民營企業(yè)的現(xiàn)狀.doc

民營企業(yè)的現(xiàn)狀盡管上述管理學(xué)的一些基本概念和理論好像是很淺顯，但如果真要管理者自己來發(fā)展它們，或在最恰當(dāng)時(shí)間、最恰當(dāng)條件下實(shí)踐和應(yīng)用它們，卻是非常困難的。道理很簡單，如果說企業(yè)管理全是一般的常識(shí)，那么世界上就不會(huì)有那么多失敗的組織，不會(huì)有那么多的員工或下屬坐在辦公室里抱怨自己老板的無能，也就不會(huì)出現(xiàn)前面所提到的民營企業(yè)發(fā)展過程中的“倒U曲線”現(xiàn)象。實(shí)際上，管理者自然地做正確的決策和采取行動(dòng)的能力是能夠而且需要從系統(tǒng)的學(xué)習(xí)中加以提高的。企業(yè)管理是一種動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)行為，沒有任何一種模式會(huì)對所有的企業(yè)，特別是由所有的民營企業(yè)照搬照用而毫無問題。在談到學(xué)習(xí)型組織與新型組織類型時(shí)，曾談到中國民營企業(yè)現(xiàn)在仍處于管理的初級(jí)階段，基礎(chǔ)管理薄弱，各種管理方面的問題很突出，仍需要夯實(shí)基礎(chǔ)，需要建立科學(xué)的基礎(chǔ)管理，需要進(jìn)行管理的標(biāo)準(zhǔn)化工作。一、基礎(chǔ)管理薄弱（一）缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化工作包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)的制定、執(zhí)行和管理工作。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是對生產(chǎn)對象、生產(chǎn)條件、生產(chǎn)方法及包裝、貯運(yùn)等方面所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。管理標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)于企業(yè)各項(xiàng)管理工作的職責(zé)、程序、方法和要求等方面的規(guī)定。缺乏科學(xué)工作標(biāo)準(zhǔn)是造成民營企業(yè)員工“磨洋工”的重要原因。很多民營企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)一直以來都是由管理者的經(jīng)驗(yàn)和主觀意志確定的，干好干壞一個(gè)樣，使得一部分員工想方設(shè)法偷工減料，投機(jī)取巧；另一部分員工雖然想干好，但看到其他人不干活或少干活照樣拿同樣的工資，感到極大的不公平，也開始消極怠工，導(dǎo)致工作效率低下。很多民營企業(yè)沒有明確的營銷計(jì)劃，營銷工作也失去了目標(biāo)，產(chǎn)品開發(fā)不調(diào)研，各種營銷策略、方案、措施不配套，預(yù)算不確定，營銷活動(dòng)無空間和時(shí)間概念，在激烈的市場競爭中，企業(yè)行為盲目，最后只能撞得頭破血流。雖然有些企業(yè)制定了年度、季度和每月的計(jì)劃，并能依據(jù)計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)、任務(wù)與工作內(nèi)容來考核員工的業(yè)績，但這并不能保證企業(yè)經(jīng)營工作實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所規(guī)定的目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)的每一個(gè)計(jì)劃都需要有具體的方案與之配套，計(jì)劃的每一個(gè)指標(biāo)都要分解到不同員工頭上，通過每一個(gè)員工具體工作方案的制定與實(shí)施才有可能最終實(shí)現(xiàn)。（二）過程管理失控許多民營企業(yè)只控制結(jié)果，對過程并不關(guān)心，使員工工作過程處于“黑箱”狀態(tài)。實(shí)際上，結(jié)果由過程產(chǎn)生，結(jié)果只能是過程上的結(jié)果，有什么樣的過程就有什么樣的結(jié)果?？刂屏诉^程，實(shí)際上就控制了結(jié)果。對結(jié)果進(jìn)行控制的意義，僅僅能起到“亡羊補(bǔ)牢”的作用，因?yàn)榻Y(jié)果已經(jīng)發(fā)生，原有的過程已不再可以重復(fù)。例如，分銷網(wǎng)絡(luò)與客戶資源是企業(yè)最寶貴的無形資產(chǎn)，但如果企業(yè)不能對分銷網(wǎng)絡(luò)與客戶資源進(jìn)行有效控制，這種無形資產(chǎn)對企業(yè)就沒有任何意義和價(jià)值。營銷過程處于“黑箱狀態(tài)”時(shí)，客戶資源成為營銷人員的個(gè)人資源，而不是企業(yè)的資源，一旦營銷人員離開企業(yè)，新的營銷人員很難接上原營銷人員的業(yè)務(wù)，就可能意味著企業(yè)客戶資源的喪失，也意味著企業(yè)為開發(fā)客戶資源所付出的人力、物力、財(cái)力的全部喪失。很多民營企業(yè)在這方面吃過苦頭。營銷人員之所以能夠帶走客戶資源，就是因?yàn)槠髽I(yè)沒有對營銷過程進(jìn)行監(jiān)控，營銷人員把企業(yè)的客戶資源變成了個(gè)人的資源，把企業(yè)為營銷所作的投入用來為自己建立關(guān)系網(wǎng)。由于缺乏對過程的監(jiān)控與指導(dǎo)，使得經(jīng)驗(yàn)型銷售無法順利轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)型銷售。這導(dǎo)致了銷售效率提高緩慢；而且承包的短期效應(yīng)又會(huì)強(qiáng)化整個(gè)銷售過程的“黑箱操作”，客戶詳細(xì)的資源檔案無法建立，銷售的情報(bào)資源被營銷個(gè)人所控制，使得公司無法對營銷人員進(jìn)行有效的駕馭。（三）沒有建立完善的以責(zé)任體制為核心的規(guī)章制度企業(yè)的規(guī)章制度是用文字的形式，對各項(xiàng)管理工作和生產(chǎn)作業(yè)的要求所作的規(guī)定，是全體員工行動(dòng)的規(guī)范和準(zhǔn)則。建立和健全作業(yè)規(guī)章制度，是企業(yè)管理的一項(xiàng)極其重要的基礎(chǔ)工作。民營企業(yè)需要建立的規(guī)章制度大體上可分為基本制度（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度）、工作制度（有關(guān)計(jì)劃、生產(chǎn)、技術(shù)、物資、銷售、人事、財(cái)務(wù)等專業(yè)管理的工作制度）和責(zé)任制度三類。責(zé)任制度是根據(jù)社會(huì)化大生產(chǎn)對勞動(dòng)分工和協(xié)作的要求制定的，規(guī)定了企業(yè)每個(gè)成員在自己的崗位上應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)、責(zé)任及相應(yīng)的權(quán)力。責(zé)任體制首先表現(xiàn)在要給做事的人充分的權(quán)力。從總經(jīng)理到員工，做好了怎么樣，做不好又怎么樣要搞清楚。其次，是要給做事的人提供滿足機(jī)會(huì)，包括物質(zhì)和精神的?？傊褪墙o每個(gè)人當(dāng)家作主的機(jī)會(huì)，只給責(zé)任不給權(quán)力不行，只給責(zé)任不給利益也不行，這就是責(zé)任制。權(quán)力與責(zé)任是分不開的，權(quán)力下放和自律經(jīng)營，“無論干好干壞，成績和責(zé)任全歸你”。責(zé)任制度的核心內(nèi)容是把要做的事具體分工到每個(gè)人身上，定期管理，定期檢查，最后根據(jù)其結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。它強(qiáng)調(diào)怎樣在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，準(zhǔn)確無誤地去完成賦予自己的工作，目的在于消除分不清責(zé)任的經(jīng)營死角，通過明確的分工，使這些經(jīng)營死角不至于沒有人去管理。一要把所要做的事進(jìn)行分工，指定負(fù)責(zé)人；二要把要做的事交待清楚，然后讓部下去執(zhí)行；三要對部下的辦事結(jié)果進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)。可以說，如果民營企業(yè)沒有一套切實(shí)可行的崗位責(zé)任制，那么一切宏偉的奮斗目標(biāo)和良好的管理制度都將落空，或者在實(shí)行中都將打一個(gè)很大的折扣。二、現(xiàn)代管理理念缺失（一）缺乏方向管理戰(zhàn)略管理 20世紀(jì)70年代以前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個(gè)相對穩(wěn)定的環(huán)境，而且當(dāng)時(shí)在制定長期計(jì)劃時(shí)，通常都假定未來環(huán)境將不變或比現(xiàn)在更好，因此面向未來的計(jì)劃只需將過去的計(jì)劃向前自然延伸。但到了70年代以后，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，在風(fēng)云變幻的環(huán)境中，人們逐漸發(fā)現(xiàn)，效率并不完全等同于效益，如果企業(yè)的發(fā)展方向錯(cuò)誤，效率越高反而效益越低。對企業(yè)來說，戰(zhàn)略成功是最大的成功，戰(zhàn)略的失敗則是最大的失敗。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（Strategy Formulation/formation）與戰(zhàn)略實(shí)施（Strategy Implemention）兩個(gè)部分。按照Ansoff的說法，它是企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理活動(dòng)。戰(zhàn)略管理的顯著特征是全局性、長期性、前瞻性和可操作性，其設(shè)計(jì)的科學(xué)性、實(shí)際可操作性及實(shí)施效果的重要和必不可少的組織部分，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是沒有靈魂的，也不可能擁有持久的生命力。很多學(xué)者認(rèn)為，民營企業(yè)之所以“長不大”（出現(xiàn)“倒U曲線”現(xiàn)象），歸根到底在于民營企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的缺陷。很多專家認(rèn)為，目前中國民營企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在如下問題： 1、缺乏特色戰(zhàn)略中國很多民營企業(yè)實(shí)際上是沒有戰(zhàn)略的。這主要是很多民營企業(yè)的管理者基于以下一些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。首先是戰(zhàn)略無用論。有些民營企業(yè)家認(rèn)為現(xiàn)在環(huán)境的不確定性太大，對其進(jìn)行有效的預(yù)測太難，計(jì)劃往往趕不上變化，因此戰(zhàn)略不管用。這種觀點(diǎn)實(shí)際上是將戰(zhàn)略等同于長期規(guī)劃，不了解戰(zhàn)略就是用來對付不確定性的管理思想。其次是無暇制定戰(zhàn)略論。許多民營企業(yè)或由于職能管理、基礎(chǔ)管理薄弱，或由于民營企業(yè)本身的集權(quán)偏好，經(jīng)營管理中的大小事情都由民營企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自處理，致使其無暇顧及到企業(yè)的戰(zhàn)略制定工作。有些民營企業(yè)的管理者似乎在制定戰(zhàn)略，但仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其戰(zhàn)略的制定并不是基于自身對本企業(yè)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境的分析，而是借助于現(xiàn)在時(shí)髦的管理咨詢業(yè)務(wù)，千篇一律地套用成功企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)宏大而空泛。有些民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則喜歡搬用戰(zhàn)爭的手法來進(jìn)行所謂的戰(zhàn)略管理。這些戰(zhàn)略大部分都缺乏具有本企業(yè)特色，自然也就難以獲得成功。 2、戰(zhàn)略決策盲目與隨意對于民營企業(yè)主，特別是那些初次決策成功的創(chuàng)業(yè)者來說，往往會(huì)對自己的能力過度自信，聽不進(jìn)不同意見，決策方式獨(dú)斷專行，加上民營企業(yè)主往往是民營企業(yè)的所有權(quán)與控制權(quán)的實(shí)際掌握者，這就導(dǎo)致了民營企業(yè)在戰(zhàn)略制定過程中沒有對民營企業(yè)主權(quán)力的法定制約，從而使民營企業(yè)的戰(zhàn)略決策在很大程度上依賴于民營企業(yè)主的個(gè)人能力和以前的成功經(jīng)驗(yàn)。一旦民營企業(yè)主不能對瞬息萬變的企業(yè)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境進(jìn)行縝密的分析與預(yù)測，其直覺和判斷就會(huì)失去了理性分析的支持，這就必然會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略制定的盲目性與隨意性，同時(shí)由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機(jī)制，也往往會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略的執(zhí)行和控制缺乏穩(wěn)定性，變動(dòng)過于頻繁。 3、戰(zhàn)略管理工作不完善民營企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)以后，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施往往缺乏有效的、針對性的具體措施和動(dòng)態(tài)控制。這或者是因?yàn)槊駹I企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中缺乏有效的分析，所以在實(shí)施過程中對保持戰(zhàn)略的連續(xù)性、一貫性不足，導(dǎo)致目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)施各行其是，使目標(biāo)僅僅成為企業(yè)的一個(gè)“理想”?；蛘呤怯捎趹?zhàn)備實(shí)施中的環(huán)境發(fā)生巨大變化，而企業(yè)仍以僵化的、靜態(tài)的視角來看待企業(yè)事先制定好的戰(zhàn)略計(jì)劃，沒有進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃的調(diào)整。 4、戰(zhàn)略很少適時(shí)調(diào)整許多民營企業(yè)在自身迅速膨脹時(shí)，往往沉迷于自身的成績，以為“天不變，道亦不變”，繼續(xù)沿用過去的成功模式，不知道“人不可能兩次到達(dá)同一條河里”，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，特別是中國這種一個(gè)經(jīng)濟(jì)體制正處于轉(zhuǎn)軌時(shí)期的國家，各種政策法規(guī)還在不斷的進(jìn)行調(diào)整，政府對企業(yè)的控制也在不斷變化，隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步完善與國際化，加上科技變革速度的加快，企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境也處于快速變動(dòng)之中。因此，民營企業(yè)必須意識(shí)到企業(yè)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境正在發(fā)生的巨大變化，根據(jù)這些變化對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改變。（二）價(jià)值觀管理缺失文化管理管理并不是同文化無關(guān)的。管理是一種社會(huì)職能，它以文化為基礎(chǔ)，并植根于某種文化、價(jià)值傳統(tǒng)、習(xí)慣和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。一方面，管理受到文化的影響，另一方面，管理環(huán)境和管理人員又影響文化的形成與發(fā)展。中國民營普遍存在發(fā)展迅速而后勁不足的現(xiàn)象，甚至是“曇花一現(xiàn)”。北京致遠(yuǎn)研究中心調(diào)查表明，中國民營企業(yè)平均壽命不到三年。表面上看，不良的發(fā)展環(huán)境以及內(nèi)在組織和制度缺陷是導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因，但從更深層次看，在很大程度上也是一個(gè)文化層面的問題。企業(yè)文化的內(nèi)核是價(jià)值觀。民營企業(yè)文化是民營企業(yè)在一定的歷史條件下，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富形態(tài)。它以民營企業(yè)的價(jià)值觀為核心，包括了經(jīng)營理念、企業(yè)精神、行為規(guī)范、企業(yè)制度、典禮儀式和企業(yè)產(chǎn)品等方面的內(nèi)容。中國民營企業(yè)文化表現(xiàn)出如下方面的具體特征： 1、自發(fā)性除了少數(shù)民營企業(yè)在自覺推行企業(yè)文化管理外，大多數(shù)民營企業(yè)尚沒有把企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)管理的正式議程，或者對推行企業(yè)文化管理的意義認(rèn)識(shí)不夠，或者是心有余而力不足。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營理念、經(jīng)營使命和價(jià)值觀等，但往往帶有一定的一般性、模仿性，缺乏個(gè)性與適應(yīng)性，很難實(shí)行或并不打算認(rèn)真實(shí)行，而真正實(shí)行的是民營企業(yè)主長期自發(fā)形成的價(jià)值理念。 2、血緣性、情緣性、類血緣性和地域性不少民營企業(yè)的經(jīng)營管理層是由復(fù)雜的血緣關(guān)系構(gòu)成。民營企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為，“打虎還得親兄弟，上陣還得父子兵”，搞企業(yè)由親戚參與經(jīng)營管理自己更加放心，因而看重血緣關(guān)系的理念企業(yè)占上風(fēng)。在這種表面溫情脈脈的面紗下，隱藏著諸多的矛盾，這種文化氛圍使得企業(yè)缺乏理性運(yùn)行的真實(shí)法則，企業(yè)管理制度形同虛設(shè)，從而使企業(yè)陷入低效率運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。文化從孕育開始就表現(xiàn)為一定的地域性。這是因?yàn)椴煌赜虻纳鐣?huì)生活環(huán)境形成了不同地域的生產(chǎn)方式，進(jìn)而產(chǎn)生了不同的利益分配方式和不同的生活習(xí)性，并由此形成了不同的體制、觀念和價(jià)值體系，構(gòu)成了不同地域的文化內(nèi)涵，即地域文化。多數(shù)民營企業(yè)文化都是在地域文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)建而成的，具有濃郁的鄉(xiāng)土情結(jié)，地域特色明顯。 3、唯意志和唯功利色彩唯意志性與民營企業(yè)主經(jīng)歷相關(guān)。許多民營企業(yè)主都具有獨(dú)到的絕招，他們或善于捕捉市場機(jī)會(huì)，或具有很強(qiáng)的人際關(guān)系能力，或具有卓越的領(lǐng)導(dǎo)者才華。這些獨(dú)到的能力使他們養(yǎng)成了戰(zhàn)無不勝的盲目自信及狂妄、心浮氣躁的心態(tài)。再加上對自己企業(yè)的守護(hù)態(tài)度，對外人懷有必然的警惕態(tài)度，所以許多民營企業(yè)經(jīng)營者總是事無巨細(xì)，事必躬親。雖然可能聘請了許多優(yōu)秀人才，但總喜歡讓他們有職無權(quán)，職能部門不敢決斷，等待企業(yè)主拍板。這種企業(yè)文化一旦根深蒂固，就會(huì)逐漸削弱企業(yè)整體經(jīng)營管理水平與創(chuàng)新能力。很多民營企業(yè)主認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)就是利潤最大化，并提高企業(yè)主的社會(huì)地位，實(shí)現(xiàn)“自我價(jià)值”。這種價(jià)值觀對企業(yè)的最初成長是有利的。但隨著企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)必須由過去單純的追求利潤轉(zhuǎn)移到滿足社會(huì)需求、促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的社會(huì)責(zé)任目標(biāo)上來，要“認(rèn)清職工身為企業(yè)的責(zé)任，追求進(jìn)步，促進(jìn)社會(huì)大眾的福利，致力于社會(huì)文化的長遠(yuǎn)發(fā)展”。民營企業(yè)以實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任最大化為目標(biāo)，是克服唯功利性文化的關(guān)鍵。民營企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識(shí)不足的重要原因在于民營企業(yè)沒有充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營績效的相關(guān)性。企業(yè)文化不僅是企業(yè)核心競爭力的源泉之一，還在很大程度上影響了其他核心競爭力源泉的形成與發(fā)展。如果說經(jīng)驗(yàn)管理的特點(diǎn)是人治，科學(xué)管理的特點(diǎn)是法治的話，那么文化管理的特點(diǎn)就是文治，即通過企業(yè)文化來治理企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)成為帶動(dòng)經(jīng)營管理全面工作的牛鼻子。企業(yè)文化的核心是共同價(jià)值觀，因此管理價(jià)值觀應(yīng)該是21世紀(jì)企業(yè)家的基本功。這也就是美國學(xué)者所倡導(dǎo)的“基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)”。（三）“企業(yè)即人”觀念淡薄人力資源開發(fā)與管理進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中國民營企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人才資源。但是，民營企業(yè)自產(chǎn)生時(shí)就由于各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式、落后的人才觀念、不完善的薪酬制度、缺乏溝通與交流、忽視組織員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，以及企業(yè)主的人格缺陷，使得民營企業(yè)的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素質(zhì)的人才，另一方面又很難憑著有效的人力資源政策在較長時(shí)期內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。從近年學(xué)者研究結(jié)果和實(shí)踐來看，民營企業(yè)經(jīng)營者們和企業(yè)的人才所產(chǎn)生的磨擦和沖突大致有幾種情況：一是企業(yè)員工和老板、同事等經(jīng)常出現(xiàn)激烈沖突或惡性抱怨，已經(jīng)有意無意損害了企業(yè)主的形象與企業(yè)產(chǎn)品的品牌形象；二是企業(yè)員工出工不出力，逃避工作責(zé)任，或是不服從企業(yè)主的工作安排，降低企業(yè)工作的效率；三是在離職時(shí)竊取企業(yè)專利技術(shù)和無形資產(chǎn)；四是由于頻繁地尋求新的職位或辭職離開企業(yè)導(dǎo)致民營企業(yè)特殊人力資本的流失?？偟膩砜?，中國民營企業(yè)目前存在階段人才需求不清、具體引進(jìn)人員層級(jí)不清、崗位設(shè)置缺乏側(cè)重、相應(yīng)條件選擇不當(dāng)、引進(jìn)策略針對性不強(qiáng)、缺少早期引入磨合考驗(yàn)和合理鑒別等方面問題。江西省民營企業(yè)人才現(xiàn)狀調(diào)查表明，最突出的人力資源不足，高素質(zhì)人才缺口較大。接受調(diào)查表示急需管理人員和高級(jí)職稱專業(yè)人員的民營企業(yè)比例分別為14.4%和56.8%，其中，管理人員和專業(yè)技術(shù)人員比例偏低，從業(yè)人員總數(shù)中具有大學(xué)本科以上的高學(xué)歷者比例不高，僅為10.3%，高中以下占絕大多數(shù)。民營企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面的諸多問題包括： 1、觀念滯后首先表現(xiàn)在民營企業(yè)對人才的重要性認(rèn)識(shí)不夠。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，物力資本的重要性正在減弱，人力資本的重要性正在逐步提高，人才已經(jīng)成為了企業(yè)之間競爭的制高點(diǎn)。有許多民營企業(yè)家口頭上說要尊重知識(shí)，尊重人才，但其內(nèi)心深處卻更加相信經(jīng)驗(yàn)，對知識(shí)和人才缺少強(qiáng)烈的需求；還有一些民營企業(yè)家表面上求賢若渴，實(shí)際上卻將招來的人才做“擺設(shè)”?？梢哉f，相當(dāng)一部分民營企業(yè)家沒有從思想上真正重視過人才，認(rèn)為自己獨(dú)自打下來的江山，企業(yè)的發(fā)展、壯大是自己和家人成員努力的結(jié)果。這導(dǎo)致了民營企業(yè)在人力資源管理方面的諸多問題，如員工的人格得不到尊重等。由于企業(yè)管理者低水平的管理模式和落后的人才觀念，導(dǎo)致了企業(yè)歷經(jīng)許多的坎坷，甚至有些民營企業(yè)失去了成為跨國企業(yè)的好機(jī)會(huì)； 2、忽視員工培訓(xùn)現(xiàn)在，人的職業(yè)生涯與其家庭生活同等重要，人們有愿望和要求去開發(fā)自己的職業(yè)生涯。特別是人才，其思想活躍，進(jìn)取心強(qiáng)，對這方面要求更為強(qiáng)烈。調(diào)查表明，82.7%的民營企業(yè)用于人才培訓(xùn)的費(fèi)用不到當(dāng)年工資總額的5%，其中低于2%的企業(yè)超過半數(shù)。有10.4%的企業(yè)由于培訓(xùn)機(jī)會(huì)少而導(dǎo)致人才流失。另外還有一些民營企業(yè)在人才培訓(xùn)方面存在急功近利現(xiàn)象，認(rèn)為只要投資了，就應(yīng)當(dāng)馬上見到效益，否則就認(rèn)為投資不值得。由于企業(yè)主存在家族式或家長式（專制管理）管理傾向，忽視了組織員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和協(xié)助企業(yè)員工和管理人員完成自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，導(dǎo)致民營企業(yè)在人力資源開發(fā)與人才儲(chǔ)備方面出現(xiàn)嚴(yán)重問題而最終導(dǎo)致在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上出現(xiàn)了預(yù)警、下滑甚至“倒U曲線”現(xiàn)象。 3、缺乏激勵(lì)機(jī)制民營企業(yè)留不住人，一方面是因?yàn)槿瞬攀袌鋈遮吇钴S，高級(jí)管理、技術(shù)人員的流動(dòng)速度加快，另一方面是因?yàn)槊駹I企業(yè)的內(nèi)部缺乏完善有效的激勵(lì)機(jī)制。在物質(zhì)激勵(lì)方面，許多管理人員的報(bào)酬水平和一般員工差不多，存在著任意克扣工資獎(jiǎng)金，或者許諾的獎(jiǎng)勵(lì)不兌現(xiàn)等情況，一旦高級(jí)管理和技術(shù)人員認(rèn)為自己的勞動(dòng)和所得不相符時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，這就導(dǎo)致了他們重新選擇新的企業(yè)，甚至出賣企業(yè)利益。在精神激勵(lì)方面，隨著生活水平的提高，企業(yè)員工的需求從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。因此，每個(gè)員工都會(huì)考慮工作的滿意度和工作的成就感，都會(huì)考慮自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途，自覺或不自覺地制定自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。但是多數(shù)民營企業(yè)并不重視對人才的精神激勵(lì)，人才的工作滿意度不高，自我發(fā)展機(jī)會(huì)極少，人才的精神需求得不到滿足，必然會(huì)流向更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)。因此，一些前期已經(jīng)發(fā)展較好的民營企業(yè)，由于缺乏企業(yè)的人力資源規(guī)劃，沒有建立起有效的職業(yè)經(jīng)理人制度，致使企業(yè)制度不規(guī)范，缺乏后勁，疲態(tài)盡顯，甚至很多企業(yè)由此走向衰亡。事實(shí)上，由于人力資源管理方面的失誤所導(dǎo)致的人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和關(guān)鍵部門關(guān)鍵人才的流失，在日益國際化的今天，最大的危害就是造成企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的喪失。對中國的民營企業(yè)來說，在加入WTO后，面臨日趨激烈的全球化競爭形勢，這一點(diǎn)更加突出，甚至可能是致命的。前幾年家電行業(yè)的慘烈競爭證明，只有那些較早進(jìn)行人力資源規(guī)劃，實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理戰(zhàn)略和采用職業(yè)經(jīng)理人制度的民營企業(yè)，才能夠獲得資本市場的支撐，為自己贏得了更大的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，成功跨越了民營企業(yè)發(fā)展歷程中的再次出現(xiàn)的臨界點(diǎn)從而提升了企業(yè)業(yè)績與規(guī)模發(fā)展的新高度。再談民營企業(yè)管理問題及對策分析 我國的民營企業(yè)發(fā)展的整體水平還是極其低下的，在市場競爭中普遍處于弱勢地位，就其原因，本文認(rèn)為， 其中的民營企業(yè)管理問題表現(xiàn)的最為明顯，特別是從成長期向成熟期邁進(jìn)的企業(yè)，民營企業(yè)管理問題已經(jīng)成為制約這些民營企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。 隨著我國改革開放的不斷深入，民營企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所起的作用越來越明顯，對于解決就業(yè)、增加國民收入、產(chǎn)品技術(shù)的不斷更新、活躍市場等等方面都做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，但是相對國外的民營企業(yè)來說，我國的民營企業(yè)發(fā)展的整體水平還是極其低下的，在市場競爭中普遍處于弱勢地位，就其原因，本文認(rèn)為， 其中的民營企業(yè)管理問題表現(xiàn)的最為明顯，特別是從成長期向成熟期邁進(jìn)的企業(yè)，民營企業(yè)管理問題已經(jīng)成為制約這些民營企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。 在我國，處于成長期的民營企業(yè)數(shù)量較多，但是在從成長期向成熟期邁進(jìn)的過程中，很多民營企業(yè)被迫敗下陣來，被競爭激烈的市場所淘汰，這些企業(yè)一般是典型的家族式企業(yè)，公司規(guī)模已經(jīng)比較大，老板個(gè)人對工作現(xiàn)狀的心理滿足及其團(tuán)隊(duì)在管理上的力不從心，導(dǎo)致公司的管理表現(xiàn)出了一定程度的混亂。本文就此問題進(jìn)行簡單總結(jié)并加以分析。 問題一、家族式管理 民營企業(yè)大多是家族企業(yè)，企業(yè)的股權(quán)屬于創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或分布在幾個(gè)家族成員手里，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對單一。股權(quán)的單一導(dǎo)致老板的權(quán)利過大，在決策的過程中，缺少下屬對其決策的心理壓力（很多情況下都屬于老板自己為企業(yè)的前途而存在壓力），而下屬又不敢“對決策多嘴”，老板因而很難聽到不同的聲音，在缺乏科學(xué)論證和分析的情況下，企業(yè)的決策就被老板的個(gè)人意志所取代，決策風(fēng)險(xiǎn)自然較大。家族式管理模式的另外一個(gè)特點(diǎn)是表現(xiàn)在企業(yè)核心管理層基本是由家族的內(nèi)部成員組成的，甚至出現(xiàn)自己是總經(jīng)理，老婆是財(cái)務(wù)主管的現(xiàn)象。這種人才運(yùn)用上的偏執(zhí)和模糊，很容易導(dǎo)致老板深知自己的企業(yè)缺乏人才，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。 對策：家族式管理模式的本身并不存在很大的問題，關(guān)鍵是這個(gè)管理模式如何高效運(yùn)用，像很多大的企業(yè)也是家族式的管理，但是它就能發(fā)展壯大到在全球市場上參與競爭的勢力。所以民營企業(yè)必須建立完善的決策管理程序，并建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策時(shí)多征求企業(yè)外部專家和專業(yè)人士的意見，形成“討論型管理”模式，逐步吸收骨干員工入股和引入外部戰(zhàn)略合作投資伙伴，使董事會(huì)中有不同的聲音。在人才運(yùn)用上， 企業(yè)要建立并積極實(shí)施人才戰(zhàn)略，創(chuàng)建良好的人才環(huán)境，加強(qiáng)對人才的引進(jìn)和吸納，自覺增強(qiáng)對人才的信任感。問題二、容易犯經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤 很多的民營企業(yè)管理問題都是靠創(chuàng)業(yè)過程中的經(jīng)驗(yàn)而生存和發(fā)展起來的，所以就以往成功的經(jīng)驗(yàn)而言，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的腦子里是有一個(gè)基本清晰的發(fā)展思路的，但是缺乏科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段并不清晰，大都只是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人腦海中有一個(gè)模糊的總體發(fā)展概念，沒有在企業(yè)內(nèi)部形成戰(zhàn)略共識(shí)。大部分的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到，過去的經(jīng)驗(yàn)保證了企業(yè)過去的成功，未來的成功需要新的思路和想法，但是在實(shí)際管理中違背過去成功經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，他們又是異常的膽怯，深怕出亂子，結(jié)果仍跳不出昨天成功思維的圈子。 對策：合理運(yùn)用以前的成功經(jīng)驗(yàn)，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)建適合自身企業(yè)發(fā)展的管理方法和模式， 積極引進(jìn)管理人才，加快創(chuàng)建理性的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己心目中的目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃），在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一思想，明確企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的途徑與手段，并制定詳細(xì)的計(jì)劃將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體可操作的行動(dòng)計(jì)劃。 問題三、難以把握情、理、法的合理運(yùn)用 隨著企業(yè)的發(fā)展，很多民營企業(yè)管理問題都已意識(shí)到規(guī)章制度在企業(yè)管理中的積極的作用，但是當(dāng)前，很多規(guī)章制度都僅僅是一紙空文，得不到很好的實(shí)施，或者說實(shí)施起來困難很大，這主要表現(xiàn)在對企業(yè)員工的制度處罰上用不上力。中國人很習(xí)慣運(yùn)用情 、理、法思維的，表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理上，往往就是情面第一、講道理第二，而企業(yè)的管理制度放在第三的位置上，這是中國人的性格使然，也是企業(yè)管理不規(guī)范化、不專業(yè)化使然。很多民營企業(yè)，管理往往是從管理“人”的角度來看的，而每個(gè)人都有其特殊性，都有相應(yīng)的背景，因而凡事都要因人、因事區(qū)別對待，力求情理法三者的平衡。這顯然是對企業(yè)制度的一種人為蔑視。 對策：積極學(xué)習(xí)其他成功企業(yè)的做法，引進(jìn)或制定成文的各類規(guī)章制度，并認(rèn)真付諸實(shí)施，力求員工獎(jiǎng)懲上的平等性、消除特殊化。在管理中出現(xiàn)的各類問題，要以法、理、情的秩序來對其實(shí)施管理，首先從制度的層面上進(jìn)行 “度罪”，再結(jié)合講道理的方法對其進(jìn)行批評(píng)教育，然后為維護(hù)其自尊心的需要和提高其工作的積極性，在情面上給于“寬赦”。當(dāng)然這個(gè)法理情的管理必須具有平等性，避免辦事不公?？傊?，制度的作用一定要發(fā)揮出來。問題四、 缺少良好的企業(yè)文化 很多民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化的重要性認(rèn)識(shí)不足，因此對企業(yè)文化缺乏引導(dǎo)和建設(shè)，甚至對企業(yè)文化存在與否都漠不關(guān)心。但是企業(yè)文化隱隱約約的都是存在的，只是企業(yè)自身發(fā)展過程中自然形成的文化具有很多消極的因素，在企業(yè)內(nèi)部很難形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，因而，企業(yè)發(fā)展的整體推動(dòng)力就小，甚至對企業(yè)的發(fā)展是有害的。像很多員工都認(rèn)為企業(yè)屬于老板個(gè)人，而看不到企業(yè)與自己、企業(yè)和社會(huì)的聯(lián)系，不能在心態(tài)上與企業(yè)休戚相關(guān)。同時(shí)，企業(yè)也不重視模范員工的榜樣宣傳，缺乏集體活動(dòng)或重大事件宣傳。在這些民營企業(yè)的工作生活就像一潭死水，員工士氣不高，企業(yè)凝聚力差。 對策：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中強(qiáng)有力的推動(dòng)力，起到企業(yè)和員工靈魂的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要認(rèn)真思考民營企業(yè)管理問題中企業(yè)存在的是什么樣的企業(yè)文化，是推動(dòng)作用的，推動(dòng)作用有多大，能不能加以整治和提升，等等。當(dāng)然，也可以找一些專門的企業(yè)文化建設(shè)公司進(jìn)行借力創(chuàng)建積極的適合自身企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。使全體員工形成統(tǒng)一的企業(yè)理念，包括企業(yè)使命、價(jià)值觀、經(jīng)營理念、人才理念等，并提出企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施的行動(dòng)計(jì)劃及措施建議。此外，諸如企業(yè)財(cái)務(wù)管理混亂，產(chǎn)品營銷團(tuán)隊(duì)單一，缺乏放權(quán)授權(quán)等等，都是民營企業(yè)管理問題中需要解決的問題，當(dāng)然，國家的政策偏見也在一定程度上導(dǎo)致了民營企業(yè)管理“心有余而力不足”，這是國家宏觀層面的問題。我國民營企業(yè)管理創(chuàng)新障礙分析一我國民營企業(yè)持續(xù)成長的管理障礙剖析 總體來說，我國民營企業(yè)的管理水平并不高，管理模式以家長制和家族式管理為主。家長制管理模式是指企業(yè)由一位強(qiáng)有力的人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。在民營企業(yè)發(fā)展的早期，這種家長制管理可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗(yàn)和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點(diǎn)減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時(shí)，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同的需要，其成員的挑選往往首先來自經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達(dá)成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財(cái)產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時(shí)，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團(tuán)發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。 家長式管理模式對民營企業(yè)發(fā)展的障礙突出地表現(xiàn)在企業(yè)家和企業(yè)管理兩個(gè)方面： 第一，企業(yè)家層面的障礙。首先是企業(yè)家對于企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)知問題。我國民營企業(yè)家的基礎(chǔ)文化素質(zhì)總體偏低，受歷史的影響，大多數(shù)民營企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時(shí)是出于擺脫貧困的需要，把它作為一種謀生的手段，具有濃厚的小農(nóng)意識(shí)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，這些民營企業(yè)家仍舊只注重眼前的物質(zhì)財(cái)富，把企業(yè)目標(biāo)當(dāng)作改善物質(zhì)生活條件的工具，而不是作為實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的事業(yè)平臺(tái)。小農(nóng)意識(shí)使民營企業(yè)家很容易產(chǎn)生小富即安、不思進(jìn)取的思想。這種思想在競爭日益激烈的今天，很容易葬送企業(yè)的前途。其次是企業(yè)家集權(quán)化傾向嚴(yán)重。一些民營企業(yè)家在稍有成就后便盲目自信，刻意去樹立絕對權(quán)威。甚至搞個(gè)人崇拜，聽不得反對意見，導(dǎo)致員工凝聚力和歸屬感下降，溝通受阻，組織僵化，市場應(yīng)變緩慢，使企業(yè)迅速走向衰敗。另外是企業(yè)家對于人才的信任危機(jī)。當(dāng)今的社會(huì)人才是關(guān)鍵競爭要素，但是民營企業(yè)家的觀念落后，認(rèn)為員工和企業(yè)的，關(guān)系只是勞動(dòng)力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識(shí)上真正重視過人才。在用人上還是信任家族人員，對于引進(jìn)的人才比較排斥，結(jié)果家族中沒有足夠多的“優(yōu)秀可靠”的人才，外部引進(jìn)的人才又不能充分發(fā)揮其作用。目前民營企業(yè)中許多優(yōu)秀人才之跳槽，就是因?yàn)樗麄冸y于融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負(fù)得不到施展，很難有個(gè)人成就感。從企業(yè)發(fā)展和長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，唯親是用，采取家長式集權(quán)管理模式可以說是民營企業(yè)吸納和利用人才的最大障礙。 第二，企業(yè)管理層面的障礙。首先是企業(yè)戰(zhàn)略決策模式問題。企業(yè)戰(zhàn)略決策正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展未來。在家長式管理模式下，決策模式凡事一個(gè)人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計(jì)算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計(jì)”、“大致”等非理性判斷進(jìn)行，非常容易導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。其次是缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制。家族式管理的民營企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替規(guī)章制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。之所以會(huì)這樣，一是部分企業(yè)根本就沒有規(guī)章制度意識(shí)，認(rèn)為規(guī)章制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套，無法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實(shí)施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在望面，就感情用事，喪失原則立場，執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。 二、民營企業(yè)持續(xù)成長的管理創(chuàng)新障礙剖析 管理障礙使一些民營企業(yè)意識(shí)到了管理創(chuàng)新的必要性和緊迫性，不少民營企業(yè)開始管理創(chuàng)新的具體運(yùn)作，但管理創(chuàng)新效果不太理想，存在一定程度的障礙。究其原因，主要有以下幾方面：一是管理創(chuàng)新本身具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，不一定能成功。由于外部環(huán)境的不確定性與信息的不完全性、管理創(chuàng)新過程的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性、創(chuàng)新主體的有限理性與創(chuàng)新能力的有限性、支持性資源的不可或缺性、管理創(chuàng)新績效的測不準(zhǔn)性等因素的制約，決定了管理創(chuàng)新可能會(huì)導(dǎo)致不經(jīng)濟(jì)性。但只要選擇有效的管理創(chuàng)新，依賴正確的創(chuàng)新路徑和企業(yè)家精神等因素，管理創(chuàng)新才會(huì)達(dá)成經(jīng)濟(jì)性標(biāo)的；二是創(chuàng)新模式生搬硬套。有的民營企業(yè)由于受到國外先進(jìn)企業(yè)管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的影響，開始在一定層次和程度上接受和采用前沿管理理論和管理技術(shù)。但因?yàn)楣芾砘A(chǔ)差、經(jīng)驗(yàn)不足，對先進(jìn)的理論和技術(shù)缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，往往重技術(shù)而輕理念，重形式而輕內(nèi)容，不顧及企業(yè)自身的實(shí)際情況，為先進(jìn)而先進(jìn)，為現(xiàn)代化而現(xiàn)代化，搞美、日、歐、亞大雜燴，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)部管理各環(huán)節(jié)之間脫節(jié)，硬件與軟件兼容困難；三是企業(yè)員工素質(zhì)不高。目前來看，我國民營企業(yè)員工的整體素質(zhì)還不夠高，對一些先進(jìn)的管理思想、管理理論和管理實(shí)踐還難以完全理解和貫徹。四是在企業(yè)人力資源管理方面培訓(xùn)不足。有的民營企業(yè)由于擔(dān)心員工培訓(xùn)只會(huì)為別人作嫁衣裳，因而在培養(yǎng)力度上大打折扣，這就大大影響了企業(yè)的發(fā)展后勁和員工忠誠度，與現(xiàn)代企業(yè)人本管理思想背道而馳。 三綜上分析，我國民營企業(yè)的管理層面障礙主要有管理模式障礙和管理創(chuàng)新障礙。因此，我國民營企業(yè)要持續(xù)成長，必須從企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境實(shí)際出發(fā)實(shí)行管理創(chuàng)新，提高企業(yè)的內(nèi)源性持續(xù)發(fā)展能力，這是民營企業(yè)獲取市場競爭優(yōu)勢和企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)鍵。民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析及對策研究一、當(dāng)前民營企業(yè)人力資源管理存在的問題1、家族式企業(yè)眾多，管理風(fēng)險(xiǎn)大眾所周知，中國的民營企業(yè)廣泛存在著家族式管理，家族化管理的企業(yè)不像股份公司那樣，從外部經(jīng)理人市場上招募高層管理人員，只從家族內(nèi)部尋找，限制了用人的范圍，在關(guān)鍵的崗位上，家族外的人無法涉足，人力資本在封閉的圈子內(nèi)運(yùn)作，但家族成員的文化水平、從業(yè)知識(shí)和技能、經(jīng)營管理能力未必都能適應(yīng)管理的要求，即使明智的業(yè)主意識(shí)到管理人才的重要，但難以突破傳統(tǒng)的家族“親情”的意識(shí)，從而造成人力資源質(zhì)量遞減。企業(yè)內(nèi)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，使中堅(jiān)骨干人才，尤其是管理人才匱乏。由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得家族內(nèi)的人與家族外的人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，家族外的人對企業(yè)缺少安全感、歸屬感，使員工的隊(duì)伍不穩(wěn)定，一有機(jī)會(huì)便會(huì)選擇離開。同時(shí)，家族式企業(yè)的家長式集權(quán)模式一方面難保決策科學(xué)合理，另一方面壓抑制了員工的創(chuàng)新活力。另外，家族利益糾紛復(fù)雜，由于家族內(nèi)部的利益主體仍然有所差異，財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、成本核算機(jī)制松散，化公為私、另立門戶者有之，企業(yè)在發(fā)展高峰往往因利益糾紛而離析，抗御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)能力弱。2、缺乏人力資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃。民營企業(yè)的快速發(fā)展使得人才資源供不應(yīng)求，特別是中高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏使得民企發(fā)展的后勁不足。企業(yè)不能等到用人時(shí)才去找人，而應(yīng)事先有人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)之上形成本企業(yè)的人員替補(bǔ)計(jì)劃、招聘計(jì)劃、退養(yǎng)計(jì)劃、發(fā)展計(jì)劃等長遠(yuǎn)規(guī)劃。但事實(shí)上，我國民營企業(yè)普遍存在著功利主義，只用不養(yǎng)，更無系統(tǒng)的對骨干隊(duì)伍的培養(yǎng)，使人才隊(duì)伍、人員結(jié)構(gòu)不穩(wěn)，思想狀態(tài)不穩(wěn)，品德素質(zhì)不穩(wěn)等普遍現(xiàn)象。3、員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，人才易流失有的民營企業(yè)老板認(rèn)為中國人力資源豐富，不愁在市場上找不到人。可是，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其它資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響了組織氣氛。對企業(yè)來講，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是相對必要的，流動(dòng)異常不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。有些民營企業(yè)對員工炒得過分，認(rèn)為企業(yè)是我的，看誰不順眼就“炒”誰，將“炒人”視為企業(yè)管理。結(jié)果使員工心態(tài)不穩(wěn),進(jìn)而引發(fā)跳槽。由于企業(yè)和員工沒有結(jié)成“命運(yùn)共同體”，不少人都有一種打短工的雇傭思想，沒有將自己的前途和長遠(yuǎn)利益與企業(yè)融為一體，很少主動(dòng)積極為企業(yè)著想，對企業(yè)的利益與發(fā)展顯得淡漠，沒有一種發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)的忠誠。 4、人才使用方面存在一定弊端民營企業(yè)在人才使用上一般都給職慷慨給權(quán)難，副總裁、副總經(jīng)理，甚至總裁、總經(jīng)理的職位都可以給，但在人事、財(cái)務(wù)和經(jīng)營決策上不給實(shí)權(quán)，中高層管理人才在民營企業(yè)中實(shí)現(xiàn)不了真正的參與，久而久之成為掛名經(jīng)理，工作勢必不出成效。民營企業(yè)對外聘人才的信任度有限，既想讓人才發(fā)揮作用，又怕人才能力過強(qiáng)、權(quán)力過大，難以掌握。因此采取“放眼線”、搞“人盯人監(jiān)控”的方法，結(jié)果使老板與外聘人才之間形成隔閡，使外聘人才無工作熱情。有些民營企業(yè)單純以“以成敗論英雄”和“只看結(jié)果不問過程”這兩個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判人才的能力和工作，這在激烈的市場競爭環(huán)境下雖有一定的合理性，但卻也顯得有失偏頗。因?yàn)?，企業(yè)面臨的許多問題不是人力所能為的，對這些問題企業(yè)老板應(yīng)實(shí)事求是的論斷，否則易挫傷辦事人員的工作積極性。5、管理者素質(zhì)偏低在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對人員素質(zhì)的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才缺乏，尤其是缺乏管理人才。目前民營企業(yè)人才發(fā)展普遍存在著管理人員素質(zhì)偏低的現(xiàn)象。除了一些集團(tuán)化發(fā)展的大型民營企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的民營企業(yè)的人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型企業(yè)的管理人員學(xué)歷偏低。中高層管理者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)，不太懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，大部分仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。大部分民營企業(yè)的管理人員專業(yè)結(jié)構(gòu)單一、不合理，缺少復(fù)合型管理人才，并且管理人員有技術(shù)職稱的人少。因此，民營企業(yè)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學(xué)配置，整合人力資源，充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。6、人員培訓(xùn)方面存在一定問題隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財(cái)力搞培訓(xùn)，結(jié)果確是受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容興趣不大，參訓(xùn)的積極性不高，培訓(xùn)對促進(jìn)管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，培訓(xùn)的整體效果并不理想。究其原因在于培訓(xùn)目標(biāo)并沒有與崗位相聯(lián)系，并未與員工的工作績效的提高相聯(lián)系，并未與員工個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系。對企業(yè)的發(fā)展需要哪些培訓(xùn)缺乏深刻的理解和認(rèn)識(shí)，沒有對培訓(xùn)要求進(jìn)行深入調(diào)查，缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃，培訓(xùn)手段落后、形式單調(diào)，培訓(xùn)方法不適應(yīng)成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)，培訓(xùn)者專業(yè)化素質(zhì)不高，培訓(xùn)資料和教材缺乏，培訓(xùn)政策不到位等等都給培訓(xùn)工作帶來了挑戰(zhàn)。7、企業(yè)文化存在很大缺陷，難以培養(yǎng)員工的忠誠感很多民營企業(yè)的企業(yè)文化存在很大缺陷，管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益，企業(yè)與員工只是簡單的雇傭關(guān)系，業(yè)主可以隨意解聘員工。在確定工資報(bào)酬時(shí)，業(yè)主的主觀性很大，對家族內(nèi)和親信員工的報(bào)酬高，對其他人員報(bào)酬低，而不依工作成績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)民營企業(yè)根本就沒有為職工交養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)，使員工不能解除后顧之憂，對企業(yè)不能產(chǎn)生歸屬感、穩(wěn)定感，繼而引起強(qiáng)烈不滿。大部分民營企業(yè)的激勵(lì)手段存在單一性，并未了解人才就業(yè)的動(dòng)機(jī)與需求特征，沒有深刻認(rèn)識(shí)激勵(lì)因素的多樣性，只采用簡單的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬手段，而忽視了為員工創(chuàng)造繼續(xù)學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)等精神需要。在這樣的企業(yè)文化環(huán)境下，員工的權(quán)利和長期的根本的利益得不到保障，很難對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、親切感和忠誠感，很難與企業(yè)結(jié)成“命運(yùn)共同體”，自然不會(huì)考慮企業(yè)的未來與發(fā)展，結(jié)果導(dǎo)致管理人員和員工骨干隊(duì)伍不穩(wěn)定，制約了企業(yè)的長期發(fā)展。二、民營企業(yè)人力資源管理對策研究民營企業(yè)的現(xiàn)狀令人不無憂慮，加強(qiáng)民營企業(yè)的人力資源管理迫在眉睫。民營企業(yè)的決策者們要做好本企業(yè)的人力資源管理工作，除了要注意上述所講問題外，還必須考慮以下幾點(diǎn)： 1、轉(zhuǎn)變民營企業(yè)老板的觀念，樹立現(xiàn)代“雙贏”的價(jià)值觀民營企業(yè)的老板們應(yīng)該知道，企業(yè)的法人是你，這只意味著企業(yè)過去是你的，企業(yè)的現(xiàn)在和將來是屬于大家的，屬于全體員工的。民營企業(yè)的老板們只有勇于面對這一點(diǎn)，舍得與別人分享自己的經(jīng)營效益，舍得把“我的公司”變?yōu)椤拔覀兊墓尽?，同時(shí)要做到以德服人，在權(quán)利的分配上做到客觀公正，使得員工心甘情愿的為你工作，企業(yè)才能真正做大、做強(qiáng)，做成“百年老店”。民營企業(yè)必須同時(shí)兼顧業(yè)主利益、社會(huì)利益和員工利益，樹立“雙贏”的價(jià)值觀，才能摒棄落后、陳舊的管理意識(shí)和管理方式，自覺接受先進(jìn)的管理理論和現(xiàn)代化管理方法，自覺地了解、尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神的需要，保障員工的權(quán)利和利益。對員工而言，只有自身的權(quán)利和利益在企業(yè)中得到體現(xiàn)和保障，才能對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感和向心力，才會(huì)從根本上意識(shí)到自身的業(yè)績與企業(yè)的效益和前途關(guān)系是直接相關(guān)的，只有這樣，才能形成企業(yè)與員工的利益共同體。其具體辦法主要有以下幾點(diǎn)：（1）讓企業(yè)核心層和骨干員工擁有企業(yè)的股份。企業(yè)的核心層和骨干員工包括中高層管理人員、技術(shù)骨干、知識(shí)人才、營銷高手等。這部分企業(yè)的中堅(jiān)力量人數(shù)上雖只占整個(gè)員工人數(shù)的20%，但他們創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值和利潤卻占企業(yè)總利潤的80%，報(bào)酬應(yīng)向這20%傾斜，并和這些中堅(jiān)力量結(jié)成利益共同體，建立“分享報(bào)酬”體系和“持續(xù)激勵(lì)”機(jī)制。企業(yè)可以拿出一定的股份或“讓購”、或“獎(jiǎng)配”、或采用“職位股”、或采用“期權(quán)股”等形式配售給這部分員工。（2）實(shí)施公平、合理和多種價(jià)值的分配獎(jiǎng)勵(lì)體制。依能力強(qiáng)弱、責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少、工作好壞，按績按勞分配，分配形式應(yīng)多樣化，既有工資(崗位工資、職能工資、績效工資)、獎(jiǎng)金(突出功效獎(jiǎng)、科技創(chuàng)新獎(jiǎng)、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng))、股份(獎(jiǎng)勵(lì)股份、職責(zé)股份、配售股份)、福利津貼(特崗津貼、住房福利津貼、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn))等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，又要有職位升遷、榮譽(yù)稱號(hào)、旅游休假、教育培訓(xùn)等非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)要針對不同員工、不同人才，實(shí)行不同的分配和獎(jiǎng)勵(lì)政策。對普通員工采用多級(jí)別職能工資，每年按考核情況適時(shí)提升工資和給予績效獎(jiǎng)勵(lì)；對知識(shí)型員工應(yīng)依據(jù)可持續(xù)貢獻(xiàn)才能、品德和職責(zé)采用職能工資為主，結(jié)合股份獎(jiǎng)勵(lì)等分享式分配形式；對中高層管理員工宜采用以職務(wù)、責(zé)任和績效價(jià)值為本位的職務(wù)工資、年薪效益工資加股份分享制報(bào)酬體系，年薪效益工資部分按所負(fù)責(zé)部門和工作的實(shí)際績效確定。需特別強(qiáng)調(diào)的是,要做到使報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)公平、合理、科學(xué)，真正起到激勵(lì)員工發(fā)奮向上、團(tuán)結(jié)和凝聚員工的積極作用。（3）要依法建立勞動(dòng)用工制度。依法簽訂勞動(dòng)合同，體現(xiàn)勞資雙方的權(quán)利和義務(wù)，要明確勞動(dòng)職責(zé)、勞動(dòng)時(shí)間和基本報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，要改善勞動(dòng)條件和勞動(dòng)保護(hù)、住宿及伙食條件，要依法落實(shí)員工的社會(huì)保險(xiǎn)。（4）勇于放權(quán)，讓“干部”責(zé)權(quán)一致企業(yè)“干部”或稱為企業(yè)中高層管理人員，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。用好這一批人，使其成為能同企業(yè)一起抗擊風(fēng)浪的不可動(dòng)搖的層層核心，是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的重要內(nèi)容。民營企業(yè)的老板要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^和人力資源管理思想，要超越自我、信任人才、放手放權(quán)。在加強(qiáng)審計(jì)稽核和嚴(yán)格各種績效考核的前提下，讓“干部”有職有權(quán)，能說話，能拍板。老板要注意在下級(jí)員工面前維護(hù)“干部”的權(quán)威，不能只突出自己，總是向員工暗示“我才是老板，我才能決定一切”。如果這樣，員工就會(huì)“看輕”干部，使層級(jí)管理流于形式，事無巨細(xì)都去找老板，去討好老板。2、轉(zhuǎn)變思想，構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系人力資源管理作為現(xiàn)代管理思想的一部分，把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競爭中生存發(fā)展、始終充滿生機(jī)和活力的特殊資源來刻意挖掘、科學(xué)管理。民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個(gè)深層次的認(rèn)識(shí)和了解，所以民營企業(yè)的決策者要轉(zhuǎn)變思想，把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來，為企業(yè)人力資源管理的發(fā)展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。企業(yè)要按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，盡快建立起一套人力資源管理體系。比如,進(jìn)行人力資源規(guī)劃、招聘計(jì)劃、職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析，對員工進(jìn)行科學(xué)的招聘、選拔與任用、對員工進(jìn)行事業(yè)生涯的設(shè)計(jì)、進(jìn)行績效評(píng)價(jià)、對員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)、制訂薪酬政策、緩和勞資關(guān)系、關(guān)心員工的安全及保健等。在這里主要談以下幾點(diǎn)：（1）建立動(dòng)態(tài)的人力資源管理機(jī)制。建立一套人才競爭機(jī)制，無論是家族內(nèi)部、還是家族外的人才，都應(yīng)有平等的競爭機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)大膽選擇懂管理、善經(jīng)營的人才擔(dān)任要職，并使家族外的管理人才應(yīng)有職有權(quán)。對員工實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換”，優(yōu)秀員工、合格員工、不合格員工不是終身的。對中高層干部實(shí)行公開競聘上崗、職務(wù)轉(zhuǎn)換和定期述職，干部能上能下。對知識(shí)型員工解決好人才流動(dòng)與穩(wěn)定骨干人才的矛盾，對能給企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)價(jià)值或可以做出突出貢獻(xiàn)的知識(shí)員工，應(yīng)采取領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)角色置換的互動(dòng)式情感化管理體制。（2）把人才當(dāng)作一種資源來進(jìn)行管理和開發(fā)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代，人才管理首先應(yīng)從直接控制式轉(zhuǎn)向間接遙控式，建立良好的勞資之間的溝通與信任，要讓員工認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀，淡化過程控制，強(qiáng)化結(jié)果評(píng)價(jià)，創(chuàng)造一種寬松的又可有效評(píng)價(jià)工作實(shí)績的工作環(huán)境和管理環(huán)境。增加人才對企業(yè)決策的參與性，按人才的知識(shí)、能力、貢獻(xiàn)確定其在企業(yè)的地位和權(quán)威性，讓人才的知識(shí)、能力