績效考核_企業(yè)業(yè)績管理基本框架介紹

SOE020408BJ GB workshop 業(yè)績管理 概述與基本框架 本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料 拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制 散發(fā)或采取任何方式為第三方所用 包括我們的客戶 在您離開McKinsey公司時(shí) 有義務(wù)歸還本文件 SOE020408BJ GB workshop 1 業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理模式 描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序 聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的 公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃 審核流程和會(huì)議安排與其它管理程序緊密相連 如戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計(jì)劃 預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績透明性系統(tǒng)化 機(jī)構(gòu)化以業(yè)績和激勵(lì)為導(dǎo)向 目標(biāo) 在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 2 典范業(yè)績管理流程有6個(gè)主要步驟 工作 輸出 挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計(jì)劃 評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平 2 建立業(yè)績指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 宏觀差距分析確定主要問題 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí) 進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與業(yè)績相掛鉤確定激勵(lì) 薪酬水平召開反饋會(huì)議 理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距 業(yè)績報(bào)告工作計(jì)劃 準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告每季度審核業(yè)績 討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃 資料來源 麥肯錫分析 崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 工作目標(biāo)資質(zhì)要求 2A 明確公司愿景和戰(zhàn)略2B 制定明確業(yè)務(wù)流程 崗位職責(zé)說明2C 建立資質(zhì)模型2D 利用BSC逐級(jí)分解指標(biāo) SOE020408BJ GB workshop 3 第二步 建立業(yè)績指標(biāo) 工作 輸出 崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 工作目標(biāo)資質(zhì)要求 2 建立業(yè)績指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 2A 明確公司愿景和戰(zhàn)略2B 制定明確業(yè)務(wù)流程 崗位職責(zé)說明2C 建立資質(zhì)模型2D 利用BSC逐級(jí)分解業(yè)績指標(biāo)2E 利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo) 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 4 建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個(gè)步驟 工作 詳細(xì)說明 2B 制定明確業(yè)務(wù)流程 崗位職責(zé)說明 明確業(yè)務(wù)流程明確各崗位的主要責(zé)任 營業(yè)利潤 股東權(quán)益 營業(yè)收入 成本 ROE 2C 建立資質(zhì)模型 2D 設(shè)立業(yè)績指標(biāo) KPI 目標(biāo) Financial Strategy Operation 原則 建立公司的資質(zhì)模型 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定工作目標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位 2A 明確公司愿景和戰(zhàn)略 明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹 并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng) 設(shè)計(jì)原則 2 時(shí)間跨度 3 業(yè)績可衡量性 4 權(quán)重 5 目標(biāo) 1 指標(biāo)類型 可選范圍 短期 長期 個(gè)人 公司 業(yè)務(wù)單元 平等對(duì)待 區(qū)別對(duì)待 可達(dá)到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 建立衡量公司成功的指標(biāo) 建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo) 建立衡量業(yè)績的主要項(xiàng)目 建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系 SOE020408BJ GB workshop 5 2A 明確公司愿景和戰(zhàn)略 確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 說明 業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績 舉例 保費(fèi)收入 經(jīng)營性利潤 凈利潤等 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)單元目標(biāo) 長期的 目標(biāo)明確的衡量指標(biāo) 以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力 重點(diǎn)客戶細(xì)分 客戶滿意度等 戰(zhàn)略 建立一個(gè)能吸引 保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織 人才保留 流程的效率 技能培養(yǎng) 風(fēng)險(xiǎn)控制體系等 組織 是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn) 人員培養(yǎng) 工作理念 專業(yè)化和職業(yè)操守 公司價(jià)值 SOE020408BJ GB workshop 6 2B 制定明確業(yè)務(wù)流程 崗位職責(zé)說明 SOE020408BJ GB workshop 7 2C 建立資質(zhì)模型 SOE020408BJ GB workshop 8 2D 設(shè)立業(yè)績指標(biāo) 指標(biāo)的類型 設(shè)計(jì)原則 2 時(shí)間跨度 3 業(yè)績可衡量性 推薦方案 確保高新在重視短期成果的同時(shí) 重視長期增長目標(biāo) 不僅衡量個(gè)人業(yè)績 也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn) 以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性 4 權(quán)重 在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重 以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面 5 目標(biāo) 朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力 以進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善 1 指標(biāo)類型 對(duì)有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量 以全面評(píng)估總體業(yè)績 建議位置 可選范圍 短期 長期 個(gè)人 公司 業(yè)務(wù)單元 平等對(duì)待 區(qū)別對(duì)待 可達(dá)到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 SOE020408BJ GB workshop 9 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能 對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分 其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù) 經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo) 定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映 而不是對(duì)所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面 SOE020408BJ GB workshop 10 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質(zhì) 是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù) 并可以量化地或客觀地表達(dá) 指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量 定義和計(jì)算方法是否明確 統(tǒng)一 量化的易于衡量明確定義并易理解 對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序 可控制可計(jì)算公正 公平 整體性平衡取舍支持各個(gè)職能 說明 問題 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡 避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個(gè)方面 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果 而非對(duì)成長的投資 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍 如市場份額與利潤 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致 指標(biāo)測量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為 所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲 好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn) SOE020408BJ GB workshop 11 特殊的一類KPI 工作目標(biāo)設(shè)定 GS 定性指標(biāo) 更完整地考核崗位的全面工作 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出 基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的效果 而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定 并經(jīng)員工認(rèn)同 共同點(diǎn) 工作目標(biāo)設(shè)定 衡量定量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營成果有直接控制力的工作 不同點(diǎn) 衡量定性的效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長期性工作可以考察對(duì)經(jīng)營成果無直接控制力的工作 KPI與GS相互結(jié)合 實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績的全面 客觀 準(zhǔn)確衡量 直接經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主 應(yīng)用 支持職能性人員以GS為主 SOE020408BJ GB workshop 12 好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn) 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能 品質(zhì) 和價(jià)值觀 好的工作目標(biāo)應(yīng) 工作目標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位 人力 行政后勤 需要很高的獨(dú)特技能 更應(yīng)衡量專業(yè)知識(shí) 而不是通用技術(shù)或管理能力 審計(jì) 研究 法律 新業(yè)務(wù) 如風(fēng)險(xiǎn)投資 最適用的地方 高 低 資料來源 麥肯錫分析 工作目標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位 資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理 對(duì)業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員 業(yè)務(wù)部經(jīng)理 個(gè)人業(yè)績更重要的崗位 銷售 1 2 衡量難定量的業(yè)績組成 3 與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù) 定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 減少評(píng)估中的主觀因素 4 SOE020408BJ GB workshop 13 工作目標(biāo)設(shè)定由上級(jí)主管在期末評(píng)分得出 雇員姓名 XXX職位 財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總得分 2 2 5業(yè)務(wù)單元 YYY主管經(jīng)理 ZZZ總權(quán)重 50 個(gè)人工作目標(biāo)與目的每名員工設(shè)定3 5個(gè)工作目標(biāo)或目的 工作目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)年公司對(duì)該雇員完成工作的期望 員工和經(jīng)理對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間需達(dá)成一致意見 年初設(shè)定年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間權(quán)重實(shí)際業(yè)績級(jí)別1 按時(shí)提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告在季度結(jié)束10天內(nèi)提交財(cái)務(wù)報(bào)告 15 財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告均準(zhǔn)時(shí)提交無延誤415天內(nèi)提交規(guī)定的分析報(bào)告2 財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確完整財(cái)務(wù)報(bào)告包含了全部重要信息 10 財(cái)務(wù)報(bào)告信息基本完整準(zhǔn)確 3且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)范準(zhǔn)確 查詢時(shí)能提查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計(jì)口徑不一致供完整數(shù)據(jù)及解釋需要進(jìn)行調(diào)整3 成功協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序?yàn)槟甓阮A(yù)算談判提供完整信息 及10 對(duì)預(yù)算提供了非常有效的支持 工作5時(shí)協(xié)調(diào)及充分支持 按時(shí)完成預(yù)算過程日程安排合理 資源調(diào)動(dòng)充分 為管理層提供的決策支持獲得高度好評(píng)4 客觀評(píng)價(jià)固定資產(chǎn)按時(shí)出具規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告5 能按時(shí)出具符合專業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估2報(bào)告 但對(duì)殘值的估算欠缺周密考慮5 高效管理流動(dòng)資金合理安排流動(dòng)資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要 10 流動(dòng)資金的調(diào)配合理 未出現(xiàn)資金短缺5未發(fā)生影響生產(chǎn)事件剩余流動(dòng)資金能及時(shí)用于賺取采購折扣級(jí)別劃分 5 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望 結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大部分設(shè)定目標(biāo)的期望 并能對(duì)公司的整體目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任 對(duì)應(yīng) 3 達(dá)到以及超過期望 結(jié)果達(dá)到大部分的目標(biāo) 結(jié)果在某些區(qū)域超過期望 并有助于公司的整體目標(biāo) 1 未達(dá)到期望 結(jié)果未達(dá)到部分或大部分目標(biāo) 工作低于可接受的標(biāo)準(zhǔn) 并對(duì)公司的整體目標(biāo)有負(fù)面的影響 SOE020408BJ GB workshop 14 2D 設(shè)立業(yè)績指標(biāo) 指標(biāo)的選擇 選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三個(gè)階段 第一階段 明確BSC和價(jià)值樹 第二步 找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 第三步 給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 價(jià)值體系 有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目 崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對(duì)可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之間的差距較大 部門1總經(jīng)理 部門2總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理 SOE020408BJ GB workshop 15 第一階段 明確BSC和價(jià)值樹 公司愿景和戰(zhàn)略 客戶維度 內(nèi)部流程維度 財(cái)務(wù)維度 學(xué)習(xí)與發(fā)展維度 SOE020408BJ GB workshop 16 第一階段 明確BSC和價(jià)值樹 事業(yè)本部投資資本回報(bào)率 各事業(yè)部息稅前利潤 各事業(yè)部平均占用營運(yùn)資本 筆記本事業(yè)部息稅前利潤 其它事業(yè)部息稅前利潤 筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金 其它事業(yè)部流動(dòng)資金 事業(yè)本部固定資產(chǎn) 平均應(yīng)付帳款 平均存貨 平均應(yīng)收帳款 費(fèi)用 毛利率 銷售收入 銷量 價(jià)格 市場費(fèi)用 銷售管理費(fèi)用 倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi) 其它 擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo) 優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系 產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量 行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量 渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利 市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品 高效策劃市場費(fèi)用的使用 市場費(fèi)用占銷售收入比例 市場 高效使用銷售管理費(fèi)用 銷售管理費(fèi)用占收入比例 渠道 優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù) 單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù) 運(yùn)作運(yùn)作 加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性 渠道 大客戶運(yùn)作 加快存貨周轉(zhuǎn) 優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫存產(chǎn)品 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率 運(yùn)作產(chǎn)品渠道 主要業(yè)績驅(qū)動(dòng)舉措 對(duì)應(yīng)KPI 適用崗位 X X SOE020408BJ GB workshop 17 第二階段 利用敏感性分析確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 各指標(biāo)增加10 帶來貢獻(xiàn) 凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化 大客戶流失率管線利用率個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號(hào)線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶收入和個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化 而傳統(tǒng)的用戶號(hào)線放裝指標(biāo)對(duì)公司效益的影響不是很大 10 SOE020408BJ GB workshop 18 權(quán)重設(shè)定原則 考察指標(biāo)的重要性 影響力 可測性等因素 KPI 分銷事業(yè)部總經(jīng)理 神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤成熟產(chǎn)品利潤率新產(chǎn)品收入比例流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌 戰(zhàn)略重要性 B 受約人影響力 C 可測性 權(quán)重比例 高低 以分銷業(yè)務(wù)為例 5 20 10 15 5 5 15 5 10 5 權(quán)重分配 SOE020408BJ GB workshop 19 SOE020408BJ GB workshop 20 權(quán)重設(shè)定的一些經(jīng)驗(yàn) SOE020408BJ GB workshop 21 關(guān)鍵 高層 崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 服務(wù)類 營運(yùn)類指標(biāo) 員工管理指標(biāo) 總經(jīng)理 營銷服務(wù)中心部門 網(wǎng)絡(luò)中心部門 職能部門 人力資源 綜合部 總經(jīng)理的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大 前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類 營運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加 職能部門一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小 示例 SOE020408BJ GB workshop 22 第三階段 將指標(biāo)層層分解 第一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 原則 公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)被考核將下層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對(duì)下一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管控來實(shí)現(xiàn)管理通過透明的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管控 容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在 大客戶部 公司貢獻(xiàn) 準(zhǔn)利潤 公司收入增長 公司 營銷服務(wù)中心 網(wǎng)絡(luò)中心 其它部門 其它部門 大客戶部貢獻(xiàn)大客戶收入增長 公司的貢獻(xiàn) 準(zhǔn)利潤 公司的投資資本回報(bào)率 第二層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 第三層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 中小企業(yè)部 SOE020408BJ GB workshop 23 全員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)需根據(jù)以上工作成果 進(jìn)一步自上向下逐層分解建立 分解細(xì)化 分解細(xì)化 高層管理 中層 基層 注重綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)要素 效益與營運(yùn)并重 考核相對(duì)單一的營運(yùn)工作內(nèi)容 SOE020408BJ GB workshop 24 分解和權(quán)重確定的原則 SOE020408BJ GB workshop 25 通過訪談確認(rèn)公司各崗位人員的工作職責(zé)和重點(diǎn) SOE020408BJ GB workshop 26 訪談典型問題舉例 SOE020408BJ GB workshop 27 根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)對(duì)KPI進(jìn)行篩選 事業(yè)本部總經(jīng)理 財(cái)務(wù)類投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類銷售額新產(chǎn)品銷售比例網(wǎng)上收入比例新渠道收入比例市場份額廠商銷售計(jì)劃完成率渠道數(shù)量毛利率銷售費(fèi)用率管理費(fèi)用率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品利潤率 組織類人均薪酬收入人均利潤人均管理費(fèi)用 工作目標(biāo)設(shè)定渠道貼牌 職責(zé)負(fù)責(zé)本部的盈利和運(yùn)營效率 培養(yǎng)本部核心競爭力2001年工作重點(diǎn)通過加強(qiáng)市場規(guī)劃 并拓展價(jià)值鏈環(huán)節(jié) 擴(kuò)大自制產(chǎn)品 獨(dú)家代理產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模通過逐步增加產(chǎn)品線 豐富的品牌 擴(kuò)大多家分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模樹立渠道品牌 實(shí)現(xiàn)渠道復(fù)合化 多樣化 鞏固銷售基礎(chǔ) 強(qiáng)化競爭優(yōu)勢鞏固與重要廠商的合作關(guān)系在相關(guān)事業(yè)部培育大客戶 SOE020408BJ GB workshop 28 通過KPI矩陣進(jìn)行KPI系統(tǒng)性的檢查 以分銷業(yè)務(wù)為例 SOE020408BJ GB workshop 29 職能部門業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以工作目標(biāo) GS 的完成情況為基礎(chǔ) 業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間 質(zhì)量和成本三方面的影響因素 時(shí)間 職能部門完成主要工作是否及時(shí) 質(zhì)量 職能部門各主要工作的質(zhì)量如何 成本 職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理 由于工作性質(zhì)職能部門的業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo) 但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量 尤其是部門預(yù)算 費(fèi)用的控制對(duì)職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門 以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求 保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng) SOE020408BJ GB workshop 30 對(duì)職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評(píng)分表的形式加以量化 衡量方向 對(duì)定性指標(biāo)的考核 遠(yuǎn)超期望 超過期望 達(dá)到期望 低于期望 舉例 公司財(cái)務(wù)部 1 主導(dǎo)業(yè)績考核流程的建立與推廣 提前 高質(zhì)量地全面推廣 運(yùn)作非常順利 完全按時(shí)地進(jìn)行全面推廣 沒有嚴(yán)重問題 基本按計(jì)劃進(jìn)行全面推廣 但有較少的問題 無法按計(jì)劃全面推廣流程 有較多問題無法解決 2 預(yù)算計(jì)劃 程序效用與效率 完全及時(shí)地完成高質(zhì)量的年度預(yù)算計(jì)劃 精確度極高 及時(shí)完成預(yù)算計(jì)劃 精確度較高 基本及時(shí)完成年度預(yù)算計(jì)劃 但與實(shí)際有一定差距 無法及時(shí)完成年度預(yù)算計(jì)劃 計(jì)劃的質(zhì)量較差 與實(shí)際差距較大 3 財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性及及時(shí)性 一直提前提交報(bào)表 非常精確 按時(shí)提交數(shù)據(jù)無差錯(cuò) 按時(shí)提交 偶爾個(gè)別數(shù)據(jù)有問題 經(jīng)常不能按時(shí)提交 數(shù)據(jù)質(zhì)量差 SOE020408BJ GB workshop 31 舉例 綜合管理部主任業(yè)績管理合同 SOE020408BJ GB workshop 32 2E 根據(jù)資質(zhì)模型為各個(gè)崗位設(shè)置資質(zhì)發(fā)展指標(biāo) SOE020408BJ GB workshop 33 第三步 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 工作 輸出 2 建立業(yè)績指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 資料來源 麥肯錫分析 挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計(jì)劃 3A 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B 評(píng)估差距和可行性3C 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同3D 對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí) SOE020408BJ GB workshop 34 公司總經(jīng)理在設(shè)置合理的目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮三方面因素 歷史增長情況 銷售收入 年份 戰(zhàn)略評(píng)估 包含在經(jīng)營計(jì)劃中 市場需求增長情況競爭對(duì)手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評(píng)估等 公司的需求 集團(tuán)公司 省公司的要求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 合理的 富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 僅僅 比去年好 是不夠的 應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估有效的目標(biāo)既不能過于理想 使絕大部分人都無法達(dá)到 從而抑制積極性 也不能過于保守 使大家均不費(fèi)努力就可以完成 從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績 原則上是只有20 以下的員工可以達(dá)到100分 預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對(duì)比 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 20 20 60 在員工中的分布 100分 SOE020408BJ GB workshop 35 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2 xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2 xx 各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理 單位單元負(fù)責(zé)人 一般管理人員 公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2 xx SOE020408BJ GB workshop 36 業(yè)績目標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過程 雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的 拔高指標(biāo) 通常與年度經(jīng)營計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行 通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論 達(dá)成一致 根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算 根據(jù)上級(jí)目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算 發(fā)約人 營銷服務(wù)中心總經(jīng)理 受約人 大客戶部經(jīng)理 提出業(yè)績指標(biāo)的要求 提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 SOE020408BJ GB workshop 37 理想情況下 公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個(gè)反復(fù)過程 目標(biāo) 將總經(jīng)理的期望下達(dá)到各層面 各層面通過分析 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距 確定目標(biāo)的可行性 通過層層談判 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么 我們是否可以完成期望 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做 總經(jīng)理 分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理 傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 10月中旬 12月 1月底 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 四周 四周 三周 三周 起始點(diǎn) 溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì) SOE020408BJ GB workshop 38 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2 xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2 xx 各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1 xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2 xx SOE020408BJ GB workshop 39 通過公司上下坦誠的談判 最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸入 會(huì)議目的 參與者 時(shí)間 具體內(nèi)容 公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計(jì)劃初稿各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn) 確定總公司 各分部的目標(biāo)設(shè)定公司總經(jīng)理 計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān) 人力資源部總監(jiān) 各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人12月 歷時(shí)約6個(gè)小時(shí)每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo) 并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同 著重分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者 對(duì)建議的目標(biāo)以及要求的資源 資本與人力 進(jìn)行挑戰(zhàn)其他與會(huì)者提出質(zhì)詢各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析 逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議 SLA 的討論 調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配如有問題 提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸出 確認(rèn)整體及公司的目標(biāo) 簽訂業(yè)績合同開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 SOE020408BJ GB workshop 40 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程 業(yè)績合同 可行性分析 理由 總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo) KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動(dòng) 說明 把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理 延伸 根據(jù)目前業(yè)績的差距進(jìn)行可行性分析衡量市場機(jī)會(huì) 獲取市場基準(zhǔn) 基于質(zhì)詢討論 達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同 制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 3D 一致同意行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃 3B 分析差距及可行性 3C 設(shè)定目標(biāo)值并取得共識(shí) SBU KPI1KPI2 年度目標(biāo) 實(shí)施計(jì)劃 活動(dòng) 同意的支持 XXXXXX 2 3 3 103 15 5 20 簽名 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立 延伸 目標(biāo) 利用從下往上 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo) 簽定業(yè)績合同 以保證負(fù)責(zé) 建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo) SOE020408BJ GB workshop 41 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)從上到下 再從下到上的流程 大約需要幾個(gè)星期 目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距 確定目標(biāo)的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部主管 傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 小組領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點(diǎn) 溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì) 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么 我們是否可以完成期望 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做 SOE020408BJ GB workshop 42 3A 總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 主任 總裁 分公司 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 經(jīng)理 將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí) 職員 分公司160 公司100 分公司240 對(duì)公銀行業(yè)務(wù)40 個(gè)人銀行業(yè)務(wù)20 20 20 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 43 在展望討論會(huì)上 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部 SOE020408BJ GB workshop 44 3B 業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進(jìn)行可行性研究 業(yè)績分析資產(chǎn)回報(bào)利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析 分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立 市場分析 對(duì)競爭對(duì)手的分析 比較分析貸款規(guī)?；貓?bào)營業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流 公司分析 行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細(xì)分的增長需求討價(jià)還價(jià)的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì) SOE020408BJ GB workshop 45 在分析差距和可行性之后 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo) 示意性 SOE020408BJ GB workshop 46 參照競爭對(duì)手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具 財(cái)務(wù) 1998數(shù)據(jù) 香港和大陸 估計(jì) 1998年利潤約為300萬美元 1999年約為2000萬美元 資料來源 年報(bào) ThomsonFinancial 資料檢索 訪談 營運(yùn) 戰(zhàn)略 股東回報(bào)率盈利增長 成本收入比率 市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1999 11 64 35 0 2 3 7 2 n a 27 12 85 28 49 65 3 600 92 n an an an an a n an an an an a 3 4 n an an a BOCI 高盛 摩根斯坦利 中金 SOE020408BJ GB workshop 47 3C 主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會(huì)議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿 示意性 SOE020408BJ GB workshop 48 3D 業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) SOE020408BJ GB workshop 49 在業(yè)績目標(biāo)制定會(huì)后 應(yīng)該簽署業(yè)績合同 業(yè)績合同 2001年 總裁 示意性 業(yè)績合同簽定后 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù) 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo) 所應(yīng)得到的回報(bào) 并堅(jiān)持不變 受約人姓名 部門 職位 合同有效期 受約人簽名 日期 發(fā)約人 姓名職位簽名發(fā)約人 姓名職位簽名 業(yè)績指標(biāo)類型 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 權(quán)重 單位 預(yù)算目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 實(shí)際完成 考核分?jǐn)?shù) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 經(jīng)營指標(biāo) 組織指標(biāo) 總公司投資資本回報(bào)率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流 戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場份額品牌價(jià)值 組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng) 20101015 151010 55 萬元萬元萬元 總裁 SOE020408BJ GB workshop 50 業(yè)績合同是公司對(duì)各級(jí)實(shí)施管控的有力工具 業(yè)績合同的定義業(yè)務(wù)部門同董事會(huì) 總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合同確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個(gè)人 部門過去的業(yè)績情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)通過合同形式 責(zé)成業(yè)務(wù)部門對(duì)確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé) 業(yè)績合同的價(jià)值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理 而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo) SOE020408BJ GB workshop 51 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實(shí)際完成值 目標(biāo)完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù) 經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理 元 元 分鐘 元評(píng)分 次數(shù)次數(shù) 凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率 分公司貢獻(xiàn) 集團(tuán)貢獻(xiàn) 現(xiàn)金流呼叫接通率 總話務(wù)量增長 網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU客戶滿意度勞動(dòng)生產(chǎn)率 關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)重大投訴 受約人姓名 職位 總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 本地網(wǎng) 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 總經(jīng)理業(yè)績合同 得分 為監(jiān)控指標(biāo) 指標(biāo)類型 單位 權(quán)重 實(shí)際完成值 25 25 20 10 10 5 5 扣分扣分 初步舉例 SOE020408BJ GB workshop 52 受約人姓名 職位 總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 營銷公司 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 營銷公司總經(jīng)理業(yè)績合同 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實(shí)際完成值 業(yè)績分值 目標(biāo)完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù) 經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo) 凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入 總收入大客戶ARPU 客戶滿意度市場占有率 總話務(wù)量增長 關(guān)鍵人員流失率 元 元次 元評(píng)分 分鐘 為監(jiān)控指標(biāo) 如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重 10 25 15 10 10 10 10 10 初步舉例 SOE020408BJ GB workshop 53 受約人姓名 職位 集團(tuán)客戶部經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 集團(tuán)客戶部 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 集團(tuán)客戶經(jīng)理業(yè)績合同 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實(shí)際完成值 業(yè)績分值 目標(biāo)完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 初步舉例 財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù) 經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理 大客戶部收入大客戶部貢獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率大客戶營銷成本大客戶部經(jīng)營貢獻(xiàn) 分公司總貢獻(xiàn) 大客戶市場占有率 大客戶流失率大客戶收入 總收入大客戶ARPU SLA預(yù)測準(zhǔn)確率新產(chǎn)品銷售增長客戶滿意度安全生產(chǎn) 重大投訴等 元元 元 元 元評(píng)分次數(shù) 為監(jiān)控指標(biāo) 如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重 25 10 15 10 10 10 5 5 5 扣分 SOE020408BJ GB workshop 54 受約人姓名 職位 集團(tuán)客戶部客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 集團(tuán)客戶部 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 客戶經(jīng)理業(yè)績合同 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實(shí)際完成值 業(yè)績分值 目標(biāo)完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 初步舉例 財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù) 經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理 所管大客戶收入所管大客戶收入增長率 個(gè)人營銷成本所管大客戶ARPU所管大客戶流失率所管新產(chǎn)品銷售增長對(duì)所管大客戶需求預(yù)測準(zhǔn)確率客戶滿意度 元 元元 元 評(píng)分 為監(jiān)控指標(biāo) 如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重 30 10 20 10 10 10 10 SOE020408BJ GB workshop 55 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實(shí)際完成值 目標(biāo)完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù) 經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理 元 評(píng)分 評(píng)分 次數(shù)次數(shù) 凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級(jí)干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙 扣分 安全生產(chǎn) 扣分 受約人姓名 職位 總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 網(wǎng)絡(luò)公司 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績合同 得分 指標(biāo)類型 單位 權(quán)重 實(shí)際完成值 10 15 20 20 10 5 5 5 10 扣分扣分 初步舉例 SOE020408BJ GB workshop 56 在確定考核指標(biāo)體系的同時(shí) 整理業(yè)績指標(biāo)辭典 業(yè)績指標(biāo)編號(hào) 業(yè)績指標(biāo)名稱 定義 計(jì)算公式 指標(biāo)口徑 考核對(duì)象 考核期 考核數(shù)據(jù)來源 收集人 投資資本回報(bào)率 息稅前利潤 平均流動(dòng)資金 平均固定資產(chǎn) 事業(yè)本部級(jí) 平均值取期初期末算術(shù)平均 各事業(yè)本部總經(jīng)理 季度 財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部季度財(cái)務(wù)報(bào)表 1 1 市場份額 銷售收入 市場總規(guī)模 按產(chǎn)品 取折扣后收入 按權(quán)簀發(fā)生制 XX產(chǎn)品經(jīng)理 月 經(jīng)營管理部提供IDC市場數(shù)據(jù) 財(cái)務(wù)部確認(rèn)收入數(shù)據(jù) 1 15 自由現(xiàn)金流 息稅前利潤 折舊 流動(dòng)資金增加額 資本支出 事業(yè)本部級(jí) 各事業(yè)本部總經(jīng)理 月 財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部月度財(cái)務(wù)報(bào)表 1 2 SOE020408BJ GB workshop 57 業(yè)績指標(biāo)辭典的作用 各級(jí)各部門對(duì)指標(biāo)的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一 語言一致預(yù)決算數(shù)據(jù)來源簡單 一致 橫向縱向可比提供指標(biāo)增減調(diào)整的統(tǒng)一模塊對(duì)MIS的支持需求一目了然便于實(shí)時(shí)業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和建立 SOE020408BJ GB workshop 58 第四步 進(jìn)行業(yè)績審核 工作 輸出 2 建立業(yè)績指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 業(yè)績報(bào)告工作計(jì)劃 4A 準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告4B 每季度審核業(yè)績 討論差距解決辦法4C 制定修改工作計(jì)劃 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 59 進(jìn)行業(yè)績審議的子步驟 4A 業(yè)績報(bào)告 業(yè)績審議會(huì)議 4B 進(jìn)行業(yè)績審議 4C 同意新的行動(dòng)計(jì)劃 業(yè)績報(bào)告 業(yè)績審議 行動(dòng)計(jì)劃 建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案 質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論 制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃 同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行 KPI1 驅(qū)動(dòng)力 根本原因 及時(shí)生成報(bào)表 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問題 SOE020408BJ GB workshop 60 2 1 4A 不同業(yè)績監(jiān)督報(bào)告可分別起到不同的作用 職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部 時(shí)間安排每月月初每季度 即一月 四月 七月 十月等 開會(huì)前一周時(shí)間 半年 即七月 至少在開會(huì)前3天 目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱 說明公司總體業(yè)績可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督供董事會(huì) 總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱 以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱 以審核個(gè)人業(yè)績合同完成情況可用作個(gè)人業(yè)績考評(píng)和薪酬發(fā)放依據(jù) 報(bào)告每月公司業(yè)績報(bào)告每季公司和業(yè)務(wù)單元報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)績總結(jié) 3 SOE020408BJ GB workshop 61 4B 公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會(huì) 以揭示經(jīng)營中潛在的問題 找出解決問題的方法 會(huì)議目的 對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核 及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題 確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn) 或必要時(shí)修訂計(jì)劃 以適應(yīng)外部市場的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對(duì)個(gè)人的指責(zé) 參加人員 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管 其他財(cái)務(wù) 會(huì)計(jì) 及人事部相關(guān)人員 列席 時(shí)間 季度考核 四 七 十月下旬 十二 十四小時(shí)年度考核 一月 兩天 會(huì)議議程 議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距 以及主要差距的來源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況 可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢 以揭示深層次問題 并責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問題 明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié) 宣布閉會(huì) 時(shí)間 小時(shí) 0 51 5X43 510 512 14小時(shí) 會(huì)議規(guī)則 考核會(huì)不僅是為了揭示問題 解釋說明理由 而更旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分 并準(zhǔn)備相關(guān)圖表 SOE020408BJ GB workshop 62 4C 行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源 時(shí)間表 主要活動(dòng) 同意的支持 上季度完成情況 本季度預(yù)期完成情況 職務(wù) 業(yè)務(wù)單元 有效期 簽署日期 業(yè)績 財(cái)務(wù) 經(jīng)營 公司成本與收入之比 公司股權(quán)回報(bào)率 人員 優(yōu)秀人才保留率 KPI 舉例 簽署 合同簽署人 2001年1月1日至10月31日 行動(dòng)計(jì)劃 2001年 總經(jīng)理 總經(jīng)理 無 戰(zhàn)略 管理的總資產(chǎn)吸引的資金 客戶 客戶人均托管資產(chǎn)額 目標(biāo) 15 20 2000100 2 95 舉例 SOE020408BJ GB workshop 63 按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報(bào)告 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告業(yè)務(wù)部季度 年度目標(biāo) 本季完成 年度累計(jì)達(dá)成率 評(píng)估 股權(quán)回報(bào)率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率 業(yè)務(wù)部 季度總體的業(yè)績完成情況為 選擇下面之一 令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善 業(yè)務(wù)部本季度的幾個(gè)業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好 列舉表揚(yáng)指標(biāo) 業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個(gè)業(yè)績指標(biāo)為 列舉需注意指標(biāo) 其中有些指標(biāo) 列舉 已經(jīng)持續(xù) 個(gè)月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo) 需急切關(guān)注 對(duì)每一個(gè)需注意的關(guān)鍵指標(biāo) 與原定目標(biāo)的差距大小 及對(duì)總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因 業(yè)績總結(jié)業(yè)務(wù)部季度 業(yè)務(wù)部示意 15 20 2000100295 12 25 1700802 2100 80 125 85 80 110 105 SOE020408BJ GB workshop 64 第五步 確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 工作 輸出 評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平 2 建立業(yè)績指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 5A 進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)5B 將激勵(lì)與業(yè)績相掛鉤5C 確定激勵(lì) 薪酬水平5D 召開反饋會(huì)議 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 65 業(yè)績?cè)u(píng)估與薪酬相掛鉤的幾個(gè)子流程 在年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵(lì)獎(jiǎng)金發(fā)放透明化資料來源 麥肯錫分析 5C 進(jìn)行評(píng)估與評(píng)級(jí) 5A 將業(yè)績與薪酬相掛鉤 5D 進(jìn)行反饋 進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評(píng)估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 向被評(píng)估人反饋評(píng)估和薪酬結(jié)果對(duì)需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會(huì)進(jìn)行建議簽署最終評(píng)估結(jié)果 KPI 1234 能力 1234 5B 設(shè)訂薪酬與激勵(lì)水平 制定設(shè)計(jì)原則明確需要使用的激勵(lì)種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案 建立基本薪金提高和獎(jiǎng)金與業(yè)績成就關(guān)系表 在業(yè)績審核會(huì)議上討論個(gè)人評(píng)估和激勵(lì)問題支付薪金與獎(jiǎng)金 根據(jù)崗位 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評(píng)估的權(quán)重 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 調(diào)整到市場水平 提供改進(jìn)反饋 以便來年改進(jìn)工作 SOE020408BJ GB workshop 66 5A 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤 模型1 KPI 獎(jiǎng)金 資質(zhì) 工資漲幅 模型2 模型3 特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤Y質(zhì)評(píng)估影響年度工資提升模型對(duì)KPI完成情況的重視超過對(duì)資質(zhì)的重視 因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)金會(huì)高于固定的年薪提升 KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤Y質(zhì)評(píng)估也影響年薪提升和獎(jiǎng)金發(fā)放 KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對(duì)KPI完成情況與資質(zhì)的重視程度一致平衡對(duì)硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接 清晰資質(zhì)評(píng)估可能較主觀 這會(huì)使薪酬過高或過低 計(jì)算相對(duì)較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對(duì)資質(zhì)的重視可能會(huì)不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲 確保對(duì)資質(zhì)的側(cè)重較為平衡 因?yàn)橐罁?jù)市場情況年薪的增加可能會(huì)很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確資質(zhì)評(píng)估可能會(huì)較主觀 這會(huì)使薪酬過高或過低 KPI 獎(jiǎng)金 資質(zhì) 工資漲幅 KPI 獎(jiǎng)金 資質(zhì) 工資漲幅 SOE020408BJ GB workshop 67 公司可設(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì) 超額 業(yè)績 設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算 無限額遞增的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算 鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制 陰影部分 對(duì)支付額有上限 全額獎(jiǎng)金或一無所有 現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 100 按比率增長 100 S 曲線 基本目標(biāo) 優(yōu)勢 劣勢 適用于 特點(diǎn) 如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到 員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平的可能性 在企業(yè)文化中 懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的 不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施沒有明確的支付上限 在企業(yè)文化中 獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo) 難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確 薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn) 例如 超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性 企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)員工來說 超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性 獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金 現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 示意性 SOE020408BJ GB workshop 68 可以設(shè)計(jì)業(yè)績 激勵(lì)表格 使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化 獎(jiǎng)金表格占基本工資 資質(zhì) 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150 0 0 0 10 10 10 10 30 30 30 60 60 30 60 60 工資表格比前一年的提高幅度 資質(zhì) 10 注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的 明星 業(yè)績不好得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì) 注 S 曲線示意 1 2 3 4 30 0 0 0 2 3 2 3 2 3 2 3 10 10 10 20 20 10 20 20 SOE020408BJ GB workshop 69 業(yè)績 激勵(lì)表格還可以用于員工升遷的決策 資質(zhì) 1 2 1 2 3 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 3 4 4 主要帶頭人提升到高一級(jí) 超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段 主要帶頭人提升到高一級(jí) 主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo) 業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步 業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 業(yè)績差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 失敗者咨詢退出 失敗者咨詢退出 失敗者警告咨詢退出 業(yè)績差提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 業(yè)績差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 業(yè)績差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 升遷表 SOE020408BJ GB workshop 70 5B 將激勵(lì)與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬 50 100 150 200 基本工資 基本工資 200 預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金 基本工資 100 預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金 業(yè)績合同分?jǐn)?shù) 如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于140 業(yè)績獎(jiǎng)金為預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金的二倍如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于80 無業(yè)績獎(jiǎng)金如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在80與140之間 業(yè)績獎(jiǎng)金 預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金X 1 2 5 X 實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù) 100 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 71 5C 對(duì)業(yè)績表現(xiàn)的總體評(píng)估是根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和資質(zhì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行的評(píng)估 業(yè)績指標(biāo)的完成情況 完成了哪些目標(biāo) 資質(zhì)指標(biāo)的完成情況 怎樣完成的 評(píng)估定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價(jià)值觀評(píng)估目標(biāo)明確需要提高的能力與獎(jiǎng)金相掛鉤與薪酬提高 提升相掛鉤 KPIs 1 2 3 4 5 定量指標(biāo)財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略客戶人員評(píng)估影響明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎(jiǎng)金相掛鉤 總體業(yè)績?cè)u(píng)估即是定量與定性業(yè)績指標(biāo)的綜合評(píng)估 資料來源 麥肯錫分析 資質(zhì)指標(biāo) 領(lǐng)域優(yōu)秀良好一般較差1 2 3 4 5 年度目標(biāo) 年度完成情況 評(píng)估 SOE020408BJ GB workshop 72 姓名 期限 業(yè)績指標(biāo) 股權(quán)回報(bào)率利潤成本比例管理資產(chǎn)規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率 預(yù)算目標(biāo) 實(shí)際表現(xiàn) 15 20 2000100295 12 25 1700802 2100 目標(biāo)達(dá)成率 80 125 85 80 110105 權(quán)重 20 10 20 20 10 20 100 16 12 5 17 16 11 21 93 5 加權(quán)表現(xiàn) 職務(wù) 評(píng)估日期 定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告 舉例 財(cái)務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)備定量關(guān)鍵業(yè)績報(bào)告來計(jì)算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn) 100 80 99 60 79 59 4321 定量業(yè)績?cè)u(píng)估 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)級(jí) 加權(quán)表現(xiàn) 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 73 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或評(píng)估人應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)績?cè)u(píng)估 資料來源 麥肯錫分析 Overall 3 較差 1 定性能力指標(biāo) 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 溝通技巧 人員培養(yǎng) 專業(yè)能力 實(shí)施能力 價(jià)值觀 優(yōu)秀 4 良好 3 一般 2 表現(xiàn)級(jí)等 2232322 優(yōu)秀良好一般較差 4321 能力評(píng)級(jí) 加權(quán)表現(xiàn) 定性業(yè)績?cè)u(píng)估 舉例 SOE020408BJ GB workshop 74 總體評(píng)級(jí)反應(yīng)不同職務(wù)KPI和資質(zhì)的權(quán)重不同 總體評(píng)級(jí) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 能力 總體評(píng)級(jí) 加權(quán)平均 評(píng)級(jí) 權(quán)重1 權(quán)重2 權(quán)重3 30 50 70 70 50 30 2 3 2 5 2 7 3 2 最適用的部門或職位 人力資源行政后勤信息技術(shù)經(jīng)理運(yùn)營部法律行業(yè)研究公司研究交易 運(yùn)營項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理內(nèi)部審計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù) 會(huì)