研發(fā)人員考核表.doc

百喬羅管理咨詢有限公司研發(fā)人員考核表2012年3月22-23日 北京2012年3月26-27日 上海2012年3月29-30日 深圳【會務(wù)組織】百喬羅管理咨詢（上海）有限公司 【參訓(xùn)學(xué)員】企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等?！九嘤?xùn)費(fèi)用】 2800元/人，兩人以上2200元/人。（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點(diǎn)）【報(bào)名電話】 朱女士【溫馨提示】本課程可為企業(yè)提供上門內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，歡迎來電咨詢！ 培訓(xùn)背景研發(fā)人員的考核與激勵是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績效管理時經(jīng)常遇到以下問題：1、如何通過績效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場目標(biāo)的達(dá)成而努力？2、研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會不會挫傷研發(fā)人員的積極性？3、研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤？4、技術(shù)工作如何進(jìn)行量化，不能量化的工作是否可以考核？5、績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通？6、研發(fā)績效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點(diǎn)？7、如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時激勵之間的關(guān)系？8、在激勵不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至產(chǎn)生負(fù)面作用？9、研發(fā)內(nèi)部如何針對不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理、員工）？本課程在過去4年講授的基礎(chǔ)上作了大量的更新，結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績效管理的解決之道，非常強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績效管理，通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對于研發(fā)績效管理有一個明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。 培訓(xùn)收益分享講師上百場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)績效管理方案 分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法 掌握研發(fā)的價(jià)值鏈，研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn) 掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧 掌握如何從整個企業(yè)的價(jià)值鏈來分解企業(yè)的KPI指標(biāo)，從源頭理清研發(fā)的價(jià)值鏈 掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個人的績效目標(biāo)制定的方法（PBC） 掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個人的績效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧 掌握績效管理的PDCA循環(huán)，績效的評價(jià)和反饋的技巧 掌握研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎金分配方法，結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計(jì)激勵措施 分享講師數(shù)十個咨詢項(xiàng)目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例），幫助學(xué)員制定 Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐 講師介紹Jay 曾學(xué)明 研發(fā)管理品牌資深顧問 PDMA（美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會）會員 PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊中文版主譯 清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授專業(yè)背景 十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，在某著名通信公司工作期間，主持過多個項(xiàng)目的研發(fā)管理工作，具有豐富的產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。在該通信公司工作期間，長期與國際頂尖咨詢顧問一同工作，全程參與并協(xié)助推動該公司研發(fā)管理變革項(xiàng)目，同時兼任該公司高級講師。2002年2004年任某大型上市高科技公司信息安全事業(yè)部研發(fā)總監(jiān)，很好的將研發(fā)管理變革的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立產(chǎn)品研發(fā)管理體系，成功主持開發(fā)了多款具有市場競爭力的產(chǎn)品，具有豐富的研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。咨詢背景曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了20多個研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下： 國內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司） 國內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司） 國內(nèi)建筑行業(yè)軟件第一名（北京某公司） 國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司） 某電信運(yùn)營商國際業(yè)務(wù)部（電信運(yùn)營商總部）培訓(xùn)背景曾在各地多次舉辦產(chǎn)品經(jīng)理管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)績效考核、新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化與管理等公開課，為數(shù)千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn)；從事研發(fā)管理咨詢工作以來，作為咨詢項(xiàng)目總監(jiān)和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了數(shù)十個研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)，有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運(yùn)營商、芯片、醫(yī)療器械、交通運(yùn)輸?shù)?，幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系。曾為通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、電力、家電、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過500場以上的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：中國空間技術(shù)研究院、中國航空第一集團(tuán)公司、中國兵器、中國兵裝、西子OTIS、中聯(lián)重科、同方威視、北京KND、大族激光、天津儀表集團(tuán)、萬東醫(yī)療、三愛富、航天五院、中科科儀、興大豪、諾基亞西門子公司、中國電信北京研究院、北京移動、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）、大唐移動、中國普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團(tuán)、華碩電腦、榮事達(dá)、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、交大龍山軟件、靈圖軟件、中軟國際、天碁科技、威睿電通、阿爾西公司、網(wǎng)御神州、天地陽光、港航網(wǎng)絡(luò)、訊風(fēng)光通信、瑞斯康達(dá)公司、上海澳佩、陜西烽火、同洲電子、天津光電公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中國工商銀行軟件中心、天津中環(huán)電子、上海電信、天地陽光、賽科世紀(jì)、阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、新浪、卓望集團(tuán)、經(jīng)緯科技、哈爾濱新中新、賽福同舟、佳訊飛鴻、京信通信、四達(dá)時代、天融信、德信無線、廣聯(lián)達(dá)、中國金融電子化公司、四方繼保自動化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬東醫(yī)療、中興汽車、福田汽車、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、上海通用、長城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長安汽車、上海聯(lián)合汽車電子、數(shù)碼視訊、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL白色家電、格力電器、海爾集團(tuán)、TCL家庭網(wǎng)絡(luò)、步步高、京東方、裕興科技、京東方光電、中國勁酒、等。其中部分公司邀請講課超過5次以上，得到了受訓(xùn)企業(yè)和學(xué)員的高度認(rèn)可。 課程大綱一、 案例分析1. 分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)？2. 造成績效考核結(jié)果無法達(dá)成共識的原因是什么？3. 這個案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績效管理的特點(diǎn)？4. 思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？二、 研發(fā)人員的考核與激勵概述1. 研發(fā)績效管理面臨的主要問題 研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳 研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵手段缺乏和滯后 研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績效目標(biāo)無法達(dá)成，造成考核困難 2. 針對以上問題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道3. 研發(fā)的價(jià)值鏈分析4. 研發(fā)績效管理的獨(dú)特性 創(chuàng)新型工作的特點(diǎn) 研發(fā)人員的特點(diǎn) 研發(fā)績效管理的原則5. 研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評價(jià)、反饋）6. 如何利用績效管理對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引7. 研發(fā)人員激勵要素的構(gòu)成8. 研發(fā)人員激勵措施的設(shè)計(jì) 物資激勵 非物資激勵 激勵手段的靈活運(yùn)用如何低成本達(dá)到良好的效果9. 研發(fā)人員績效管理的總體思路 研發(fā)中高層的績效管理 產(chǎn)品經(jīng)理職能部門經(jīng)理的績效管理 基層員工的績效管理10. 實(shí)例講解： 愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán) 某案例公司研發(fā)人員常用的激勵手段11. 咨詢案例分享： 某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點(diǎn) 在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承擔(dān)什么職責(zé)）12. 演練與問題討論三、 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理1. 如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓2. 業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路3. 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū) 述職會成為故事會 述職報(bào)告沒有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了） 每個述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行 沒有述職評議的標(biāo)準(zhǔn)4. 研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則5. 研發(fā)高層述職管理的模型6. 研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容 述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容 研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）7. 研發(fā)高層述職管理的操作 操作的流程 述職評議的過程8. 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理 任職資格標(biāo)準(zhǔn) 任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范 任職資格如何進(jìn)行評議9. 實(shí)例講解： Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板 某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析 某案例公司年度任職資格評議的過程分析10. 行動計(jì)劃： 如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板 貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)11. 演練與問題討論四、 基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)1. 業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)2. 如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)3. 研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則4. 研發(fā)體系KPI制定的方法 平衡計(jì)分卡的方法 魚骨圖的方法5. 設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）6. 研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫 產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理） 資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA） 職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理）7. 研發(fā)體系KPI的應(yīng)用8. 研發(fā)績效的量化管理 研發(fā)績效量化管理中存在的問題 研發(fā)績效量化管理的原則 量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？ 研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進(jìn)）9. 咨詢案例講解： 某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫（指標(biāo)與部門的對應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例） 某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)過程能力基線PCB10. 行動計(jì)劃： 構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫11. 演練與問題討論五、 研發(fā)績效的目標(biāo)管理1. 研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析2. 研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系 研發(fā)高層的績效目標(biāo) 研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績效目標(biāo)3. 研發(fā)績效目標(biāo)的來源 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 資源部門 個人發(fā)展和成長4. 研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法個人績效承諾PBC 贏的承諾（WINNING） 執(zhí)行承諾（EXECUTION） 團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）5. 采用個人績效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析6. 如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個人績效承諾PBC7. 研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析 目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握 工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標(biāo)如何制定 計(jì)劃發(fā)生較大延遲時績效目標(biāo)是否需要調(diào)整？8. 績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）9. 實(shí)例講解： 某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析 某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師）10. 演練與問題討論六、 研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個人的績效輔導(dǎo)1. 研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)PAC 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT 職能部門FT2. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé)3. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式 功能部門與項(xiàng)目考評相結(jié)合 項(xiàng)目考評方式 功能部門考評方式4. 研發(fā)個人績效輔導(dǎo)的方式5. 研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？6. 研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？7. 針對不同類型的員工如何進(jìn)行績效輔導(dǎo) 指揮傾向型 關(guān)系傾向型 思考傾向型 聽命行事型8. 實(shí)例講解： 某案例公司的研發(fā)績效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板9. 演練與問題討論七、 研發(fā)績效的評價(jià)與反饋管理1. 研發(fā)績效評價(jià)到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR）？2. 績效評價(jià)的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）3. 績效評價(jià)的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開）4. 績效評價(jià)方法 人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊） 如何進(jìn)行跨部門人員的績效評價(jià) 新員工如何評價(jià)（經(jīng)常是墊背的）5. 績效溝通反饋要注意的問題 績效管理診斷箱 研發(fā)人員有效溝通的障礙 績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點(diǎn)）6. 如何面對員工質(zhì)疑或投訴 可不可以民告官 如何處理打小報(bào)告、越級報(bào)告7. 績效反饋的“一個中心、兩個基本點(diǎn)和四項(xiàng)基本原則”8. 如何處理績效反饋中的沖突9. 如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通 明星員工 問題員工 如何激活休克魚？10. 實(shí)例講解： 某案例公司的研發(fā)績效反饋