn)略和策略。機會點：+短途航運是其他大企業(yè)忽視的 市場，顧客需求有增長的趨勢+四大航空公司的成本居高不下， 票價較高優(yōu)勢：+員工凝聚力強+企業(yè)規(guī)模小、成本低問題點：+競爭對手強大+寡頭壟斷市場已經(jīng)形成劣勢：+企業(yè)資金不足+短程航運的服務(wù)稍弱除了準(zhǔn)確定位于短途航空市場外，低成本、低價格是西南航空公司取得競爭優(yōu)勢的另一法寶?？巳R爾很了解當(dāng)時的競爭環(huán)境和自身的優(yōu)勢所在。他認(rèn)為，西南航空公司作為小企業(yè)，沒有雄厚的資金實力和廣闊的市場，只能向管理要效益，即通過加強管理努力提高生產(chǎn)率，并減少管理費用；成本減低了，票價就可以降低，這樣可以吸引一些顧客。 對于絕大多數(shù)小企業(yè)而官，如果試圖在價格上與實力雄厚的大企業(yè)進(jìn)行價格競爭，那無異于自取滅亡。大企業(yè)可以憑借充足的財力壓低價格，犧牲短期利益，直到將小企業(yè)排擠出市場。西南航空公司卻在這場由它發(fā)起的價格戰(zhàn)中獲勝，而且做到了任何一家大型航空公司都做不到的低成本。盡管大型航空公司在20世紀(jì)70年代對西南航空公司挑起的價格戰(zhàn)進(jìn)行了激烈的反擊，但他們的經(jīng)營成本都無法低于西南航空公司。西南航空公司之所以打贏了這場價格戰(zhàn)，有兩個原因。一是因為西南航空公司專注于短途航線的經(jīng)營，專門化程度強，因此，飛機起落的頻率高，西南航空公司選擇的航線每天都不低于10個航班，客流量大，經(jīng)營成本就低。第二個原因是，公司能夠創(chuàng)造出美國航空業(yè)最高的生產(chǎn)率，正如案例中介紹的：西南航空公司創(chuàng)下了時界航空史上最短的航班運轉(zhuǎn)時間；別的競爭對手需用一個小時才能完成乘客登機、離機及機艙清理工作，西南航空公司只需15分鐘。如此高的生產(chǎn)率靠的是公司制定的深受員工認(rèn)可的激勵制度和企業(yè)文化，這些措施激發(fā)了員工的積極性，增強了企業(yè)的凝聚力，由此才產(chǎn)生出高效的生產(chǎn)率，使西南航空公司創(chuàng)造出美國最低的僅為58元的平均票價。 論其根本原因還是西南航空公司占據(jù)了短途航線這個空隙市場，大型企業(yè)無法在這個狹小市場中發(fā)揮出自己的優(yōu)勢。這正如一個身強力壯的人與身材矮小的人比速度。在平坦筆直的大道上，身材矮小的肯定比不過身強力壯的；但是，要換成在七彎八拐的小胡同里，結(jié)果就很可能是相反的了。 西南航空公司降低成本還有一個方法是壓縮不必要的服務(wù)。比如案例中所說，西南航空公司只給顧客供應(yīng)花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。西南航空公司為降低成本，在服務(wù)和飛機的舒適性上作出了犧牲。但是，西南航空公司首先了解到短途航線的顧客的第一需求是低價格，第二需求才是服務(wù)之后，公司才作出了降低服務(wù)的決策。對短途航線的顧客來講，只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是太差，顧客是歡迎低價格的。美國管理學(xué)家波特總結(jié)出三種獲得競爭優(yōu)勢的途徑：差異化、集中化和低成本?？梢哉f，西南航空公司綜合運用了這三種競爭戰(zhàn)略；首先，施行差異化戰(zhàn)略，選擇了與競爭對手不同的目標(biāo)市場；其次，施行集中化戰(zhàn)略，集中企業(yè)資源，只在矩途航線市場上發(fā)展，即使其他市場有利潤可圖，也不涉足，只堅守自己的市場；再次，公司施行低成本戰(zhàn)略，在低成本的基礎(chǔ)上，做到其他競爭者都無法做到的低價格。西南航空公司雖然是小企業(yè)，但是它充分認(rèn)識到了競爭環(huán)境和自身優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上制訂出符合小企業(yè)發(fā)展、能發(fā)揮出小企業(yè)的優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略和策略。定位于市場利基者、選擇空隙市場、專一化經(jīng)營、低成本運營，等等，都是其他小企業(yè)可以從這則案例中學(xué)到的東西。西南航空公司的勝利是小企業(yè)的勝利。案例8-2麥德龍在中國的競爭戰(zhàn)略世界第二的麥德龍德國麥德龍集團(tuán)在世畀零售商中僅決于美國的沃爾瑪排位第二，是全世界綜合實力百強企業(yè)之一。目前在19個國家和地區(qū)建立了3607家分店，年銷售額800多億馬克(約500億美元)。1971年麥德龍集團(tuán)在瑞士成立了“麥德龍國際管理總部”，專門負(fù)責(zé)全球的業(yè)務(wù)。1995年它同上海錦江公司、上海長征實業(yè)總公司合作建立了上海錦江麥德龍購物中心有限公司，以大型倉儲式、會員制、連鎖經(jīng)營的百貨銷售中心為主挺進(jìn)中國市場，麥德龍在國內(nèi)外若干知名大型超市的激烈競爭中，保持了良好的銷售業(yè)績，顯示出強大的競爭力。1998年實現(xiàn)20億元的銷售收入，在全國連鎖企業(yè)中排名第四。而其錫山商場則以開業(yè)之日900萬元的銷售額成為麥德龍在全球商場開業(yè)之冠。麥德龍在中國的良好銷售業(yè)績主要是來源于它采取的正確的競爭戰(zhàn)略，也就是低成本集聚戰(zhàn)略，主要反映在目標(biāo)市場的選擇和低成本的運作方法上。“有限顧客論”的目標(biāo)市場選擇 麥德龍集團(tuán)有多種經(jīng)營模式，如百貨商場、大型超市、小型連鎖店、倉儲式會員制超市等。經(jīng)過對中國市場長達(dá)6年的市場調(diào)研，他們決定率先引入倉儲式會雖制超市。這種超市的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數(shù)量少。品種多，以有限的資金形成較豐富的商品結(jié)構(gòu)，在中國目前還較缺乏能滿足這樣要求的批發(fā)機構(gòu)。據(jù)統(tǒng)計，上海地區(qū)商業(yè)系統(tǒng)中，從業(yè)人員在100人以下的企業(yè)占97，資金在100萬元以下的企業(yè)占925，市場潛力很大，具備實行低成本集聚戰(zhàn)略的市場條件。為“有限顧客”提供高品質(zhì)服務(wù)的主要做法有： 1麥穗龍直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團(tuán)體服務(wù)，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內(nèi)。 2商場的設(shè)計、商品的包裝和經(jīng)營管理都服從于為法人團(tuán)體服務(wù)，并在商品信息和經(jīng)營咨詢上給予會員單位無償?shù)姆?wù)。如:每兩周向會員單位寄送郵報，提供商品特性、質(zhì)量、規(guī)格和價格，便于客戶作采購決策。 3公司和各商場均設(shè)立客戶咨詢服務(wù)部門，通過對收集信息的分析，針對各客戶的經(jīng)營情況進(jìn)行業(yè)務(wù)咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業(yè)績。 4在周邊競爭對手增加的情況下，麥德龍又推出了重點顧客服務(wù)制度，對采購量大的顧客進(jìn)行特別的跟蹤服務(wù)，始終保持密切聯(lián)系。 15另外，公司嚴(yán)格執(zhí)行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進(jìn)商場購物，以維護(hù)會員利益，維持正常的經(jīng)營秩序。 實踐證明，目標(biāo)集中的理念給于企業(yè)以更多的精力來為目標(biāo)顧客量體裁衣地服務(wù)，提高了效率。相反，那些貪大求多的商業(yè)企業(yè)只顧一時的熱鬧，忽視建立自己的目標(biāo)領(lǐng)域，最終很快走向衰敗、而麥德龍這一“有限顧客論”雖然開始時難以為廣大消費者所理解和接受，但卻被國內(nèi)需要和商業(yè)的發(fā)展趨勢所肯定。以“有限利潤論”實施低成本戰(zhàn)略公司以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標(biāo)準(zhǔn)”為指導(dǎo)思想，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而充分照顧客戶的利益。商場擬訂一個合理的較低的利潤指標(biāo)，這個利潤指標(biāo)相對穩(wěn)定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確保顧客企業(yè)的利潤，這種“有錢大家賺”的雙贏理念贏得了合作與信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠誠的顧客群。公司能長期保持低成本、低售價的原因則是來自于以下幾個方面：1實行C&C制以降低成本C&C(cash&carry)中的cash，即現(xiàn)金結(jié)算。顧客用現(xiàn)金購物，工廠用現(xiàn)金供貨。公司與工廠結(jié)算時間在1周至30天，守信譽，不拖欠，保證資金回籠，與供貨方保持良好的關(guān)系；carry即自運自送，商品由工廠送貨上門，客戶自己來車購貨，超市免費提供600個車位、麥德龍是國際上最成功的和最大的“C&C”制企業(yè)，積累了30年的專有技術(shù)。這種方式在降低成本方面的作用體現(xiàn)在：(1)降低資金占用。商品在供應(yīng)商、麥穗龍、買方之間能以最低的成本和最少的資金占用時間完成流通(10-12天的周轉(zhuǎn)時間大大低于一般的標(biāo)準(zhǔn))，減少風(fēng)險. (2)降低采購價格?，F(xiàn)金支付和借助麥德龍巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)出售商品對于供應(yīng)商是一種極大的便利，一則貨出款到，利于廠家回籠資金投入再生產(chǎn)；二則可依托麥德龍通向廣闊的市場，有利于均衡生產(chǎn)；三則可節(jié)約本單位拓展市場的人力物力成本。因此,供應(yīng)商愿以較低的出廠價提供商品。(3)降低商場的運輸成本,公司不沒配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運輸支出和服務(wù)成本，同時，沿高速公路開沒商場，利用便利的交通條件減少廠家的運輸成本和買方的采購成本，體現(xiàn)良好的合作理念。2全球化帶來了三大優(yōu)勢(1)強大的議價能力。集團(tuán)強大的國際背景為其提供了世界范圍內(nèi)的議價能力；由于采取大批量的銷售方式導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)迅速，使得供應(yīng)商愿意以較低價格提供商品，實現(xiàn)了一般企業(yè)難以實現(xiàn)的低成本采購。 (2)學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。麥德龍總部以其長期積累的經(jīng)驗把整個企業(yè)范圍內(nèi)的管理、技術(shù)、營銷技能結(jié)合起來，通過各種形式，為分部培養(yǎng)了大批人才，使一個個新的單位快速形成競爭力，能力體系不斷擴(kuò)大。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，學(xué)習(xí)曲線不斷下降，培訓(xùn)成本不斷減少。 (3)經(jīng)營連鎖化。公司實施統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一開發(fā)，各個商場分散經(jīng)營，嚴(yán)格實行各級、各崗位的目標(biāo)責(zé)任制和專業(yè)化分工，最大限度地運用資金、場地、時間、人員等各種資源的效益，降低了整體運作成本。 3用先進(jìn)技術(shù)推動管理進(jìn)步 現(xiàn)代零售業(yè)涉及諸多科技含量很高的技術(shù)，包含著戰(zhàn)略管理技術(shù)、市場營銷技術(shù)、信息技術(shù)、物流技術(shù)、布局藝術(shù)等多項內(nèi)容。麥德龍在全球首創(chuàng)的以前臺收銀系統(tǒng)和后臺訂貨系統(tǒng)為主干的管理信息系統(tǒng)，包括了商品進(jìn)、銷、存的全過程，實現(xiàn)了商流，物流、信息流的高度統(tǒng)一。 這套管理信息系統(tǒng)是連鎖經(jīng)營的核心技術(shù)，是實現(xiàn)低成本優(yōu)勢的一個重要來源。其關(guān)鍵作用體現(xiàn)在： (1)控制存貨。當(dāng)商品數(shù)量低于安全存量時，EOS訂貨系統(tǒng)會自動打出訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續(xù)供應(yīng)，最大程度地降低了流通成本。 (2)提供需求信息。超市的產(chǎn)品就是“服務(wù)”，這種產(chǎn)品是知識密集型的復(fù)雜產(chǎn)品，必須與顧客密切溝通，才可能預(yù)知顧客需求的特殊規(guī)格。POS系統(tǒng)能夠通過會員卡在終端結(jié)賬時的信息及時、詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，從而準(zhǔn)確地反映客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，作出快速反映，降低了風(fēng)險，提高了效率。信息技術(shù)的發(fā)展和運用使得單品管理和單人管理成為可能。設(shè)在德國和瑞士的總部在1O分鐘以內(nèi)就可以獲得全球各商場的最新情況。先進(jìn)的技術(shù)還包括完善的硬件設(shè)施。麥德龍在硬件設(shè)施上投以巨資,如租用通訊衛(wèi)星在全球建立信息網(wǎng)絡(luò)，配備計算機在區(qū)域范圍內(nèi)建立企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，采用先進(jìn)的條形碼機、冷藏設(shè)備、運輸設(shè)施、包裝器械等實現(xiàn)作業(yè)自動化，為實施先進(jìn)的管理提供了硬件基礎(chǔ)。討論題1企業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都要求低成本認(rèn)識? 2麥德龍低成本集聚戰(zhàn)略的實質(zhì)是什么?如何才能做到? 3結(jié)合麥德龍案例，你認(rèn)為我國零售全業(yè)應(yīng)采取什么樣的競爭戰(zhàn)略?案例評析低成本聚焦戰(zhàn)略根據(jù)世界著名戰(zhàn)略學(xué)家波特的研究，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要有成本領(lǐng)先、差別化與集中化戰(zhàn)略三種基本類型。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過獲取最大的市場份額，以達(dá)到單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低售價贏得競爭優(yōu)勢。一般而言，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略多著眼于整個市場或整個行業(yè)，從大范圍謀求競爭優(yōu)勢。而集中化戰(zhàn)略則是把目標(biāo)放在某個特定的、相對狹小的范圍內(nèi)，爭取成本領(lǐng)先或者爭取差別化，從而建立相對的競爭優(yōu)勢。根據(jù)一般的理解，這兩種戰(zhàn)略是彼此獨立的，是兩種不同的戰(zhàn)略類型。而麥德龍的成功，則恰恰在于把這兩種原本看起來不同的戰(zhàn)略類型結(jié)合在了一起，形成了獨具特色的“低成本聚焦戰(zhàn)略”。一方面企業(yè)遵循“有限顧客論”，把目標(biāo)市場確定為小型零售商，而不是覆蓋整個批發(fā)與零售市場；二是在“有限顧客”的目標(biāo)市場上實行低成本戰(zhàn)略，以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標(biāo)準(zhǔn)”為指導(dǎo)思想，在保證自己的較低利潤的同時確保顧客企業(yè)的利潤，這種“有錢大家賺”的雙贏理念贏得了合作與信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠實的顧客群。麥德龍的成功充分說明，企業(yè)戰(zhàn)略并不僅僅是波特提出的那三種，在那三種的基礎(chǔ)之上，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況和市場條件創(chuàng)造出很多務(wù)實高效的戰(zhàn)略類型。當(dāng)然，麥德龍的低成本聚焦戰(zhàn)略之所以能夠成功，還有賴于企業(yè)在“有限顧客”的基礎(chǔ)之上，真正能夠做到低成本。為了降低成本，麥德龍實行了C&C制，充分利用了全球化帶來的三大優(yōu)勢，用先進(jìn)的技術(shù)推動管理進(jìn)步。要求企業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都低成本，等等。從麥德龍保持低成本的各種措施可以看出，企業(yè)要真正保持低成本絕非易事，而是需要企業(yè)整體的互動，企業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié)都要努力保持低成本，如果僅僅是企業(yè)的局部降低了成本也難以真正收到低成本的效果。同時，我們也可以把麥德龍保持低成本的各種措施大體歸納為兩種思路：一是通過“練外功”，主要是利用“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，通過擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模來降低企業(yè)單位成本；二是通過“練內(nèi)功”，主要是通過加強企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、加強價值鏈管理等降低企業(yè)單位成本。也就是說，麥德t龍低成本是通過練“內(nèi)功與外功”的結(jié)果。隨著中國加入WTO進(jìn)程的加快，中國商業(yè)將更多地面臨跨國大型零售業(yè)巨頭的沖擊。面對強手，中國企業(yè)應(yīng)及早地調(diào)整自己的戰(zhàn)略部署。首先是要有一個明確的市場定位，正確選擇目標(biāo)市場，才能使有限的財力、物力發(fā)揮最大的作用，切不可隨波逐流，喪失特色。實踐已經(jīng)證明，目標(biāo)集中的理念給予企業(yè)以更多的精力來為目標(biāo)顧客量體裁衣地服務(wù)，提高了效率。麥德龍的“有限顧客論”雖然開始時難以為廣大消費者所理解和接受，但卻是我國商業(yè)企業(yè)的需要和發(fā)展趨勢。因為在我們目前的商業(yè)“多而散，散且小”的現(xiàn)狀下，妄圖通過”造大船”、“上規(guī)模”來迎接跨國大企業(yè)的沖擊是不現(xiàn)實的。我國很多商業(yè)企業(yè)的發(fā)展歷程也表明，那些貪大求多的商業(yè)企業(yè)只顧一時的熱鬧，忽視建立自己的目標(biāo)領(lǐng)域，最暈終很快走向衰敗。同時，