人力資源知識(shí)_亞航集團(tuán)人力資源報(bào)告

亞航集團(tuán)人力資源報(bào)告 人力資源評(píng)估 人力資源總體狀況分析人員分類分析 管理人員狀況分析 技術(shù)研發(fā)人員狀況分析 銷售人員狀況分析 生產(chǎn)隊(duì)伍情況分析評(píng)估結(jié)論 人員結(jié)構(gòu)不合理 綜合事務(wù)和職能人員比例過大 老員工較多 整體來看 亞航擁有一支正處中壯年和較長(zhǎng)工作經(jīng)歷的員工隊(duì)伍 亞航的老員工是員工隊(duì)伍鮮明的特色 儲(chǔ)備后備隊(duì)伍是當(dāng)前之需 知識(shí)素質(zhì)偏低 亞航員工教育背景偏低 將是亞航未來發(fā)展的最大問題 高層管理人員年富力強(qiáng) 平均年齡45 4 年齡較長(zhǎng) 工作年限較長(zhǎng) 大都從亞航內(nèi)部成長(zhǎng)起來的領(lǐng)導(dǎo)者 思維模式易于趨同 高層管理人員知識(shí)層次較高 教育背景較強(qiáng) 在各自的專業(yè)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗(yàn) 現(xiàn)任崗位上領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍上任時(shí)間不長(zhǎng) 中層管理人員工作年限較長(zhǎng) 平均年齡40歲 二級(jí)主管大多處于中壯年 工作年限很長(zhǎng) 是從亞航基層提拔起來的干部 傾向于按過去模式辦事 中層管理人員半數(shù)上崗時(shí)間較短 二級(jí)主管教育背景不強(qiáng) 工作經(jīng)驗(yàn)豐富 現(xiàn)職在崗時(shí)間不長(zhǎng) 吸引外來的年輕高素質(zhì)人才是當(dāng)前的突出問題 基層 中層和高層管理人員在年齡 工齡 廠齡結(jié)構(gòu)上趨同 三級(jí)主管的資歷情況類似于二級(jí)主管的情況 多為中壯年 工作年齡長(zhǎng) 亞航的老員工 平均年齡38 7 基層管理人員上崗時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng) 三級(jí)主管學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)欠不足 專業(yè)素質(zhì)不強(qiáng) 從業(yè)經(jīng)驗(yàn)也欠缺 職能部門人員老化 平均年齡35 8 一般管理人員的資歷結(jié)構(gòu)與其他管理層非常類似 然而以職能部門的一般人員來衡量 年齡結(jié)構(gòu)顯然老化 一般管理人員學(xué)歷 職稱偏低 教育背景較弱 職稱結(jié)構(gòu)與崗位結(jié)構(gòu)不對(duì)稱 從業(yè)經(jīng)驗(yàn)也不足 技術(shù)研發(fā)人員出現(xiàn)斷層 技術(shù)研發(fā)人員隊(duì)伍平均年齡相對(duì)較輕 呈兩頭趨勢(shì) 一頭是新技術(shù)人員 一頭是本廠的老技術(shù)員 從未來發(fā)展角度 需引入新的技術(shù)人才 平均年齡33 7 技術(shù)研發(fā)人員學(xué)歷偏低 從業(yè)經(jīng)驗(yàn)太短 技術(shù)研發(fā)人員教育層次太低 職稱太低 從事研發(fā)時(shí)間短 研發(fā)能力不強(qiáng) 對(duì)亞航未來的發(fā)展將是一個(gè)嚴(yán)重的瓶頸 銷售人員廠齡與工齡較長(zhǎng) 銷售人員年齡處于青壯年 工作時(shí)間都較長(zhǎng) 廠齡與工齡同步 也都是亞航的老員工 平均年齡35 2 銷售人員學(xué)歷背景太低 銷售人員的教育背景層次較低 技術(shù)技能較低 難以適應(yīng)未來亞航的發(fā)展需求 生產(chǎn)工人相對(duì)年輕 生產(chǎn)工人年齡相對(duì)較輕 廠齡接近于工齡 工人從業(yè)經(jīng)驗(yàn)較豐富 生產(chǎn)工人學(xué)歷背景不高 崗位對(duì)工人的知識(shí) 技能要求不高 但工人的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)較豐富 人力資源評(píng)估結(jié)論 年齡結(jié)構(gòu)偏老化從員工平均年齡來看 亞航員工正值年富力強(qiáng) 經(jīng)驗(yàn)豐富的時(shí)期 亞航的員工年齡結(jié)構(gòu)不合理 基層 一般管理人員 科技人員 銷售人員年齡結(jié)構(gòu)偏老化 員工知識(shí)素質(zhì)偏低員工的教育水平整體偏低 將是亞航未來發(fā)展面臨的最大問題技術(shù)人員的學(xué)歷偏低 研發(fā)能力極其薄弱是一個(gè)突出的問題 專業(yè)素質(zhì)不強(qiáng)職能部門的人員專業(yè)管理能力不強(qiáng) 管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用 將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡 未來需求和問題68 員工在亞航有十年以上的廠齡 有相當(dāng)一部分員工是幾代同廠 人際關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié) 改變過去的體制 利益分配 獎(jiǎng)懲制度難度較大 急需引進(jìn)年輕有專長(zhǎng) 擁有現(xiàn)代技術(shù)與管理理念的后續(xù)人才 人力資源管理診斷 沒有形成真正意義上的進(jìn)出機(jī)制 是一切人力資源問題的根源 人力資源管理中的 優(yōu)勝劣汰 原則在亞航中并不存在 國(guó)有企業(yè)的管理體制導(dǎo)致亞航人員只進(jìn)不出 亞航仍承擔(dān)著江漢管理局人員上崗的義務(wù)和責(zé)任 亞航自身?xiàng)l件限制 地理 待遇等 不能真正招到企業(yè)急需的人才 培訓(xùn)內(nèi)容單一 且效果不好 大多數(shù)員工認(rèn)為培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)對(duì)實(shí)際工作作用不大 態(tài)度培訓(xùn) 管理培訓(xùn) 業(yè)務(wù)培訓(xùn) 綜合素質(zhì)培訓(xùn) 態(tài)度培訓(xùn) 管理培訓(xùn) 業(yè)務(wù)培訓(xùn) 綜合素質(zhì)培訓(xùn) 態(tài)度培訓(xùn) 管理培訓(xùn) 業(yè)務(wù)培訓(xùn) 綜合素質(zhì)培訓(xùn) 態(tài)度培訓(xùn) 管理培訓(xùn) 業(yè)務(wù)培訓(xùn) 綜合素質(zhì)培訓(xùn) 科研單位 市場(chǎng)部 車間 職能部門 培訓(xùn)內(nèi)容 資料來源 KPMG問卷分析 由于培訓(xùn)內(nèi)容和方式不能夠清晰的傳達(dá)公司培訓(xùn)的戰(zhàn)略意圖及對(duì)各員工的期望 培訓(xùn)已成為一種福利 喪失本來意義 公司意圖 亞航員工感知 知識(shí)技能傳授 接受知識(shí)技能 亞航員工多認(rèn)為培訓(xùn)是公司的福利 要多多爭(zhēng)取參加 通過培訓(xùn)讓亞航人員感到公司有自身發(fā)展規(guī)劃 公司重視員工的培養(yǎng) 培訓(xùn)內(nèi)涵 培訓(xùn)外延 訪談中員工表達(dá)公司培訓(xùn)必須多申請(qǐng) 否則無份 信息錯(cuò)失 考核各環(huán)節(jié)均存在問題造成考核最終失效 考核目標(biāo) 考核設(shè)計(jì)單一化 考核指標(biāo)過于繁瑣 考核指標(biāo)不易量化 考核流于形式 考核缺乏反饋 考核失效 考核體系無法形成閉環(huán) 無法帶來正確的工作評(píng)價(jià)和績(jī)效改進(jìn) 失去考核意義 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)單一 績(jī)效考核指標(biāo)一定是可量化的和定制的 一套標(biāo)準(zhǔn)去衡量多個(gè)部門是不對(duì)的 量化性 績(jī)效考核是針對(duì)崗位工作和流程明確量化的指標(biāo) 針對(duì)性 對(duì)于不同部門不同崗位 依據(jù)工作內(nèi)容和流程不同績(jī)效考核指標(biāo)是不同的 現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中 績(jī)效指標(biāo)只是定性表述 無量化指標(biāo) 不同部門不同崗位績(jī)效考核指標(biāo)差別不大 績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì) 現(xiàn)狀 考核指標(biāo)過于繁瑣且難以量化 330個(gè) 280個(gè) 亞航考核指標(biāo) 制造部門考核指標(biāo) 江漢石油鉆頭股份有限公司員工考評(píng)管理辦法 摘抄正確制定 采取積極有效的控制方法和手段 積極培養(yǎng)指導(dǎo) 始終保持良好的協(xié)作態(tài)度 積極采取科學(xué)有效的管理辦法 指標(biāo)難以量化 考核過程流于形式 人均80分 的實(shí)際現(xiàn)象 部門考核平均80分的規(guī)定 平均主義的結(jié)果使考核完全失去意義 激勵(lì)中 獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)考核沒有真正的掛鉤 無法激發(fā)員工的工作熱情 積極性 人力資源的綜合激勵(lì)理論模型 評(píng)獎(jiǎng)過程中存在輪流獲獎(jiǎng) 平均主義現(xiàn)象 激勵(lì)失效 獎(jiǎng)金不能與公司業(yè)績(jī)真正聯(lián)系 長(zhǎng)期如此將無法激發(fā)和保持員工的工作熱情和努力 崗位工資制設(shè)計(jì)不合理 資料來源 KPMG問卷分析 3 71 26 說不清 不愿意 愿意 71 的調(diào)查員工不愿意到一個(gè)薪點(diǎn)更低但更能發(fā)揮自己才干的崗位上去 崗位工資制產(chǎn)生向薪點(diǎn)高崗位單向流動(dòng)現(xiàn)象 經(jīng)驗(yàn)人員流失 存在同崗?fù)瓴煌ぷ髁康默F(xiàn)象 例如成本中心與會(huì)計(jì)處的報(bào)銷員崗位 薪酬體制單一 不同部門采取同樣的薪酬體系 不同的部門和崗位應(yīng)該采用不同的薪酬體制 例如 市場(chǎng)部門薪酬銷售提成占較大比重基礎(chǔ)研究部門固定工資較高新產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門薪酬應(yīng)和產(chǎn)品銷售情況掛鉤 薪酬體制設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮部門特點(diǎn) 薪點(diǎn)工資制是亞航現(xiàn)行唯一的工資制度各不同部門均實(shí)行薪點(diǎn)工資針對(duì)不同部門和崗位薪點(diǎn)設(shè)計(jì)上的差別不足以體現(xiàn)部門的不同特色 亞航現(xiàn)狀 薪酬內(nèi)部不公 造成職工收入滿意度低 與公司其他部門人員相比 大多數(shù)員工對(duì)本部門收入水平不滿意 資料來源 KPMG問卷分析 薪酬外部不公 難以引進(jìn)外部人才 49 20 25 5 1 人 資料來源 KPMG問卷分析 與在外單位的同學(xué) 朋友相比 幾乎所有的員工對(duì)自己目前的收入水平不滿意 薪酬自我不公 導(dǎo)致員工能動(dòng)性不高 資料來源 KPMG問卷分析 與工作付出相比 幾乎所有的員工對(duì)目前的收入不滿意 沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 導(dǎo)致無法引導(dǎo)亞航員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 個(gè)人發(fā)展設(shè)想 員工所感知的亞航發(fā)展 A 有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo) 不看重在亞航的發(fā)展 將亞航作為培訓(xùn)中心 提高自身素質(zhì) 等待機(jī)會(huì) 但機(jī)會(huì)未必是亞航的機(jī)會(huì) B 有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo) 希望并相信隨亞航業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展 先提高自身能力 但能力未必與亞航的需要相符 C 無個(gè)人的發(fā)展想法 亞航很穩(wěn)定安逸 在亞航混下去 B B B B A A A A C C C C 員工的幾種心態(tài) 一般亞航的員工積極性不高 沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 導(dǎo)致無法引導(dǎo)亞航員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 55 34 8 3 人 半數(shù)以上的被調(diào)查員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮 3 38 59 很大 一般 基本無 半數(shù)以上的員工認(rèn)為晉升基本沒有希望 信心不足 亞航現(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化并未真正形成 國(guó)有企業(yè)特色的企業(yè)文化 改制后積極倡導(dǎo)的企業(yè)文化 現(xiàn)實(shí)中存在的企業(yè)文化 脫胎于國(guó)營(yíng)工廠的亞航 企業(yè)文化中天生繼承了國(guó)有企業(yè)的特色改制后所倡導(dǎo)的新文化 與亞航現(xiàn)實(shí)又有一定的差距現(xiàn)實(shí)中的亞航企業(yè)文化是國(guó)企特色為主并向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的的混合體 長(zhǎng)期國(guó)有企業(yè)歷史 導(dǎo)致職能部門產(chǎn)生官僚作風(fēng) 沒有服務(wù)意識(shí) 資料來源 KPMG問卷分析 職能部門的服務(wù)質(zhì)量在絕大多數(shù)員工眼中評(píng)價(jià)不好或一般 亞航倡導(dǎo)的企業(yè)文化與亞航實(shí)際尚有一段距離 企業(yè)文化手冊(cè) 摘抄協(xié)力 創(chuàng)新 奉獻(xiàn) 5R模式 將正確的信息 在正確的時(shí)間 以正確的方式 傳遞給正確的人 現(xiàn)在組織協(xié)調(diào)溝通中存在的問題 與協(xié)力的理念不一致 現(xiàn)在組織間信息的嚴(yán)重封閉與5R模式背