企業(yè)培訓(xùn)_企業(yè)核心管理技能培訓(xùn)

核心管理技能 主管培訓(xùn)系列課程上汽通用五菱汽車有限責(zé)任公司內(nèi)部培訓(xùn) OHT0 1 你的名字是什么 你目前擔(dān)任什么職務(wù) 通過培訓(xùn)希望達(dá)到什么目的 結(jié)識新朋友 新經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最為重要的區(qū)別 就在于對自然資源的依賴與開掘 轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ谥R的擁有及對創(chuàng)造知識的人力資源的依靠與再創(chuàng)造 新經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì) 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對企業(yè)的影響 投影1 2 人才競爭激烈 管理信息化 營銷網(wǎng)絡(luò)化 創(chuàng)新與應(yīng)變?yōu)槠髽I(yè)生存之道 知識資本為企業(yè)生存之本 知識資本 RMB 人力資本管理資本知識產(chǎn)權(quán)資本顧客資本市場資本 投影1 3 某項(xiàng)活動比其他所有的活動都要做得好 因而我們可以把這項(xiàng)活動叫做核心能力 核心能力 核心能力的表現(xiàn) 財(cái)力 人力 物力 管理流程 無形資產(chǎn) 工藝技術(shù) 企業(yè)文化 組織機(jī)構(gòu) 投影2 1 有價(jià)值稀缺難模仿 競爭力的特征 人力資源競爭力 投影2 2 主 上帝 管的人對一部分人來說你是老板 對另一部分人來說你是下屬 主管 課程目錄 第一系列 管理理念 2天 第1單元 管理者的角色與定位第2單元 管理環(huán)境與人際處境第3單元 人力資源的力量第4單元 管理的五項(xiàng)職責(zé) 課程目錄 第二系列 管理技巧 2天 第5單元 個(gè)人成效與時(shí)間管理第6單元 發(fā)現(xiàn)與解決問題第7單元 高效的溝通第8單元 績效管理 培訓(xùn)目的 樹立正確的管理理念明確管理人員的主要工作職責(zé)掌握基本管理方法技巧 提高效率 管理層次與角色 正副總經(jīng)理 總監(jiān) 總助 高級經(jīng)理 部門經(jīng)理 場 廠長 主任 班組長 工段長 經(jīng)營決策者 計(jì)劃組織者 監(jiān)督執(zhí)行者 知識員工七項(xiàng)能力 如何學(xué)習(xí)技能文字讀寫技能聽說交流技能解決問題與思維創(chuàng)新個(gè)人技能團(tuán)隊(duì)技能組織與領(lǐng)導(dǎo)技能 MINDMAP MINDMAP MINDMAP MINDMAP MINDMAP 管理層次與能力 OHT3 2 封閉系統(tǒng) OHT3 3 開放系統(tǒng) OHT3 4 囚犯困惑 OHT3 6 出牌困惑 OHT3 6 商家困惑 OHT3 6 卡車運(yùn)輸 OHT3 7 情景 a 黃綠都沒有控制門 b 綠 黃 有控制門 c 黃綠有控制門 少女與老婦 倒梯與順梯 6個(gè)與7個(gè) X理論與Y理論 X理論 他們討厭工作并且躲避它 OHT4 1 Y理論 必須強(qiáng)迫他們或以懲罰相威脅 以使他們努力完成企業(yè)的目標(biāo) 他們消極被動 撥一撥才動一動 缺乏責(zé)任感 他們視工作如游戲一般自然 最能激發(fā)他們的是內(nèi)心的工作快感 而不是壓制 通過對個(gè)人主動精神和積極行動獎(jiǎng)勵(lì) 能使他們認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo) 他們接受并且爭取挑重?fù)?dān) 他們對解決企業(yè)的某種問題富有創(chuàng)見 詞匯的選擇 OHT3 5 合作 團(tuán)隊(duì)工作 開放 商討 包括 留有余地 有力的承諾 可變性 主觀可改變 價(jià)值 學(xué)習(xí) 我們 可能 和 將會 有時(shí) 不會 教訓(xùn) 你 他 們 總是 從不 應(yīng)該 但是 試試 不能 錯(cuò)誤 責(zé)怪 對立 分割 排斥 控制 命令 對前內(nèi)容的取消 折扣 不成功的籍口 不可變性 客觀難改變 羞恥 內(nèi)疚 管理過程 循環(huán) OHT3 11 以職能劃分部門 生產(chǎn)部 技術(shù)部 質(zhì)量部 銷售部 人事部 行政部 總經(jīng)理 OHT3 13 以產(chǎn)品劃分部門 總經(jīng)理 OHT3 14 銷售部 以對象 區(qū)域劃分部門 OHT3 15 針對什么的培訓(xùn) 能力高 能力低 有問題 無問題 與能力無關(guān)的問題 與能力有關(guān)的問題 對培訓(xùn)功能的新認(rèn)識 過去 現(xiàn)在 用訓(xùn)練來補(bǔ)漏洞 為失誤而訓(xùn)練 由下而上 用發(fā)展能力來掌握機(jī)會 為提升而訓(xùn)練 由上而下 人力部負(fù)責(zé) 以培訓(xùn)個(gè)人為主 以強(qiáng)化工作能力為主 各部主管負(fù)責(zé) 以培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)為主 以提升個(gè)人能力為主 行為模式 OHT4 1 需要 行為 目標(biāo) 做什么 為什么 如何做 想做 知識結(jié)果 技巧工具 欲望態(tài)度 成功的習(xí)性 OHT4 1 主動積極 個(gè)人成功 知彼知己 統(tǒng)合綜效 雙贏思維 確立目標(biāo) 要事第一 人際成功 依賴 獨(dú)立 互賴 方式 6人一組 其中觀察員1人規(guī)則 1 每人收到一個(gè)信封 2 游戲過程中禁止講話 3 不可以暗示別人你需要的圖形 也不可以動手去拿 4 手中圖片可以傳給他人 而別人給你的圖片 你一定要收下 5 不可以協(xié)助別人拼圖 也不可給予拼圖的暗示 6 每人需完成一個(gè)正方形拼圖 5位成員均完成個(gè)人的圖形 且5個(gè)相同正方形才算完成任務(wù) 討論 這個(gè)游戲贏的關(guān)鍵及帶來的啟示 拼圖 游戲說明 馬氏需要論 OHT3 28 激勵(lì)與保健因素 OHT3 29 激勵(lì)理論的比較 OHT3 30 馬斯洛 赫茨伯格 麥格雷戈 激勵(lì)的過程模型 指明方向 會有成果 可取報(bào)酬 相信 可以做到兌現(xiàn)諾言 值得努力 工具值I 期望值E 努力方向 企業(yè)成果 個(gè)人收獲V OHT3 31 OHT4 1 影響他人 團(tuán)體 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理過程 領(lǐng)導(dǎo) 管理 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)是發(fā)揮影響力的工作 OHT4 1 毛澤東 領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任 歸結(jié)起來 主要地是出主意 用干部兩件事 領(lǐng)導(dǎo)有效性 領(lǐng)導(dǎo)有效性 目標(biāo)方向 領(lǐng)導(dǎo)效率 戰(zhàn)略決策 影響力 OHT4 1 1 權(quán)力授予認(rèn)領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)力 影響力基本要素 2 權(quán)力接受認(rèn)領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)力 威信 難以勝任領(lǐng)導(dǎo)的品格 對別人麻木不仁 吹毛求疵 舉止兇狠張狂 缺乏建立一支同心協(xié)力的隊(duì)伍的能力 心胸狹窄 挑選無能之輩當(dāng)下屬 犟頭倔腦 無法適應(yīng)不同的上司 偏聽偏信 過分依賴一個(gè)顧問 目光短淺 缺乏戰(zhàn)略頭腦 冷漠 孤僻 驕傲自大 野心勃勃 玩弄權(quán)術(shù) 管頭管腳 獨(dú)斷專行 背信棄義 OHT3 33 良好領(lǐng)導(dǎo)的品格 尊重人格 對人有禮 勿當(dāng)眾訓(xùn)斥 亂發(fā)脾氣 態(tài)度友善 善于激勵(lì) 洞察員工心理 用激勵(lì)手段調(diào)動內(nèi)在積極性 以身作則 品行端正 不謀私利 決策才能 依據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行決策 具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力 精明果斷 敏銳觀察力 一旦決定 不達(dá)目的不罷休 事業(yè)成就 強(qiáng)烈的追求成功的欲望 敢于求新 善于改良工作方法 并吸收新知識 內(nèi)部溝通 善于表達(dá) 有效勸服 培育下屬 發(fā)展培訓(xùn)下屬 使之有效完成工作 組織能力 能發(fā)掘下屬才能 善于組織資源 OHT3 34 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 OHT3 35 管理方格圖 OHT3 36 生命周期論 OHT3 37 命令式 說服式 授權(quán)式 參與式 弗德勒模式 OHT3 38 控制過程 工作運(yùn)行 OHT3 39 消費(fèi) 消費(fèi)與投資 OHT8 5 投資 使用 回報(bào) 一定會出現(xiàn)一種可以預(yù)見的感受會成為吸引你所有注意力的主要焦點(diǎn)能短暫消除所有痛苦和其它負(fù)面感覺能夠產(chǎn)生一種人為的自我重要 權(quán)威 控制 安全 親密和成就的感覺會加重所要治療的問題和感受逐漸使正常機(jī)能退化 一切癮性問題的癥狀 OHT8 7 應(yīng)變與制變 應(yīng)變 制變 制變 OHT8 8 被動 主動 主動選擇 承擔(dān)責(zé)任 效率與成效 效率 成效 OHT8 9 過程 結(jié)果 緊要與重要 緊要 重要 OHT8 10 時(shí)間 價(jià)值 桌面雜亂無章 找不到東西 對生產(chǎn)率的挑戰(zhàn) OHT8 11 Doitnow馬上就做Doitlater以后再做Delegate授權(quán)Don tdoitnow不做 OHT8 12 4D 帕累托原理巔峰期 計(jì)劃的杠桿原理 OHT8 13 生理能量曲線 帕累托原理巔峰期每天十五分鐘 計(jì)劃的杠桿原理 OHT8 13 桌面雜亂無章 找不到東西缺乏優(yōu)先 目標(biāo)優(yōu)先順序不明確 危機(jī)管理貪多嚼不爛無效授權(quán)缺乏自律 拖延電話打擾不速之客不會說 不 對生產(chǎn)率的挑戰(zhàn) OHT8 11 解決問題過程 發(fā)現(xiàn)分析 提出方案 評估選擇 實(shí)施反饋 OHT5 1 解決問題過程 發(fā)現(xiàn)問題 發(fā)現(xiàn)分析 OHT5 1 篩選問題 分析問題 收集資料 識別原因 魚刺圖 OHT5 2 程序 人物 政策 設(shè)備 問題 魚刺圖案例示范 OHT5 2 程序 人物 政策 設(shè)備 排隊(duì)時(shí)間過長 1號機(jī)漏油 每天15加侖以上 每班2 3 2 7加侖 有 三天前做保養(yǎng) 1號機(jī)某日上午換班前做保養(yǎng) 其它機(jī)沒有 某日上午前曾發(fā)生 某日上午 濾油機(jī)其他部位 出渣槽 三天前 1號機(jī)做保養(yǎng)時(shí)換的出渣漕方形墊片導(dǎo)致漏油 有 墊片不同 1號機(jī)墊片是方形 其它機(jī)為圓形 2至5號機(jī) 1號機(jī) 真正原因 變化 不同點(diǎn) 未發(fā)生 發(fā)生 東北角靠近水泵而受震動 無 一直振動 東北角 各班都有 除東北角 解決問題過程 OHT5 1 應(yīng)急措施 解決問題過程 長期解決 發(fā)現(xiàn)分析 提出方案 OHT5 1 程序化與非程序化解決方案 OHT5 3 不要批評或評價(jià) 追求主意的數(shù)量 想法越多 好主意越多 鼓勵(lì)參與 鼓勵(lì)共同想辦法 記下產(chǎn)生的所有主意 并讓大家都看到 OHT5 4 頭腦風(fēng)暴法應(yīng)守的規(guī)則 解決問題過程 評估方案 發(fā)現(xiàn)分析 提出方案 評估選擇 OHT5 1 選擇方案 決策者的思維與態(tài)度 OHT5 5 靠預(yù)感得出結(jié)論 風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度 理性思維 直覺思維 使用形象思維來產(chǎn)生新想法 使用知識 技能和經(jīng)驗(yàn) 穩(wěn)健 冒險(xiǎn) 分析事物以獲得整體認(rèn)識 應(yīng)用邏輯思維得出結(jié)論 為情緒和感覺所左右 決策點(diǎn) 概率枝 期望值 方案枝 剪枝 損益值 決策樹 OHT5 6 出牌困惑 OHT3 6 解決問題過程 實(shí)施方案 發(fā)現(xiàn)分析 提出方案 評估選擇 實(shí)施反饋 OHT5 1 將決策內(nèi)容分解成幾個(gè)小部分 為每個(gè)行動確定最后的期限 授權(quán)完成每個(gè)行動 解釋完成每個(gè)小目標(biāo)必須采取的行動 討論每個(gè)部分的目標(biāo) 進(jìn)行階段性的監(jiān)督 解釋決策方案內(nèi)容 OHT5 7 我們是否真正在解決問題 OHT5 8 監(jiān)管行動計(jì)劃 我們正在做我們所說的事情 我們是否達(dá)成關(guān)鍵成功的指標(biāo) 什么事情進(jìn)行順利和什么可以做得更好 我們是否要收集信息以衡量我們的成果 解決問題過程 OHT5 1 反饋評價(jià) 問題解決了嗎 評估成果 OHT5 9 在實(shí)施方案后 情況有何不同 現(xiàn)狀是否比以前改善 哪一個(gè)策略對幫助解決問題最有效 在實(shí)施解決方案的過程中 有無阻礙 在實(shí)施解決方案后 有無意外成果 正面或負(fù)面 員工在解決問題當(dāng)中 有多投入和支持 在這過程中 我們學(xué)到什么 我們?nèi)绾螌W(xué)到的應(yīng)用到解決工作場所的其它問題上 可采取什么進(jìn)一步行為 若有 解決問題過程 發(fā)現(xiàn)問題 長期解決 評估方案 實(shí)施方案 發(fā)現(xiàn)分析 提出方案 評估選擇 實(shí)施反饋 OHT5 1 篩選問題 分析問題 收集資料 識別原因 應(yīng)急措施 選擇方案 反饋評價(jià) 溝通模式 一屁打過江 OHT7 1 八風(fēng)吹不動 放屁 過江去 在恭候 令船回去 囚犯困惑 OHT3 6 人際溝通媒介 無聲 有聲 語言 非語言 OHT7 2 口頭 類語言 體態(tài) 書面 各類體態(tài)語言 各類體態(tài)語言 各類體態(tài)語言 各類體態(tài)語言 體態(tài) 聲調(diào) 內(nèi)容的影響 體態(tài) 內(nèi)容 聲調(diào) 55 38 7 溝通無效實(shí)例 OHT7 4 a 溝通無效實(shí)例 溝通無效實(shí)例 溝通無效實(shí)例 溝通無效實(shí)例 密友 0 5m以下 私人空間 一般 0 5 1 2m 朋友空間 商務(wù) 1 2 3 6m 社交空間 演講 3 6m以上 社會空間 人際距離 同化與對比 B 3 A 對比 同化 書畫傳令 游戲說明 方式 8人以上為一組 推薦主持人一名 其他人排序編號 規(guī)則1 游戲開始時(shí) 每組1號學(xué)員到主持人桌前仔細(xì)看清桌上的圖畫 時(shí)間為10秒鐘 然后憑印象畫出圖 1號學(xué)員完成后 2號學(xué)員到主持人桌前看1號學(xué)員畫的圖 時(shí)間也是10秒鐘 然后也憑印象畫出圖 依此類推 直到最后一位學(xué)員完成 2 每人畫圖時(shí) 只能一氣呵成 不能修改 3 完成任務(wù)的學(xué)員回到座位后 不能向他人泄露信息 討論 本游戲給你什么啟示 書畫傳令 游戲 核心管理技能 主管培訓(xùn)系列課程柳州五菱汽車聯(lián)合發(fā)展有限責(zé)任公司內(nèi)部培訓(xùn) OHT0 1 請聽我說 游戲說明 方式 選2人 1人為傾聽者 1人為傾訴者 其他人為觀察員規(guī)則 1 傾訴者有1份 請聽我說 單 觀察員有1份 觀察員記錄表 2 由傾訴者從 請聽我說 單中選取一段話 以自然方式向傾聽者說出 并開展約十分鐘的對談 觀察員從旁加以觀測 并記錄于 觀察員記錄表 3 先由個(gè)人單獨(dú)評分 再分小組進(jìn)行討論做出小組評分 并推派代表簡述理由 討論 良好傾聽的態(tài)度和技巧有哪些 有效傾聽的建議 停止說話如果你說話 就無法傾聽 波蘿尼斯 哈姆雷特劇中物 多給別人耳朵 少給聲音 OHT7 5 a 設(shè)法讓說話者輕松幫助對方能暢所欲言 這通常稱為 開放的環(huán)境 提示對方你想傾聽他說的話表現(xiàn)出有興趣的態(tài)度 別人說話時(shí) 不要看你的信 為了要了解而傾聽 但不是為了要反對 去除渙散的精神不要亂畫 輕敲或弄亂紙張 如果把門關(guān)起來 是否會安靜一點(diǎn) 與說話者一齊融入他的話中設(shè)法幫助自己能徹底了解對方的觀點(diǎn) 要有耐性給予充分時(shí)間 不要打斷 不要開門或走開 OHT7 5 b 有效傾聽的建議 控制你的脾氣生氣的人容易誤解意思 批評的態(tài)度要輕松一點(diǎn)批評或爭論會使說話者采取防衛(wèi)姿態(tài) 他會 靜下來 然后開始生氣 最好不要爭論 即使你贏 但你還是輸 提問題這對于說話者是一種鼓勵(lì) 表示你在傾聽 而且有助于更進(jìn)一步探討 停止說話這是最開始的建議 也是最后的建議 一旦你說話 你就無法傾聽 溝通模式 意念 意念 意念 1 意念 2 表達(dá)方式 3 傳送途徑 7 行動 5 理解 4 收到 6 同意 有效溝通原則 意念 意念 意念 收到 信息引人注目理解 信息能被共享同意 信息支持已有目標(biāo)行動 改變簡便 直接 具體 績效性質(zhì) P F SOME 技能S 激勵(lì)M 環(huán)境E 機(jī)會O 績效P 一項(xiàng)由直接主管對屬下員工的工作表現(xiàn)所需作出的策劃 制定準(zhǔn)則 分析 評估 反饋及改善 并以協(xié)議的形式來保證完成的過程 績效管理的含義 直接主管對屬下 過程 協(xié)議 績效管理的地位 培訓(xùn)開發(fā) 績效管理 組織設(shè)計(jì) 薪酬福利管理 招聘配置 績效管理的實(shí)施 計(jì)劃 交流 觀察 評價(jià) 溝通 考核標(biāo)準(zhǔn)的建立 落實(shí)到每個(gè)職位 考核制度的細(xì)化 考慮部門的特色 考核制度的制定 績效管理中各自的責(zé)任 績效管理循環(huán) 績效管理循環(huán) 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 KRA 工作崗位存在的理由 功能 KeyResultArea關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 工作職責(zé)的主要方面 80 指標(biāo)在3 7項(xiàng) 目標(biāo)管理 MBO ManagamentByObjectives目標(biāo)管理 以結(jié)果為導(dǎo)向 先由上層提出總目標(biāo) 然后由各部門和員工共同參與根據(jù)總目標(biāo)確定各自分目標(biāo) 共同奮斗 使總目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)確定 公司領(lǐng)導(dǎo)者 部門經(jīng)理 主管 個(gè)人 責(zé)任范圍 董事會成員 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 主管目標(biāo) 主管目標(biāo) 主管目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 目標(biāo) 營業(yè)范圍 環(huán)境 MBO步驟 確定組織目標(biāo)確定部門目標(biāo)討論部門目標(biāo)確定個(gè)人目標(biāo) SMART 工作績效評估提供反饋 SMART Specific具體的 Measurable可測量的 Achievable可達(dá)的 Relevant相關(guān)的 Timeline時(shí)限的 績效管理循環(huán) STAR分析法 Situation情況 Task任務(wù) Action行動 Result結(jié)果 BEST反饋模式 BehaviorDescription行為描述 ExpressReaction表明感覺 反應(yīng) SolicitInput請求參與 TalkAboutPositiveOutcomes討論結(jié)果 贊揚(yáng)代表關(guān)懷 如果善于贊揚(yáng)別人 便可成為其朋友 要直接告訴對方 盡量不要通過別人傳達(dá) 要真誠及保持目光注視 用公開的贊揚(yáng)方法去激勵(lì)一個(gè)積極及正面的工作氣氛 贊揚(yáng)前要確定情況屬實(shí) 以防內(nèi)容或?qū)ο笥姓` 不作過份贊揚(yáng) 否則會失去其真實(shí)性及引致猜疑 不用譏諷式的贊揚(yáng) 贊揚(yáng)可用告訴或書寫等方式來表彰 不要勉強(qiáng) 因?yàn)閷Ψ綍惺艿降?每人都有優(yōu)點(diǎn) 只視乎是否注意得到 給予表揚(yáng) 向接受批評者直接發(fā)言 而非第三者要確定在沒有他人在場之情況下提供批評切忌以他人做比較在適當(dāng)?shù)膱龊现辛⒓刺岢雠u不可一再的重復(fù)所提出的批評只針對可以改善之事項(xiàng)做出批評不要在批評得到驗(yàn)證后表現(xiàn)出得意避免諷刺他人避免使用 常常 永不 等類似之詞 提供批評 假如你未曾表揚(yáng)過某人 就別期望他 她會積極地對待你的批評 績效管理循環(huán) 績效 Wtha做了什么 效果主導(dǎo)型能力 How如何做 行為主導(dǎo)型態(tài)度 Who人怎樣 品質(zhì)主導(dǎo)型 評估內(nèi)容 評估內(nèi)容分析 開發(fā)型 發(fā)揮型 優(yōu)秀型 淘汰型 問題型 危險(xiǎn)型 轉(zhuǎn)換型 不理型 量表法評語法關(guān)鍵事件法行為考查法行為期望量表法行為觀察量表法評級法排名法目標(biāo)法 評估方法 量表法 評估方法 量表法 樣表 員工姓名 職位 部門 員工編號 績效評價(jià)原因 年度例行 晉升 績效不佳 工資 試用期結(jié)束 其他員工到現(xiàn)職時(shí)間 最后一次評價(jià)時(shí)間 正式評價(jià)日期時(shí)間 說明 請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工的工作業(yè)績加以評價(jià) 請核查各代表員工績效等級的小方框 如果績效等級不合適 請以N A字樣標(biāo)明 請按照尺度中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù) 并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi) 最終的工作績效結(jié)果通過將所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總平均而得出 評價(jià)等級說明O 杰出 Outstanding 在所有方面的績效都十分突出 并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多 V 很好 VeryGood 工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求 工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G 好 Good 是一種稱職的和可依賴的工作績效水平 達(dá)到了工作績效的要求I 需要改進(jìn) ImprovementNeeded 在績效的某一方面存在缺陷 需要進(jìn)行改進(jìn)U 不令人滿意 Unsatisfactory 工作績效水平總的來說無法讓人接受 必須立即加以改進(jìn) 績效評價(jià)等級在這一水平上的員工不能增加工資 N 不做評論 NotRated 在績效等級表中無法利用標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無法得出結(jié)論 一般性工作績效評價(jià)要素評價(jià)尺度評價(jià)事實(shí)依據(jù)或評語1 質(zhì)量 所完成工作的O 100 90分?jǐn)?shù)精確度徹底性和接受性V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 量表法 樣表 一般性工作績效評價(jià)要素評價(jià)尺度評價(jià)事實(shí)依據(jù)或評語2 生產(chǎn)率 在某一特定的O 100 90分?jǐn)?shù)時(shí)間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和V 90 80效率G 80 70I 70 60U 60以下3 工作知識 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和O 100 90分?jǐn)?shù)技術(shù)能力以及在工作中所運(yùn)V 90 80用的信息G 80 70I 70 60U 60以下4 可信度 某一員工在完O 100 90分?jǐn)?shù)成任務(wù)和聽從指揮方面的可V 90 80信任程度G 80 70I 70 60U 60以下 量表法 樣表 一般性工作績效評價(jià)要素評價(jià)尺度評價(jià)事實(shí)依據(jù)或評語5 勤勉性 員工上下班的O 100 90分?jǐn)?shù)準(zhǔn)時(shí)程度 遵守規(guī)定的工作V 90 80休息 用餐時(shí)間的情況以及總G 80 70體的出勤率I 70 60U 60以下6 獨(dú)立性 完成工作時(shí)不O 100 90分?jǐn)?shù)需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督V 90 80的程度G 80 70I 70 60U 60以下 量表法 樣表 量表法評語法 評估方法 評語法 這是一種常見的用一篇簡短的書面鑒定來進(jìn)行的評估方法 第一部分致員工 在填寫該部門之前 請閱讀工作績效評價(jià)和發(fā)展規(guī)劃手冊A 利用為該績效評估期間制定的目標(biāo) 列出你工作中最重要的業(yè)務(wù) B 現(xiàn)在 請列出在該績效評估期間完成上述業(yè)務(wù)所取得的成績 C 參照你的成績和目標(biāo) 列出在工作中你運(yùn)用的技能 技術(shù) 培訓(xùn) D 請說明在你所在的職位上 你能應(yīng)用的自己擁有的知識和技能 包括在該職位上你愿意做的事情 第一部分致員工 第二部分評價(jià) 致主管 請?jiān)诔浞珠喿x工作績效評估和發(fā)展規(guī)劃手冊后 完成該部分審查工作 在該職位上 該工作的工作績效要求你在按指定的標(biāo)準(zhǔn)和既定目標(biāo)核對下級績效評估進(jìn)行評價(jià) 這些目標(biāo)都應(yīng)是簡要的 定量化的 并附有完成的目標(biāo)日期 這一系列的目標(biāo)都應(yīng)附在本審核的后面 A 請列出并說明哪些成就遠(yuǎn)超過預(yù)想的地方 B 請列出哪些取得的成就比預(yù)想要差的地方 第三部分改進(jìn)計(jì)劃 請針對哪些需要改進(jìn)和確認(rèn)發(fā)展規(guī)劃的領(lǐng)域提出意見 A 利用第二部分B內(nèi)容 談一談該員工如何提高和改進(jìn)自己的工作以達(dá)到既定的目標(biāo) B 請為公司指定一個(gè)發(fā)展規(guī)劃 綱要 內(nèi)容涉及采取的步驟 參加的會議 特殊的職能 就業(yè)訓(xùn)練 研討班 社團(tuán)活動 專業(yè)化組織機(jī)構(gòu)等方面 第四部分工作績效表現(xiàn)定級和評價(jià) 意見 A 根據(jù)已表述的工作責(zé)任心和表現(xiàn) 在下述表格中打 的方式對員工在工作中的總體表現(xiàn)和作用進(jìn)行評價(jià)B 針對總體評價(jià)作出額外的意見進(jìn)行解釋 也對那些影響你工作表現(xiàn)的因素提出意見 并提出合適的評定方法 C 如員工指導(dǎo)他人工作 請說明對支持認(rèn)可的行動計(jì)劃的成績 第五部分晉升和總結(jié) 晉升 根據(jù)對員工的鑒定以及晉升相關(guān)因素進(jìn)行評價(jià) 目前的工作層次缺乏責(zé)任心 目前職務(wù)層次得到充分發(fā)展 能承擔(dān)更高層次的責(zé)任 其它短期潛能的評價(jià) 長期潛能的評價(jià) A 同意 主管簽字 日期 部門領(lǐng)導(dǎo)復(fù)查 日期 人事部門復(fù)查 日期 B 員工意見 員工簽字 員工的簽字并不表明已同意審查 僅說明該程序已完成 第五部分晉升和總結(jié) 量表法評語法關(guān)鍵事件法 評估方法 什么是關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法 就是一種書面考核資料 按照關(guān)鍵事件考核方法 主管應(yīng)對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的事件進(jìn)行書面的記錄 當(dāng)一個(gè)員工與工作有關(guān)的關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí) 主管便將其記錄下來 每個(gè)員工的關(guān)鍵事件清單在整個(gè)考核期間內(nèi)始終予以保留 關(guān)鍵事件法 助理管理人員 關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn) 它為你向下屬人員解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證明它還會確保你在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時(shí) 所依據(jù)的員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例 關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn) 對于什么是關(guān)鍵事件 并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義每天或每周記下對每個(gè)員工的表現(xiàn)和評價(jià)會很費(fèi)時(shí)間它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么 并因此而恐懼經(jīng)理的 小黑本 量表法評語法關(guān)鍵事件法行為考查法行為期望量表法 評估方法 行為期望量表法 列舉各種影響績效的關(guān)鍵行為 并根據(jù)特別優(yōu)良或特別差的行為的敘述加以等級量化 考評者可根據(jù)量表 考評被評者的行為屬哪一級 行為期望量表法將關(guān)鍵事件法和量表法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來 行為期望量表法 行為期望量表法的步驟 獲取關(guān)鍵事件行為建立關(guān)鍵事件行為評價(jià)等級對關(guān)鍵事件行為進(jìn)行評定建立最終的工作績效評價(jià)體系 店員接待顧客的行為7如果沒有顧客需要商品 會打電話尋找 6對猶豫的顧客會就類似商品說明優(yōu)點(diǎn)提供建議 5接待顧客時(shí)會和他們談天 4當(dāng)顧客詢問商品 經(jīng)常說 不知道 3全部顧客等著接待 2拒絕為外地顧客服務(wù) 1 行為期