員工管理_員工沖突管理實務(wù)

員工沖突管理 主要內(nèi)容 沖突的含義沖突的類型沖突的原因沖突程度與結(jié)果沖突的過程沖突的處理策略幾種典型的沖突及處理 員工的沖突 沖突的定義 企業(yè)組織中的成員 群體 組織在交往中產(chǎn)生意見分歧 出現(xiàn)爭論 對抗 導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張 員工自己的內(nèi)部沖突不屬于這里討論的內(nèi)容員工之間的沖突群體之間的沖突個人與群體之間的沖突 沖突的類型 個體內(nèi)沖突 如魚和熊掌不可得兼?zhèn)€體間沖突 如對問題 目標的認識 態(tài)度 立場個體與群體沖突 個人與亞文化群體間沖突 不同部門 組織內(nèi)沖突 縱向沖突 橫向沖突 直線 職能沖突角色沖突 個人組織中承擔不同的角色而發(fā)生的沖突 負責銷售的老總 組織間沖突 沖突的性質(zhì) 有效沖突 集思廣益 把意見都拿出來 最終是解決問題 提高效率例子 銷售和生產(chǎn)部門 有害沖突 具有損害性或阻礙目標實現(xiàn)的沖突 害處 人力和物力分散 凝聚力下降 人與人之間緊張和敵意例子 領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力爭斗 沖突的性質(zhì)及表現(xiàn) 建設(shè)性沖突關(guān)心目標對事不對人促進溝通 破壞性沖突關(guān)心勝負人身攻擊阻礙溝通 群體中個人之間沖突的原因 工作中人與人之間的沖突原因信息沖突 生產(chǎn)和銷售部門經(jīng)理的沖突個體差異 知識 經(jīng)驗 態(tài)度 觀點 的沖突 代溝 文化習慣認識水平 采用新設(shè)備 處理問題的能力 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 用人策略價值觀沖突 變革vs求穩(wěn) 長期vs短期利益 生產(chǎn)vs服務(wù)個人本位沖突 管理者vs員工 部門之間 群體間的沖突原因 資源競爭 預(yù)算資金 空間 供給 人事和支持服務(wù)任務(wù)的相互依賴性 研發(fā)和生產(chǎn) 銷售和研發(fā) 客戶服務(wù)和生產(chǎn)等等權(quán)限模糊 無人管理區(qū)或重復(fù)責任區(qū) 有利就爭 無利可圖就推 地位爭斗 人力資源部 市場部 財務(wù)部 生產(chǎn)部 群體沖突的特征 競爭對群體內(nèi)成員的影響增強內(nèi)部團結(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式從民主轉(zhuǎn)化為專制群體組織更加嚴密 紀律更加嚴明群體要求成員更加效忠和服從 競爭對群體間關(guān)系的影響我們vs他們?nèi)后w間敵對而非中立群體偏見增加 只看到對方的不足群體間溝通減少 偏見難于糾正如果強迫交往 注意支持自己的觀點 挑剔對方的發(fā)言 群體沖突的行業(yè)特征 工會vs管理者 生產(chǎn)vs銷售 辦公人員vs生產(chǎn)部門醫(yī)生vs護士教師vs行政人員 沖突的程度與效果 情景1 很少沖突 一團和氣 組織對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍 極少創(chuàng)新 整個組織停滯不前 具有破壞性 組織績效差情景2 有適度的沖突 有思想交鋒 不斷創(chuàng)新 組織對環(huán)境變化迅速適應(yīng) 最佳沖突狀態(tài) 組織績效較好情景3 沖突劇烈 分崩離析 干擾太多 很難協(xié)調(diào) 一片混亂無秩序 組織內(nèi)不合作 具有破壞性 組織績效較差 低沖突水平高 高組織績效低 沖突及處理的系統(tǒng)分析 沖突處理的手段恰當?shù)?如組織方面的改變不恰當?shù)?如處理不及時 沖突的根源人的個性有限資源的爭奪價值觀和利益的沖突角色沖突追逐權(quán)力職責規(guī)定不清組織出現(xiàn)變化組織風氣不正 沖突的結(jié)果有益的 如增加激勵提高能力有害的 如組織效能不佳 組織目標被歪曲 前提條件溝通結(jié)構(gòu)個人因素 認識到的沖突 感受到的沖突 處理沖突的意向競爭合作妥協(xié)遷就回避 階段1 潛伏期 階段2 認知期 階段3 行為意向 公開沖突一方行為對方反應(yīng) 提高組織績效 降低組織績效 階段4 行為 階段5 結(jié)果 沖突的發(fā)生和發(fā)展過程 沖突過程 階段1 潛伏期階段2 認知期 沖突問題已經(jīng)明朗了 問題在于沖突的性質(zhì) 它直接影響到問題的解決方法階段3 行為意向 分成競爭 合作 妥協(xié) 遷就 回避階段4 行為 階段5 結(jié)果 如果沖突能提高決策質(zhì)量 激發(fā)革新與創(chuàng)造 調(diào)動群體成員的積極性 就屬于建設(shè)性的 如果沖突帶來了溝通的遲滯 群體凝聚力下降 導(dǎo)致成員之間明爭暗斗 就是破壞性的 沖突的嚴重程度 沖突的解決策略 第三方解決方案 調(diào)解者 仲裁者 干預(yù)者常用的五種策略 強制 妥協(xié) 和解 合作 回避策略 沖突處理策略與適用沖突類型 沖突處理的正確原則 對事不對人 事和個人恩怨分開致力于解決問題保持公平和公正 不能偏袒任何一方保持開放的心態(tài) 換位思考盡量雙贏借助發(fā)散思維 一國兩制 幾種典型的沖突及解決 溝通問題引發(fā)的沖突價值觀不同引發(fā)的沖突個人主義引發(fā)的沖突不良情緒引發(fā)的沖突不同職責引發(fā)的沖突本位主義引發(fā)的沖突 溝通問題引發(fā)的沖突及解決 通過正式渠道溝通和當事人直接溝通積極主動地進行溝通培養(yǎng)溝通能力 遲到的毛敏 毛敏是一家日化用品公司的部門經(jīng)理 他平常的工作表現(xiàn)一直很出色 公司總經(jīng)理王彥很信任他 讓他負責公司最重要的部門 但最近毛敏的母親得了重病 因為覺得這是自己的家事 因此他沒有向公司任何人透漏這件事 但他工作效率開始下降 而且一連幾周總是遲到 脾氣也越來越壞 最近還與其他部門發(fā)生了好幾次矛盾 王彥注意到了他的變化 決定找他談一談 最初毛敏不愿意說出這件事 王彥沒有勉強他 而是與他談一些輕松的話題 最后毛敏終于說出了壓在他心頭的事 王彥表示很理解他 同時為他提供了一些建議和幫助 談話結(jié)束后 毛敏的情緒好了很多 度過了這段特殊的時期后 毛敏的工作也有了長足的改進 問題 王彥和毛敏的談話對后者起到了怎樣的積極效果 如果王彥沒有找毛敏談話會出現(xiàn)什么問題 不同價值觀的沖突及解決 價值觀差異 穩(wěn)定 自主 審美 創(chuàng)造 風險 成就 和諧 競爭解決辦法加強溝通 換位思考和平共處 不要試圖改變對方保持距離 差距太大 難于緩解官方命令 中美文化價值沖突 某機械制造公司是一家美國在中國投資的制造企業(yè) 主要生產(chǎn)汽車配件 公司的管理人員有30 是美國總公司派到中國來的 并引入了美國式的管理方式 應(yīng)該說公司在工作條件和員工福利等方面都做得比較到位 但是中方的管理人員和員工對美方的管理方式還是頗有微詞 中方的一位經(jīng)理說 美方管理人員總是在開會時直截了當?shù)嘏u中方人員 弄得當事人幾乎沒有臉面在公司呆下去了 這樣下去 中國人的尊嚴都掃地了 為外國人干真是沒有什么意思 如果您是這家公司的中方總經(jīng)理 您該如何看待和處理公司的沖突 個人主義引發(fā)的沖突及解決 個人主義 過于強調(diào)自己的利益解決方法加強人員甄選提倡團隊精神和奉獻精神提高員工的精神境界 不良情緒引發(fā)的沖突及解決 情緒 需要滿足與否所產(chǎn)生的反應(yīng)解決辦法理解情緒疏導(dǎo)情緒 聊天 談心 運動 娛樂等發(fā)泄方式淡化情緒 認識上淡化回避情緒 職責不同引發(fā)的沖突及解決 不同部門和崗位的工作職責不同導(dǎo)致的沖突解決辦法對事不對人加強溝通解決關(guān)鍵問題改變組織結(jié)構(gòu)上級仲裁 監(jiān)督者的煩惱 某藥業(yè)集團公司在全國主要城市設(shè)立了20多個分公司 負責當?shù)氐漠a(chǎn)品推廣 銷售和服務(wù)工作 分公司與集團公司之間按照事業(yè)部制劃分職能 進行管理 分公司總經(jīng)理有較大的人事和財務(wù)自主權(quán) 后來集團公司為了監(jiān)督各分公司的工作 設(shè)立了監(jiān)察部 負責定期或不定期到各分公司監(jiān)督和審查工作 督查部每到一處 便會檢查分公司賬目 聽取分公司工作匯報 但是分公司由于長期以來都是自己說了算 督查部的工作讓他們感到十分別扭 督查部視察工作期間總是會發(fā)生各種各樣的沖突 甚至還引起過一些大的矛盾 如果您是該集團公司的人力資源總監(jiān) 您將如何處理督查部與各分公司之間的矛盾 本位主義引發(fā)的沖突及解決 本位主義 不同部門為了自身利益與其他部門發(fā)生沖突 總公司與分公司 生產(chǎn)與銷售 管理者與員工等解決方法溝通與交流目標升級 更高一級目標資源開發(fā)和分配團隊精神培養(yǎng) 競爭與合作 入庫還是出貨 王明輝是某公司的業(yè)務(wù)員 他的主要職責是出貨 一天 經(jīng)理剛上班就交給他一個緊急任務(wù) 一個客戶急需一批配件 需要馬上出貨 而公司倉庫正好有這批配件的大量存貨 因此要求他在一小時內(nèi)必須完成 王明輝立即拿到出貨單到倉庫找到管理員 要求趕快按單出貨 這時正好趕上昨天生產(chǎn)的配件辦理入庫手續(xù) 倉庫管理員正忙得不亦樂乎 于