高博咨詢(xún)開(kāi)化合成企業(yè)管理診斷報(bào)告.ppt

浙江開(kāi)化合成材料有限公司管理診斷報(bào)告與改善提升建議 高博技術(shù)與戰(zhàn)略研究所二零零九年十二月 診斷報(bào)告背景簡(jiǎn)述 高博技術(shù)與戰(zhàn)略研究所 以下簡(jiǎn)稱(chēng) 高博 與浙江開(kāi)化合成材料有限公司 以下簡(jiǎn)稱(chēng) 開(kāi)化合成材料 就雙方管理咨詢(xún)項(xiàng)目合作達(dá)成協(xié)議并簽訂合同 高博管理顧問(wèn)為開(kāi)化合成材料提供診斷和組織設(shè)計(jì)咨詢(xún)服務(wù) 通過(guò)前面雙方的共同努力工作 作為項(xiàng)目的重要成果 高博提交本次診斷報(bào)告的內(nèi)容供雙方進(jìn)行研討 本次報(bào)告主要表述高博對(duì)開(kāi)化合成材料發(fā)展的理解及在發(fā)展要求指引下內(nèi)部管理的診斷和改善的框架性建議 高博希望雙方能以此報(bào)告為基礎(chǔ)展開(kāi)充分的研討 并最終能幫助開(kāi)化合成材料確定適合自身未來(lái)發(fā)展的組織管理改善方案 咨詢(xún)報(bào)告分為三大部分 本報(bào)告是第一部分 第一部分開(kāi)化合成材料全面管理診斷與管理提升方案 第二部分開(kāi)化合成材料組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 第三部分開(kāi)化合成材料部門(mén)職責(zé)及崗位說(shuō)明書(shū)匯編 本管理診斷部分所做的主要工作和主要結(jié)論 診斷的導(dǎo)向整體管理需求 面向企業(yè)未來(lái)發(fā)展 保持競(jìng)爭(zhēng)地位 在國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先一步 從而 是全方位的診斷 診斷內(nèi)容包括外部環(huán)境 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 行業(yè)演變 戰(zhàn)略集群 企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的生命周期階段集團(tuán)管控 經(jīng)營(yíng)績(jī)效 組織活動(dòng) 管理流程 關(guān)鍵能力 人力資源 企業(yè)文化主要判斷 1 對(duì)行業(yè)演變與企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展生命周期階段的判斷行業(yè)即將由快速增長(zhǎng)向成熟期演變 企業(yè)也將由成長(zhǎng)期向成熟期過(guò)度 目前處于成長(zhǎng)期后期 且正在迎來(lái)下一個(gè)快速成長(zhǎng)高峰階段 行業(yè)演變和企業(yè)自身的生命周期發(fā)展階段 對(duì)企業(yè)組織管理變革提出了必然要求 2 對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的判斷國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇 國(guó)內(nèi)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)加劇 企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化 要保持競(jìng)爭(zhēng)地位 做到 在國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先一步 是必然要求 合成材料下一步的競(jìng)爭(zhēng)中要求更多地實(shí)行差異化戰(zhàn)略 品牌的作用突顯出來(lái) 1 2 3 本管理診斷部分所做的主要工作和主要結(jié)論 主要判斷 3 關(guān)于戰(zhàn)略集群的理解基礎(chǔ)單體部分與新安集團(tuán)共享循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈 共同參與競(jìng)爭(zhēng) 共同構(gòu)建轉(zhuǎn)移壁壘 應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)未來(lái)向下游特種單體的發(fā)展 由于在技術(shù) 產(chǎn)品 人才 市場(chǎng) 管理等方面的專(zhuān)業(yè)性和獨(dú)特性越來(lái)越強(qiáng) 與集團(tuán)公司在資源方面的共享性則越來(lái)越弱 但在品牌 資金方面的共享和統(tǒng)一是不變的 企業(yè)組織管理需要解決的主要問(wèn)題 1 集團(tuán)管控方式所帶來(lái)的主要問(wèn)題目前的管控方式 主要問(wèn)題是生產(chǎn)型子公司與市場(chǎng)隔離 兩個(gè)弊端 一個(gè)是在確立研發(fā)方向方面 難以準(zhǔn)確感知和快速響應(yīng) 二是外部競(jìng)爭(zhēng)向內(nèi)部傳導(dǎo)遲緩 內(nèi)部員工難以感知外部環(huán)境變化 缺乏危機(jī)感 從而個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略不同步 2 經(jīng)營(yíng)績(jī)效方面目前影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的主要因素有二 一是下游產(chǎn)品市場(chǎng)變化 二是項(xiàng)目投資建設(shè)的規(guī)模和速度 因而 需要及時(shí)了解下游市場(chǎng)變化 并做前瞻性規(guī)劃 3 4 本管理診斷部分所做的主要工作和主要結(jié)論 企業(yè)組織管理需要解決的主要問(wèn)題 3 組織活動(dòng)方面的主要問(wèn)題目前企業(yè)的生產(chǎn)管理和職能管理組織方式采用的均是大部制管理模式 不能適應(yīng)未來(lái)終端化 專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的要求 4 關(guān)鍵能力方面的主要問(wèn)題目前企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)和能力主要是生產(chǎn)組織和生產(chǎn)管理 需要根據(jù)未來(lái)多產(chǎn)品門(mén)類(lèi)的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行調(diào)整 與此相關(guān)的有待進(jìn)一步加強(qiáng)的是設(shè)備管理力量的充實(shí) 5 人力資源方面的主要問(wèn)題目前的主要問(wèn)題是人才缺乏 6 企業(yè)文化方面開(kāi)化合成材料的企業(yè)文化建設(shè)主要是貫徹和加強(qiáng)新安文化及核心理念 在新安文化大背景下 應(yīng)對(duì)未來(lái)變化由相對(duì)封閉的文化形態(tài)向更加開(kāi)放的文化形態(tài)轉(zhuǎn)化 企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)組織管理提出的要求成熟期的行業(yè) 增長(zhǎng)放緩 利潤(rùn)水平下降 要求企業(yè)向成本導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)變 從而對(duì)管理的精細(xì)化和專(zhuān)業(yè)化提出了要求 產(chǎn)業(yè)鏈的延伸以及不斷的接近市場(chǎng)終端 要求集團(tuán)管控重心下移 更多的產(chǎn)品門(mén)類(lèi) 要求通過(guò)專(zhuān)業(yè)的條線 深入一線 貼近市場(chǎng) 達(dá)到專(zhuān)業(yè)化所要求的分權(quán)管理的需要 4 5 本管理診斷部分所做的主要工作和主要結(jié)論 確立下一步解決問(wèn)題所遵循的原則以發(fā)展的觀點(diǎn)解決當(dāng)前的問(wèn)題 企業(yè)組織從封閉走向開(kāi)放 面向市場(chǎng) 完善職能 提出 專(zhuān)業(yè) 精細(xì) 規(guī)范 高效 的組織發(fā)展理念 建議下一步重點(diǎn)實(shí)施人力資源戰(zhàn)略 6 8 目錄 1前言 2企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3企業(yè)管理診斷及經(jīng)營(yíng)分析 4企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)組織管理的要求 5管理改善提升措施與步驟 9 企業(yè)隸屬關(guān)系 新安化工集團(tuán) 開(kāi)化合成材料 有機(jī)硅事業(yè)部 農(nóng)化事業(yè)部 開(kāi)化元通硅業(yè) 集團(tuán)職能部門(mén) 集團(tuán)職能部門(mén) 集團(tuán)職能部門(mén) 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 開(kāi)化合成材料是新安化工的全資子公司注冊(cè)資本2199 39萬(wàn)元向下控股開(kāi)化元通硅業(yè)公司高新技術(shù)企業(yè)擁有自營(yíng)進(jìn)出口權(quán) 10 企業(yè)的地理位置 安徽省 江西省 浙江省 距衢州市75公里公路干線 205國(guó)道17省道杭景新高速黃衢南高速鐵路線 衢景九鐵路正在規(guī)劃 浙贛皖三省 七縣交界連接浙西 皖南 贛東北的要沖 開(kāi)化合成材料 企業(yè)的產(chǎn)業(yè)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)表現(xiàn) 11 開(kāi)化合成材料產(chǎn)業(yè)范圍 ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證ISO14000環(huán)境管理體系認(rèn)證OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證清潔生產(chǎn) 資源綜合利用企業(yè)認(rèn)定浙江省綠色企業(yè)稱(chēng)號(hào) 12 企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 13 企業(yè)發(fā)展歷程 1985年 1996年 1998年 2005年 2008年 開(kāi)始涉足有機(jī)硅生產(chǎn) 實(shí)施資源綜合利用戰(zhàn)略開(kāi)啟副產(chǎn)綜合利用項(xiàng)目向下游擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈 1980年 資產(chǎn)重組成立開(kāi)化合成材料總廠 加盟新安化工集團(tuán)單體產(chǎn)能4000噸 單體產(chǎn)能30000噸二甲選擇性82 68 達(dá)國(guó)內(nèi)行業(yè)最好水平 員工 400多人總資產(chǎn) 4 3億元凈資產(chǎn) 3 4億元銷(xiāo)售額 4 5億元銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 29 12 凈資產(chǎn)收益率 24 48 縣農(nóng)機(jī)廠 金屬硅車(chē)間 開(kāi)化硅廠 1988年 單體產(chǎn)能700噸 1997年 單體產(chǎn)能2000噸 1999年 單體產(chǎn)能8000噸 2002年 單體產(chǎn)能20000噸 2006年 企業(yè) 十一五 規(guī)劃發(fā)展目標(biāo) 14 15 公司立足未來(lái)發(fā)展 面對(duì)不斷加劇的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 意在保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 在 國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先一步 邀請(qǐng)高博咨詢(xún)提供專(zhuān)業(yè)化的管理咨詢(xún)服務(wù) 目前公司管理方式適應(yīng)于基礎(chǔ)化工原料的規(guī)?；笊a(chǎn)方式 生產(chǎn)管理及專(zhuān)業(yè)管理的大部制管理方式難以適應(yīng)未來(lái)終端化和專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展需求 隨著產(chǎn)品線向終端的延伸 產(chǎn)品門(mén)類(lèi)增多 企業(yè)需要更多地面對(duì)市場(chǎng)變化 也需要更多地關(guān)注客戶需求變化 產(chǎn)品種類(lèi)增多 對(duì)差異化要求提高 品牌的作用突顯 國(guó)內(nèi)同行業(yè)更多企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng) 單體技術(shù)優(yōu)勢(shì)已難長(zhǎng)久保持 必須在發(fā)展速度上領(lǐng)先一步 以爭(zhēng)取更大空間 需要向生產(chǎn) 應(yīng)用服務(wù)多種職能并重的管理方式轉(zhuǎn)變 當(dāng)前管理現(xiàn)狀 未來(lái)管理需求 面向未來(lái)的管理提升 16 管理咨詢(xún)工作的指導(dǎo)思想和工作的依據(jù) 面向未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展解決當(dāng)前主要問(wèn)題 符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向 符合新安化工有機(jī)硅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略布局 符合企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈完善 裝置技術(shù)水平和資源綜合水平提高的總體方向 借鑒國(guó)際國(guó)內(nèi)有機(jī)硅公司的成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn) 管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析相結(jié)合 假設(shè)為前提 事實(shí)為依據(jù) 系統(tǒng)性思維 結(jié)構(gòu)化論證 理念先行 重在向企業(yè)輸入科學(xué)的觀念 理論和方法 顧客共同參與 實(shí)現(xiàn)知識(shí)與方法的傳遞與轉(zhuǎn)移 樹(shù)立一種前瞻的觀念 引入一種先進(jìn)的理論 傳遞一種方法 培養(yǎng)一群人才 建立一套體系 一 開(kāi)化合成材料有限公司管理咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 二 浙江開(kāi)化合成材料有限公司管理咨詢(xún)項(xiàng)目合同 管理咨詢(xún)工作的依據(jù) 指導(dǎo)思想 17 17 本項(xiàng)目以現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系為管理咨詢(xún)與診斷的基本標(biāo)準(zhǔn) 18 18 本項(xiàng)目咨詢(xún)工作的主要內(nèi)容 薪酬體系設(shè)計(jì) 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析 崗位說(shuō)明書(shū)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門(mén)職責(zé)配置 第一階段 第二階段 職位評(píng)估 KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 19 當(dāng)前項(xiàng)目工作內(nèi)容和進(jìn)程 20 其中部分人員為多次訪談項(xiàng)目組前后兩次前往新安江 就項(xiàng)目與集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流3 按項(xiàng)目所需對(duì)部分普通員工進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)訪談4 對(duì)工廠進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)考察 部分部門(mén)和車(chē)間進(jìn)行了重點(diǎn)走訪 訪談情況 收獲 對(duì)企業(yè)的行業(yè)環(huán)境加深了了解對(duì)集團(tuán)有機(jī)硅產(chǎn)業(yè)布局有了進(jìn)一步認(rèn)識(shí)對(duì)開(kāi)化合成的產(chǎn)業(yè)定位更為清晰明晰公司的主要業(yè)務(wù)流程了解開(kāi)化合成管理人員及員工現(xiàn)狀感受開(kāi)化合成公司企業(yè)文化了解各層員工對(duì)企業(yè)的看法 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 高層人員 中層人員 共計(jì) 人次 4 4 22 30 員工層次 項(xiàng)目組對(duì)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo) 公司中高層管理人員進(jìn)行了全面訪談 21 采用自愿署名的方式發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷 共收回142份 其中有效問(wèn)卷135份 問(wèn)卷內(nèi)容 問(wèn)卷回收 個(gè)人基本信息 6例 戰(zhàn)略管理 2例 組織結(jié)構(gòu)與制度建設(shè) 12例 管理運(yùn)營(yíng) 13例 人力資源 13例 企業(yè)文化 8例 綜合及其它 17 總計(jì)有71個(gè)題目 較全面地從企業(yè)內(nèi)部管理角度 征求各層員工的看法 注 以上數(shù)據(jù)為問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果 22 目錄 1前言 2企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析 4企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)組織管理的要求 5管理改善提升措施與步驟 23 目錄 2企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 2 1有機(jī)硅行業(yè)現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)2 2競(jìng)爭(zhēng) 機(jī)遇與挑戰(zhàn) 24 近年來(lái) 隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和產(chǎn)品應(yīng)用范圍的擴(kuò)大 有機(jī)硅消費(fèi)量保持較快增長(zhǎng) 增速高于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)水平 25 全球有機(jī)硅行業(yè)呈壟斷競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 五大公司占有重要地位 2007年世界有機(jī)硅市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局 注 20世紀(jì)90年代 我國(guó)藍(lán)星星火化工廠在國(guó)內(nèi)率先建立萬(wàn)噸級(jí)的生產(chǎn)裝置 并購(gòu)法國(guó)羅地亞公司有機(jī)硅業(yè)務(wù)后 其有機(jī)硅產(chǎn)能大幅提升 為42萬(wàn)噸 年 26 全球有機(jī)硅企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn) 國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 單體合作 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng) 壟斷全球市場(chǎng) 市場(chǎng)占有率集中 盈利能力差異較大 發(fā)展速度不均 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品種豐富 27 中國(guó)有機(jī)硅市場(chǎng)處于快速增長(zhǎng)期 成為全球競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn) 2007年前國(guó)內(nèi)有機(jī)硅單體生產(chǎn)及消費(fèi)情況 2008 2010年間我國(guó)有機(jī)硅市場(chǎng)年均增長(zhǎng)速度為20 左右 2010年預(yù)計(jì)聚硅氧烷的需求量為53萬(wàn)t 折合二甲基二氯硅烷為106萬(wàn)t 2015年預(yù)計(jì)有機(jī)硅單體的需求量約為85萬(wàn)t 折合二甲基二氯硅烷為170萬(wàn)t 28 我國(guó)有機(jī)硅行業(yè)成長(zhǎng)迅速 產(chǎn)能擴(kuò)張較快 預(yù)計(jì)有機(jī)硅單體將于2010年前后達(dá)到供需平衡 29 國(guó)內(nèi)有機(jī)硅行業(yè)產(chǎn)能相對(duì)集中 但進(jìn)入行業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)也越來(lái)越多 國(guó)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇 2010年國(guó)內(nèi)有機(jī)硅產(chǎn)業(yè)格局預(yù)計(jì) 2007年我國(guó)有機(jī)硅單體生產(chǎn)企業(yè)及產(chǎn)能 中國(guó)有機(jī)硅市場(chǎng)下游產(chǎn)品需求空間大 單體消費(fèi)結(jié)構(gòu)有與發(fā)達(dá)國(guó)家不同的特點(diǎn) 行業(yè)面臨快速發(fā)展機(jī)遇 30 消費(fèi)市場(chǎng) 企業(yè)和產(chǎn)業(yè)集群 硅橡膠75 硅油20 硅樹(shù)脂及其它 高溫膠 液體膠 紡織助劑 硅烷偶聯(lián)劑 其它 31 中國(guó)有機(jī)硅企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在 市場(chǎng) 成本 成本和市場(chǎng)是中國(guó)有機(jī)硅企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 硅粉國(guó)內(nèi)總產(chǎn)能達(dá)70萬(wàn)噸以上 氯甲烷國(guó)內(nèi)資源豐富價(jià)格穩(wěn)定 32 32 近年來(lái)國(guó)外企業(yè)進(jìn)入我國(guó)投資投建生產(chǎn)基地 國(guó)內(nèi)企業(yè)也參與了國(guó)際并購(gòu)和合作 產(chǎn)業(yè)格局導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)格局變化 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 2006年 美國(guó)道康寧公司和德國(guó)瓦克化學(xué)股份有限公司共同投資道康寧 張家港 有機(jī)硅有限公司獲得中國(guó)政府批準(zhǔn) 其單體生產(chǎn)規(guī)模40萬(wàn)噸 年 一期工程于2008年投產(chǎn)2008年 浙江新安化工集團(tuán)與邁圖新材料集團(tuán)合作 建設(shè)規(guī)模化的有機(jī)硅單體裝置2006年 藍(lán)星集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)羅地亞公司的有機(jī)硅業(yè)務(wù) 成立了藍(lán)星有機(jī)硅公司 同時(shí)分別在中國(guó)和法國(guó)擁有了有機(jī)硅單體生產(chǎn)廠 33 有機(jī)硅行業(yè)成功關(guān)鍵因素 單體裝置的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 完整布局的下游產(chǎn)品線 上下游一體化的產(chǎn)業(yè)鏈 技術(shù)水平及研發(fā)能力 專(zhuān)業(yè)的應(yīng)用技術(shù)服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)能力 34 我國(guó)本土有機(jī)硅企業(yè)雖然發(fā)展迅速 但與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比還存在一定差距 1 技術(shù)水平存在差距如氯硅烷單耗 二甲選擇性 氯化氫重復(fù)利用率 都有待進(jìn)一步提高 3 上下游一體化程度低長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制造成上下游割裂的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 有機(jī)硅單體企業(yè)自加工比例低 深加工產(chǎn)品不足 單位單體創(chuàng)造銷(xiāo)售收入低 上游化學(xué)硅和銅粉催化劑也不能滿足需求 4 生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性生產(chǎn)過(guò)程控制的穩(wěn)定性 產(chǎn)品質(zhì)量的一致性和穩(wěn)定性 2 產(chǎn)品品種牌號(hào)缺乏系列性特種單體匱乏 中高檔產(chǎn)品少 產(chǎn)品牌號(hào)不全 國(guó)外有機(jī)硅材料10000余種 我國(guó)僅數(shù)百種 高檔材料 特種單體制約下游發(fā)展 35 目錄 2企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 2 1有機(jī)硅行業(yè)現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)2 2競(jìng)爭(zhēng) 機(jī)遇與挑戰(zhàn) 36 當(dāng)前及未來(lái)一段時(shí)間 國(guó)際 國(guó)內(nèi)的有機(jī)硅單體供不應(yīng)求的局面將逐漸被打破 更激烈的爭(zhēng)奪將發(fā)生在下游產(chǎn)品和市場(chǎng)之間 2007年世界有機(jī)硅市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局 2010年國(guó)內(nèi)有機(jī)硅市場(chǎng)預(yù)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局 道康寧 已在中國(guó)完成了其產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局 產(chǎn)業(yè)鏈延伸至硅橡膠 有機(jī)硅樹(shù)脂 硅油等產(chǎn)品 邁圖 戰(zhàn)略構(gòu)思是把研發(fā)中心設(shè)在中國(guó) 更好地貼近中國(guó)市場(chǎng) 接近客戶 縮短產(chǎn)業(yè)鏈 對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng) 藍(lán)星集團(tuán) 并購(gòu)法國(guó)羅地亞公司有機(jī)硅業(yè)務(wù) 成為世界第三大有機(jī)硅單體生產(chǎn)商 新安化工 與邁圖公司合作 躋身于全球有機(jī)硅大公司競(jìng)爭(zhēng)的行列 中國(guó)企業(yè)躋身國(guó)際大公司競(jìng)爭(zhēng)行列 37 有機(jī)硅行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)相應(yīng)的特點(diǎn) 組織鏈與產(chǎn)業(yè)鏈組合競(jìng)爭(zhēng) 大型企業(yè)強(qiáng)手聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng) 向精細(xì)化發(fā)展 企業(yè)組織鏈 營(yíng)銷(xiāo) 研發(fā) 生產(chǎn) 應(yīng)用服務(wù) 供應(yīng)鏈 原料 單體 中間體 產(chǎn)品及制品 企業(yè)組織鏈競(jìng)爭(zhēng) 本地化研發(fā) 技術(shù)應(yīng)用服務(wù) 貼近市場(chǎng) 快速反應(yīng) 掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略上優(yōu)勢(shì)布局 奠定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ) 道康寧 瓦克新安 邁圖信越 GE藍(lán)星 羅地亞總體為單體合作 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 壟斷大部分市場(chǎng)份額新安憑借與邁圖的合作 跨入世界有機(jī)硅大公司行列 開(kāi)始與世界級(jí)企業(yè)比肩競(jìng)爭(zhēng) 在全球競(jìng)爭(zhēng)格局中立于不敗之地 在戰(zhàn)略布局完成后 向精細(xì)化發(fā)展將是必然趨勢(shì)向精細(xì)化發(fā)展是一個(gè)差異化的過(guò)程 需要謹(jǐn)慎選擇投資方向 根據(jù)電子 電氣 汽車(chē) 建材 化妝品等重點(diǎn)下游行業(yè)需求 有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)差異化的下游產(chǎn)品 38 38 我國(guó)本土有機(jī)硅企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 挑戰(zhàn) 我國(guó)原材料供應(yīng)具有一定的優(yōu)勢(shì)反傾銷(xiāo)為我國(guó)有機(jī)硅單體生產(chǎn)的發(fā)展贏得了寶貴時(shí)間國(guó)內(nèi)需求增長(zhǎng)迅速 下游發(fā)展空間大國(guó)際市場(chǎng)需求旺盛 出口潛力較大 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已完成戰(zhàn)略布局反傾銷(xiāo)接近尾聲 國(guó)際巨頭在國(guó)內(nèi)建廠經(jīng)濟(jì)危機(jī)未見(jiàn)底 下游的產(chǎn)品和制品市場(chǎng)受影響程度尚難以預(yù)測(cè) 39 開(kāi)化合成材料還要面對(duì)來(lái)自自身內(nèi)部管理的挑戰(zhàn) 產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局的完成需要時(shí)間企業(yè)基礎(chǔ)管理規(guī)范化和組織效能提升還有待加強(qiáng)人力資源對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的制約需要突破企業(yè)目前的管理體系不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)范化要求組織結(jié)構(gòu)科學(xué)設(shè)計(jì)與調(diào)整管理流程規(guī)劃目標(biāo)管理與績(jī)效管理體系運(yùn)行有效性專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)職能有待加強(qiáng) 主要體現(xiàn)是產(chǎn)品市場(chǎng)的個(gè)性化和靈活性方面應(yīng)用技術(shù)服務(wù)職能和能力有待建立 40 目錄 1前言 2企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析 4企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)組織管理的要求 5管理改善提升措施與步驟 41 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析 3 1集團(tuán)產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關(guān)系3 2經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析3 3經(jīng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)估3 4管理流程與組織活動(dòng)和關(guān)鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 42 新安集團(tuán)依托 草甘膦 有機(jī)硅 特色產(chǎn)業(yè)鏈 正在全國(guó)形成從硅原材料到基礎(chǔ)聚合物的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局 四川禧龍 化學(xué)硅 2萬(wàn)t a 綏化新安 化學(xué)硅 3t a 一期 10萬(wàn)噸 a 遠(yuǎn)期 新安邁圖 單體生產(chǎn) 10萬(wàn)t a 一期 20萬(wàn)t a 二期 開(kāi)化合成 特種單體到聚合物聚合物 目前5萬(wàn)t a 開(kāi)化元通 硅粉 8萬(wàn)t a 清遠(yuǎn)大為 中高檔混煉膠 新增2 2萬(wàn)t a 深圳天玉 中高檔混煉膠 原7000t a 新增2 7萬(wàn)t a 縱向 上游原材料基地建設(shè) 甲基單體規(guī)?；a(chǎn) 下游產(chǎn)品延伸發(fā)展 橫向 草甘膦 有機(jī)硅 特色產(chǎn)業(yè)鏈與跨國(guó)合作并行 開(kāi)化合成材料是處于新安化工有機(jī)硅整體產(chǎn)業(yè)布局 橫向 與 縱向 交叉點(diǎn)上的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié) 43 深圳天玉中高檔下游產(chǎn)品 建德白南山 馬目高溫膠 室溫膠 四川禧龍硅塊 硅粉 化學(xué)硅 黑龍江綏化硅塊 硅粉 化學(xué)硅 越向下游發(fā)展 企業(yè)在技術(shù) 產(chǎn)品 人才 市場(chǎng) 管理等方面的獨(dú)特性越強(qiáng) 而與集團(tuán)的資源共享性越低 44 開(kāi)化合成材料在新安化工集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)上的位置 新安化工集團(tuán) 開(kāi)化合成材料 有機(jī)硅事業(yè)部 農(nóng)化事業(yè)部 開(kāi)化元通硅業(yè) 集團(tuán)職能部門(mén) 集團(tuán)職能部門(mén) 集團(tuán)職能部門(mén) 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 開(kāi)化合成材料是新安化工的全資子公司向下控股開(kāi)化元通硅業(yè)公司原材料采購(gòu)和終端銷(xiāo)售由有機(jī)硅事業(yè)部統(tǒng)一組織 45 開(kāi)化合成材料在新安化工有機(jī)硅業(yè)務(wù)中具有重要地位 開(kāi)化合成材料在新安化工有機(jī)硅業(yè)務(wù)當(dāng)中占有較重要的位置 其營(yíng)業(yè)收入占集團(tuán)有機(jī)硅業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)總額的1 4強(qiáng) 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也占到20 以上開(kāi)化合成材料是新安化工獨(dú)立擁有的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)完整的有機(jī)硅企業(yè) 是新安化工的產(chǎn)業(yè)根據(jù)地 對(duì)新安化工有機(jī)硅產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有基礎(chǔ)性作用王偉董事長(zhǎng)形象地描述其為 國(guó)內(nèi)外有機(jī)硅行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的 縮影 46 新安化工對(duì)開(kāi)化合成材料的產(chǎn)業(yè)定位 實(shí)現(xiàn)氯資源等綜合利用自循環(huán)的生產(chǎn)型標(biāo)桿企業(yè) 產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)發(fā)展方向 市場(chǎng)原則 營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)一 服務(wù)結(jié)合 終端銷(xiāo)售及原材料采購(gòu)由集團(tuán)有機(jī)硅事業(yè)部負(fù)責(zé)組織應(yīng)用技術(shù)服務(wù)由集團(tuán)研究所牽頭負(fù)責(zé) 集團(tuán)價(jià)值戰(zhàn)略門(mén)戶 有機(jī)硅 草甘膦 特色產(chǎn)業(yè)鏈上的重要一環(huán)在氯資源整體大循環(huán)利用中起著重要作用集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局 縱向 和 橫向 交叉點(diǎn)上的一環(huán)橫向上穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈 縱向上向下游延伸的產(chǎn)業(yè)門(mén)戶新安獨(dú)立擁有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)完整的有機(jī)硅企業(yè) 產(chǎn)業(yè)根據(jù)地 對(duì)集團(tuán)發(fā)展具有基礎(chǔ)性影響 產(chǎn)業(yè)局限 位于錢(qián)塘江源頭 環(huán)保壓力大浙西 皖南 贛東北交界 周邊區(qū)域經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地處山區(qū) 可利用場(chǎng)地及原料 產(chǎn)品運(yùn)輸距離等多方面局限單體裝置的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性最大化要求 業(yè)務(wù)分工 產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ) 5萬(wàn)噸 年甲基單體和4萬(wàn)噸 年氯硅烷產(chǎn)業(yè)鏈延伸方向 特種單體 即乙烯基 苯基和氯丙基單體 產(chǎn)業(yè)鏈可延伸至基礎(chǔ)混合物 將是最具潛力的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)來(lái)源 47 事業(yè)部與母子公司混合制集分權(quán)相結(jié)合的管控體系 核心功能 財(cái)務(wù) 資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略監(jiān)控 投資管理收購(gòu) 兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)R D采購(gòu) 物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 管控模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) 財(cái)務(wù) 資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略監(jiān)控 投資管理收購(gòu) 兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 財(cái)務(wù) 資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控 投資管理收購(gòu) 兼并 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 集團(tuán)綜合管理職能按照有機(jī)硅和草甘膦兩大核心業(yè)務(wù)劃分為兩大事業(yè)部各子公司按照股權(quán)關(guān)系與母公司結(jié)合 分別建立有自己的治理結(jié)構(gòu)總部功能 綜合平衡 專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)經(jīng)理負(fù)責(zé)制為核心的目標(biāo)責(zé)任體系 48 新安化工集團(tuán)和開(kāi)化合成材料之間戰(zhàn)略管控型的母子公司管控體系保證了當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)較為順暢的進(jìn)行 產(chǎn)品技術(shù)研發(fā) 界定范圍 相互獨(dú)立 產(chǎn)權(quán)分屬 集團(tuán)備案 信息系統(tǒng)控制 統(tǒng)一的ERP控制平臺(tái) 事業(yè)部制與母子公司制混合的戰(zhàn)略管控型的體系 產(chǎn)業(yè)定位業(yè)務(wù)發(fā)展方向業(yè)務(wù)組合選擇 部分產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)權(quán)下放 財(cái)務(wù)預(yù)算控制 年度預(yù)算 專(zhuān)業(yè)指導(dǎo) 人力資源管控 目標(biāo)計(jì)劃資源控制 在這種管控體制下 開(kāi)化合成材料的主要職能就是集中所有資源進(jìn)行生產(chǎn)和做好下游產(chǎn)品研發(fā)和規(guī)劃項(xiàng)目建設(shè) 完善生產(chǎn)組織 搞好產(chǎn)品質(zhì)量控制 確保環(huán)保 安全措施運(yùn)行良好 在人力資源管理方面為企業(yè)目標(biāo)的完成提供支撐與保證 這種管控模式帶來(lái)的問(wèn)題是 子公司與市場(chǎng)隔離 難以迅速感知市場(chǎng)變化 當(dāng)未來(lái)下游產(chǎn)品豐富化后 會(huì)產(chǎn)生響應(yīng)不及時(shí) 被動(dòng)應(yīng)付市場(chǎng)變化 不能滿足客戶需求 從而造成市場(chǎng)萎縮的問(wèn)題 治理層面 高級(jí)主管人員激勵(lì) 項(xiàng)目投資決策與監(jiān)督實(shí)施 運(yùn)營(yíng)層面 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 產(chǎn)量成本計(jì)劃目標(biāo)責(zé)任制 統(tǒng)一核定 分解實(shí)施 逐級(jí)考核 制度流程層面 產(chǎn)供銷(xiāo)系統(tǒng)管控 事業(yè)部綜合管理 統(tǒng)一調(diào)度 集團(tuán)管控總體適宜現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展 需要改善的是運(yùn)營(yíng)層面和制度流程層面的管控應(yīng)進(jìn)一步向下延伸 49 50 開(kāi)化合成材料的未來(lái)發(fā)展對(duì)集團(tuán)管控的要求 產(chǎn)品單一 產(chǎn)品性能差別小客戶數(shù)量少 單位客戶的采購(gòu)數(shù)量大專(zhuān)業(yè)性弱 原來(lái)市場(chǎng)的特點(diǎn) 產(chǎn)品種類(lèi)多 產(chǎn)品性能差別大客戶數(shù)量多 單位客戶采購(gòu)的數(shù)量小專(zhuān)業(yè)性強(qiáng) 未來(lái)市場(chǎng)特點(diǎn) 未來(lái)下列能力極為重要 一 根據(jù)市場(chǎng)需求靈活切換產(chǎn)品生產(chǎn)的能力二 專(zhuān)業(yè)化的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)能力三 產(chǎn)品應(yīng)用技術(shù)服務(wù)能力 未來(lái)三項(xiàng)重要能力建設(shè) 需要集團(tuán)與子公司兩個(gè)層面上可控性與靈活性的更好結(jié)合 主要需求如下 最主要的需求是子公司需要從封閉走向開(kāi)放 直接感知市場(chǎng)變化 從而靈活調(diào)節(jié)生產(chǎn) 第二是 營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)與子公司生產(chǎn)更緊密結(jié)合 尤其是專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)和對(duì)應(yīng)用服務(wù)跟進(jìn)要求高的產(chǎn)品 第三是 最有效的應(yīng)用技術(shù)服務(wù)來(lái)自于生產(chǎn)一線 51 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析 3 1集團(tuán)產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關(guān)系3 2經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析3 3經(jīng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)估3 5管理流程與組織活動(dòng)和關(guān)鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 52 公司財(cái)務(wù)效益狀況良好 未來(lái)發(fā)展?jié)摿Υ?圖13公司總資產(chǎn)報(bào)酬率 公司自有資本獲取收益的能力較強(qiáng) 運(yùn)營(yíng)效率較好 2007年公司總資產(chǎn)報(bào)酬水平最低達(dá)20 以上 而且2008年為增長(zhǎng)趨勢(shì) 可見(jiàn) 公司的投入產(chǎn)出水平較高 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率也較好 而且增長(zhǎng)前景不錯(cuò) 53 公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況存在隱患 期望后續(xù)得到提升 公司總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率平均1 08次 反映實(shí)際產(chǎn)出對(duì)每單位資本實(shí)現(xiàn)的價(jià)值補(bǔ)償并不算高 但因?yàn)楣举Y產(chǎn)總額增長(zhǎng)較快 從2004年的1 8億元 2005年增長(zhǎng)為2 4億元 2006年增長(zhǎng)到3 3億元 2007年增長(zhǎng)到3 9億元 2008年到4 3億元 說(shuō)明公司投入較快 生產(chǎn)效益將在未來(lái)有所顯現(xiàn) 公司流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2005年為2 25次 2006年為1 84次 2007年為1 57次 2008年為0 8次 平均1 6次 且呈下降趨勢(shì) 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低說(shuō)明公司資產(chǎn)利用效率較低 資金存在利用不充分 趨勢(shì)下降 說(shuō)明公司流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)有惡化趨勢(shì) 54 公司償債能力良好 未來(lái)可投資空間巨大 公司資產(chǎn)負(fù)債率較低 且自2005年以來(lái)持續(xù)走低 而已獲利息倍數(shù)幾年來(lái)一直維持在28 30 的高水平 2008年竟達(dá)到了66倍 可見(jiàn) 公司償債能力非常強(qiáng)大 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極低 但負(fù)債率過(guò)低 財(cái)務(wù)杠桿利用不充分 據(jù)訪談 可能與近年項(xiàng)目投資較低有關(guān) 這說(shuō)明 未來(lái)公司的可投資空間非常大 對(duì)下游產(chǎn)品裝置規(guī)模的擴(kuò)大發(fā)展非常有利 55 公司發(fā)展能力狀況良好 前景看好 1 公司銷(xiāo)售收入在2007年遇到拐點(diǎn) 2008年又呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)趨勢(shì) 資本積累曲線顯示2007年前三年連續(xù)下降 而2008年開(kāi)始增長(zhǎng) 2 兩條曲線顯示的發(fā)展趨勢(shì)使公司前景看好 拐點(diǎn)現(xiàn)象的存在與集團(tuán)公司與子公司之間的管控和調(diào)節(jié)有關(guān) 對(duì)開(kāi)化合成材料公司未來(lái)的發(fā)展能力并無(wú)不良影響 56 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析 3 1集團(tuán)產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關(guān)系3 2經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析3 3經(jīng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)估3 5管理流程與組織活動(dòng)和關(guān)鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 57 根據(jù)戰(zhàn)略定位 確定開(kāi)化合成材料重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié) 注 藍(lán)色字體部分為05年之前產(chǎn)品 紅色部分為06年至今新產(chǎn)品 未來(lái)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品線 基礎(chǔ)甲基單體 水裂解 DMC 氯硅烷 三氯氫硅 特種單體 硅烷偶聯(lián)劑等產(chǎn)品 氯硅烷 四氯化硅 白炭黑 綜合利用產(chǎn)品線 58 開(kāi)化合成材料 十一五 規(guī)劃 2006 2010 的戰(zhàn)略目標(biāo) 到2010年 成為產(chǎn)品系列齊全 技術(shù)水平較高 資源綜合利用水平和單體綜合效益較高的特色有機(jī)硅生產(chǎn)企業(yè) 開(kāi)化合成材料 十一五 主要產(chǎn)品規(guī)劃表 注 十一五 規(guī)劃的資產(chǎn)目標(biāo)是6 07億元 銷(xiāo)售目標(biāo)是8 99億元 利潤(rùn)目標(biāo)是1 08億元 以2005年不變價(jià)格預(yù)計(jì) 59 根據(jù)規(guī)劃目標(biāo) 08 09年按計(jì)劃實(shí)施新投資項(xiàng)目 試生產(chǎn)10000t a三氯氫硅 調(diào)試35t h鍋爐 35KVA變電站 啟動(dòng)20000t a三氯氫硅 啟動(dòng)4000t a苯基 甲基 氯硅烷 啟動(dòng)10000t a偶聯(lián)劑 新增500t a硅酸酯 新增500t a硅氮烷 新增1000t a甲基三乙氧基 新增500t a甲基三甲氧基 08年公司實(shí)施的項(xiàng)目 擴(kuò)建1500t a硅酸酯裝置 在建 計(jì)劃2009年10月試車(chē) 2010年初達(dá)產(chǎn) 擴(kuò)建1500t a甲基三乙氧基 同上 擴(kuò)建1500t a甲基三甲氧基 同上 新建4000t a苯基 甲基 氯硅烷 在建 預(yù)計(jì)2010年5月底完成建設(shè) 新建1000t a乙烯基三氯硅烷 在建 預(yù)計(jì)2010年4月中旬完成建設(shè) 新建1000t a 氯丙基三乙氧基硅烷 同乙烯基三氯硅烷 新建25000t a三氯氫硅 計(jì)劃2009年10月動(dòng)工 2010年6 7月完成建設(shè) 擴(kuò)建2000t a白炭黑 預(yù)計(jì)2010年底完成建設(shè) 09年計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施的產(chǎn)品項(xiàng)目 2009年產(chǎn)量 銷(xiāo)售預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況 60 因價(jià)格下跌比例較大 2009年銷(xiāo)售收入預(yù)計(jì)約3 5億元 較預(yù)算額降0 5億元 61 2009年完成計(jì)劃建設(shè)任務(wù)情況下 2010年產(chǎn)能 產(chǎn)量及銷(xiāo)售情況預(yù)計(jì) 不考慮市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng) 按照2009年初預(yù)算不變價(jià)計(jì)算 2010年能實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入8 19億元 較 十一五 目標(biāo)值8 99億元相差0 8億元 2010年預(yù)計(jì)市場(chǎng)價(jià)格約為2009年預(yù)算價(jià)的90 左右 2010年銷(xiāo)售收入預(yù)計(jì)約7 37億元 需要說(shuō)明的是 公司 十一五 規(guī)劃中包含了產(chǎn)品H 602 規(guī)劃規(guī)模1000噸 年 在廠區(qū)也預(yù)留了基建廠房 但一直沒(méi)有建設(shè)生產(chǎn)裝置 此項(xiàng)產(chǎn)品是否在2010年或 十二五 期間上馬 可能需要考慮技術(shù)與市場(chǎng)兩方面的條件 此項(xiàng)目有待進(jìn)一步確認(rèn) 62 2011 2012年產(chǎn)能 產(chǎn)量及情況預(yù)計(jì) 在未投產(chǎn)偶聯(lián)劑下游產(chǎn)品的情況下 按照2009年預(yù)算不變價(jià)格預(yù)計(jì) 2012年銷(xiāo)售額可達(dá)16 88億元 如果考慮價(jià)格變動(dòng)因素 2012年銷(xiāo)售額約為11 82億元 實(shí)際價(jià)格預(yù)計(jì)約為09年預(yù)算價(jià)格的70 左右 63 制約開(kāi)化合成材料戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素有二 產(chǎn)品項(xiàng)目的投資建設(shè)規(guī)模與速度 下游產(chǎn)品市場(chǎng)變化 產(chǎn)品項(xiàng)目的投資建設(shè)規(guī)模與速度 從財(cái)務(wù)分析看出 開(kāi)化合成材料未來(lái)投資的可利用資本空間較大限制主要來(lái)自項(xiàng)目組織和人才配置方面 下游產(chǎn)品市場(chǎng)變化 有機(jī)硅市場(chǎng)的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)將更激烈市場(chǎng)需求變化 勢(shì)必影響銷(xiāo)售收入和生產(chǎn)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化應(yīng)做前瞻性考慮 市場(chǎng)變化對(duì)有機(jī)硅 草甘膦產(chǎn)業(yè)鏈的影響 草甘膦 有機(jī)硅 產(chǎn)業(yè)鏈為核心的循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式 要求產(chǎn)業(yè)之間均衡生產(chǎn)在當(dāng)前金融危機(jī)影響下 草甘膦市場(chǎng)惡化 如果為了配合有機(jī)硅的氯甲烷需求 造成草甘膦產(chǎn)品積壓 如果草甘膦限產(chǎn) 則會(huì)造成氯甲烷供應(yīng)不足不論從哪方面來(lái)看 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層面上 均會(huì)造成氯甲烷成本上升 64 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析 3 1集團(tuán)產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關(guān)系3 2經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析3 3經(jīng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)估3 5管理流程與組織活動(dòng)和關(guān)鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 65 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析 3 1集團(tuán)產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關(guān)系3 2經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析3 3經(jīng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)估3 5管理流程與組織活動(dòng)和關(guān)鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 管理流程組織活動(dòng)生產(chǎn)能力人力資源 66 開(kāi)化合成材料最重要的管理流程是計(jì)劃目標(biāo)流程 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程 財(cái)務(wù)預(yù)算流程與項(xiàng)目管理流程 項(xiàng)目組織管理流程 財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理流程 計(jì)劃目標(biāo)管理流程 企業(yè)管理流程診斷 與目前的集團(tuán)管控方式契合 流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是目標(biāo)責(zé)任書(shū)的簽定 該節(jié)點(diǎn)將財(cái)務(wù)預(yù)算和生產(chǎn)計(jì)劃管理兩個(gè)流程連結(jié)在一起 從流程形成過(guò)程本身來(lái)看是適宜的 流程本身是適宜的 組織 執(zhí)行等職責(zé)界定基本清晰 監(jiān)控關(guān)系明確 符合集團(tuán)管控精神 流程本身是順暢的 實(shí)際運(yùn)行中 營(yíng)銷(xiāo)協(xié)調(diào)與物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)還存在一些協(xié)調(diào)溝通問(wèn)題 未來(lái)需要設(shè)置相關(guān)職能人員負(fù)責(zé)銜接這項(xiàng)工作 流程存在的問(wèn)題主是設(shè)備定貨與合同簽訂環(huán)節(jié) 由于分屬兩個(gè)部門(mén) 工作上存在一定程度的脫節(jié) 造成協(xié)調(diào)困難 比如 如果設(shè)備到貨延遲 難以追溯責(zé)任 同時(shí) 總經(jīng)理兼任項(xiàng)目組長(zhǎng) 雖然可加強(qiáng)項(xiàng)目組的工作力度 但也同樣會(huì)造成項(xiàng)目組責(zé)任上交 難以追溯責(zé)任的問(wèn)題 67 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析 3 1集團(tuán)產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關(guān)系3 2經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析3 3經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略評(píng)估3 5管理流程與組織活動(dòng)和關(guān)鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 管理流程組織活動(dòng)生產(chǎn)能力人力資源 開(kāi)化合成材料當(dāng)前組織活動(dòng)分析 68 從目前的企業(yè)活動(dòng)來(lái)看 生產(chǎn)是最重要的核心職能活動(dòng) 主要目標(biāo)是提高生產(chǎn)水平 包括產(chǎn)量水平 質(zhì)量水平 單位消耗水平和關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)水平 其次 為了確保企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目建設(shè)和建成項(xiàng)目的生產(chǎn)組織是第二項(xiàng)重要職能活動(dòng) 69 公司未來(lái)的組織活動(dòng)重點(diǎn)將發(fā)生變化 未來(lái)重要的組織活動(dòng) 核心活動(dòng) 生產(chǎn)能力及水平提升重要活動(dòng) 項(xiàng)目建設(shè)建成項(xiàng)目的生產(chǎn)組織重要支持性活動(dòng) 人力資源管理和配置 十一五 和 十二五 前期核心活動(dòng) 生產(chǎn)能力及水平提升重要活動(dòng) 項(xiàng)目建設(shè)及建成項(xiàng)目的生產(chǎn)組織重要支持性活動(dòng) 人力資源管理和配置2012年后基礎(chǔ)活動(dòng) 生產(chǎn)管理及生產(chǎn)組織人力資源管理和配置核心活動(dòng) 靈活生產(chǎn)重要活動(dòng) 產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)用技術(shù)服務(wù)及專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo) 70 開(kāi)化合成材料當(dāng)前組織活動(dòng)關(guān)系分析 核心活動(dòng) 生產(chǎn)能力及水平提升重要活動(dòng) 項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)性活動(dòng) 其它各單位 部門(mén) 服務(wù)于這兩項(xiàng)主要工作 目標(biāo)能力構(gòu)建能力提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效 71 開(kāi)化合成材料未來(lái)組織活動(dòng)關(guān)系分析 2009年 2012年 2012年后 目標(biāo)客戶需求經(jīng)營(yíng)績(jī)效 生產(chǎn)管理和生產(chǎn)組織人力資源管理及配置其它 靈活生產(chǎn) 基礎(chǔ)活動(dòng) 核心活動(dòng) 目標(biāo)能力提升產(chǎn)業(yè)布局經(jīng)營(yíng)績(jī)效 技術(shù)研發(fā)其它 重要活動(dòng) 生產(chǎn)能力及水平提升 人力資源管理及配置 核心活動(dòng) 建成項(xiàng)目生產(chǎn)組織 項(xiàng)目建設(shè) 基礎(chǔ)活動(dòng) 應(yīng)用技術(shù)服務(wù) 專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo) 產(chǎn)品研發(fā) 重要活動(dòng) 重要支持性活動(dòng) 72 開(kāi)化合成材料組織活動(dòng)的決策分析 分權(quán) 貼近一線 專(zhuān)業(yè)管理分散 集權(quán) 高層決策 集中生產(chǎn)指揮 當(dāng)前決策關(guān)系 未來(lái)決策關(guān)系 戰(zhàn)略性提升 73 問(wèn)題分析之一 專(zhuān)業(yè)管理職能過(guò)于集中 質(zhì)量體系管理歸屬管理部 環(huán)境體系和安全體系管理歸屬管理部 計(jì)劃目標(biāo)管理歸管理部 標(biāo)準(zhǔn)化與信息化管理歸管理部 1 2 3 4 人力資源管理歸管理部 5 多項(xiàng)重要職能均集中于一個(gè)部門(mén) 難以區(qū)分重點(diǎn) 最終各項(xiàng)職能均被弱化 企業(yè)制度管理歸管理部 5 74 問(wèn)題分析之二 生產(chǎn)部大部制管理方式 生產(chǎn)指揮與生產(chǎn)服務(wù)職能混合配置 難以應(yīng)對(duì)專(zhuān)業(yè)化管理需求 設(shè)備管理 工藝管理 用電管理 基建管理 生產(chǎn)計(jì)劃 統(tǒng)計(jì) 調(diào)度 計(jì)量管理 維修班 裝卸班 電工班 儀表板 生產(chǎn)部目前工作職能狀況 舉例 生產(chǎn)計(jì)劃 協(xié)調(diào)調(diào)度 統(tǒng)計(jì)核算 生產(chǎn)技術(shù)管理 75 問(wèn)題分析之三 面向市場(chǎng)的外向型職能配置不足 應(yīng)用技術(shù)服務(wù)職能配置不足產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中需要客戶應(yīng)用技術(shù)服務(wù) 公司沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職能崗位目前主要由生產(chǎn)部或車(chē)間技術(shù)人員協(xié)助完成 存在人員分散 缺乏專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題 市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)職能弱化在營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)一思想指導(dǎo)下 子公司僅對(duì)副產(chǎn)品銷(xiāo)售負(fù)責(zé)未成熟產(chǎn)品和對(duì)服務(wù)跟進(jìn)要求高的產(chǎn)品 如白炭黑 的銷(xiāo)售放在子公司 為未來(lái)提供了一定意義上的借鑒 人力資源管理職能弱化人力資源管理內(nèi)化于管理部的各項(xiàng)職能之中 不能體現(xiàn)未來(lái)企業(yè)發(fā)展的專(zhuān)業(yè)化人力資源管理需求人力資源是未來(lái)需要重點(diǎn)加強(qiáng)的戰(zhàn)略性職能之一 76 問(wèn)題分析之四 管理部門(mén)崗位層次不清晰 未能明確反映職能工作內(nèi)涵和管轄范圍及權(quán)限配置程度 舉例 財(cái)務(wù)部門(mén)五名會(huì)計(jì) 實(shí)際上是分管不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域 但沒(méi)有明確的崗位名稱(chēng) 不能很明了地獲知她們各自主管的業(yè)務(wù)范圍 也不能獲知她們的崗位層級(jí)和職能差異 生產(chǎn)部門(mén)設(shè)備管理 工藝管理 用電管理 基建管理 計(jì)量管理 只是從專(zhuān)業(yè)上進(jìn)行了劃分 但崗位的層級(jí)和權(quán)限配置沒(méi)有明確 其他部門(mén) 略 1 2 3 77 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析 3 1集團(tuán)產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關(guān)系3 2經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析3 3經(jīng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)估3 5管理流程與組織活動(dòng)和關(guān)鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 管理流程組織活動(dòng)生產(chǎn)能力人力資源 78 產(chǎn)業(yè)鏈流程關(guān)聯(lián)性強(qiáng) 產(chǎn)耗平衡 裝置長(zhǎng)期高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn) 工藝流程 流程節(jié)點(diǎn) 裝置負(fù)荷 2002年設(shè)備更新 2007年三氯氫硅投產(chǎn) 79 設(shè)備檢修方式的變革 保證生產(chǎn)裝置高負(fù)荷水平運(yùn)轉(zhuǎn) 未來(lái)按戰(zhàn)略性要求 應(yīng)加強(qiáng)前瞻性規(guī)劃和技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析 80 生產(chǎn)環(huán)境是產(chǎn)品質(zhì)量的外在表現(xiàn) 生產(chǎn)場(chǎng)地 廠區(qū)面積已擴(kuò)展 可滿足 十一五 十二五 規(guī)劃需求 因場(chǎng)地受限的裝置是氯硅烷 但新廠區(qū)的規(guī)劃可解決問(wèn)題 物料的揮發(fā)性 腐蝕性造成設(shè)備維護(hù)和現(xiàn)場(chǎng)管理難度加大 5S 管理要堅(jiān)持 5S 管理重在素質(zhì)的養(yǎng)成和形成良好的工作習(xí)慣重在突出重點(diǎn) 去掉與生產(chǎn)無(wú)關(guān)的活動(dòng) 81 產(chǎn)品車(chē)間 生產(chǎn)組織及崗位配置 水裂解車(chē)間 白炭黑 新吉公司 機(jī)械分廠 動(dòng)力車(chē)間 三氯氫硅工段 單體車(chē)間 生產(chǎn)組織要求充分發(fā)揮每個(gè)人的作用 減少人力物力浪費(fèi) 提高勞動(dòng)效率 82 生產(chǎn)車(chē)間人員素質(zhì)和配置問(wèn)題 車(chē)間負(fù)責(zé)人學(xué)歷水平有待提高 車(chē)間員工學(xué)歷水平有待提高 輔助車(chē)間干部員工學(xué)歷水平有待提高 員工年齡結(jié)構(gòu)有待調(diào)整 車(chē)間負(fù)責(zé)人學(xué)歷狀況 車(chē)間負(fù)責(zé)人年齡狀況 車(chē)間員工總體學(xué)歷狀況 車(chē)間員工學(xué)歷狀況對(duì)比 車(chē)間員工年齡總體狀況 車(chē)間員工年齡狀況對(duì)比 83 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析 3 1集團(tuán)產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關(guān)系3 2經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析3 3經(jīng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)估3 5管理流程與組織活動(dòng)和關(guān)鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 管理流程組織活動(dòng)生產(chǎn)能力人力資源 84 公司人力資源現(xiàn)狀 2009年5月 公司合同制員工共450人 管理人員占員工總數(shù)比例為11 8 管理人員與員工比例為1 7 5 技術(shù)人員占員工總數(shù)比例為5 1 技術(shù)人員與員工比例為1 17 偏低 三線部門(mén) 包括 管理部 辦公室 財(cái)務(wù)部 以及食堂員工 職能人員占14 基本適合 當(dāng)前人力資源知識(shí)技術(shù)結(jié)構(gòu)不能滿足公司發(fā)展需要 85 公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)明顯偏低 學(xué)習(xí)和掌握新技術(shù) 新理論有較大難度 應(yīng)重點(diǎn)改善這種狀況 公司專(zhuān)業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)存在缺陷 高級(jí)職稱(chēng)人員缺位 尤其技術(shù)工人比例偏低 這種情況不能滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需求 應(yīng)重點(diǎn)加以改善 86 人力資源管理的專(zhuān)業(yè)化職能沒(méi)有得到突出體現(xiàn) 管理部職能 管理部人事管理崗位人員配置 管理體系管理職能 人力資源管理職能 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 信息化管理職能 人力資源管理職能內(nèi)化于管理部職能之內(nèi) 專(zhuān)業(yè)管理職能容易被弱化 勞動(dòng)工資1人 人事職教2人 在職能過(guò)多的情況下 管理部目前人力資源管理崗位專(zhuān)業(yè)人員配置不足以滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要 部門(mén)經(jīng)理1人 人力資源專(zhuān)業(yè)管理職能沒(méi)有得到足夠的重視 沒(méi)有獨(dú)立體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)管理角色 87 人力資源管理未擺脫傳統(tǒng)人事管理窠臼 現(xiàn)有人力資源狀況分析 對(duì)目前的人力資源的實(shí)際狀態(tài)如數(shù)量 結(jié)構(gòu) 技術(shù) 能力及使用情況作出分析估計(jì) 人力資源預(yù)測(cè) 預(yù)測(cè)未來(lái)的人員需求 所需的工作者數(shù)量 所需的技術(shù)組合 內(nèi)部和外部人力資源供給量 控制與評(píng)價(jià) 通過(guò)檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度 提供關(guān)于人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的反饋信息 制約因素分析 從組織 文化及戰(zhàn)略等方面收集信息 作出分析 為制定人力資源規(guī)劃奠定基礎(chǔ) 1 2 3 4 5 1 當(dāng)前人力資源管理更多的仍是傳統(tǒng)人事管理內(nèi)容 2 工作集中在事務(wù)性工作上 主要在行動(dòng)計(jì)劃環(huán)節(jié)上 完成集團(tuán)公司計(jì)劃任務(wù) 而缺乏對(duì)本公司整體人力資源狀況進(jìn)行合理分析和預(yù)測(cè) 從而做出的長(zhǎng)期規(guī)劃 3 缺乏獨(dú)立性 專(zhuān)業(yè)性 系統(tǒng)性和前瞻性 不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略 行動(dòng)計(jì)劃 通過(guò)招募 錄用 培訓(xùn) 工作安排與調(diào)動(dòng) 提升 發(fā)展和酬勞等行動(dòng)來(lái)滿足企業(yè)對(duì)人員的需要 88 人力資源管理滯后導(dǎo)致不能形成階梯人才后備隊(duì)伍 20 已 丙 丁 事務(wù)繁忙程度 高 低 高層 中層工作責(zé)任上移至高層 基層工作責(zé)任上移至中層 員工工作責(zé)任上移至基層 高層下移成為實(shí)際的中層 集權(quán)模式 員工無(wú)法成長(zhǎng) 成熟度低技能不能勝任更高的職位主動(dòng)性差 無(wú)法擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任 中層下移成為實(shí)際的基層 基層下移成為實(shí)際的員工 人力資源體系對(duì)后備員工的培養(yǎng)成長(zhǎng)考慮不夠 企業(yè)沒(méi)有形成階梯人才后備隊(duì)伍 人才缺乏 跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步 89 由于缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 人員的晉升通道太過(guò)于單一 問(wèn)卷調(diào)查顯示 57 的人認(rèn)為企業(yè)發(fā)展空間太小是員工離職的重要原因之一 基層管理者 中層管理者 高層管理者 員工的晉升只有管理一條路 管理人數(shù)有限 導(dǎo)致很多人員感覺(jué)發(fā)展空間有限 一般員工 90 員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)缺失導(dǎo)致培訓(xùn)缺乏面向未來(lái)的合理規(guī)劃 面向當(dāng)前的培訓(xùn) 面向未來(lái)的培訓(xùn) 主要是針對(duì)解決現(xiàn)有工作中出現(xiàn)的各項(xiàng)問(wèn)題的技能 方法培訓(xùn) 主要是針對(duì)未來(lái)更高崗位 更多技能 更重要職責(zé)和員工成長(zhǎng)所需的培訓(xùn) 面向現(xiàn)在的培訓(xùn)基本滿足需求 面向未來(lái)的培訓(xùn)過(guò)少 需要加強(qiáng) 企業(yè)未來(lái)人才保障 91 91 面向當(dāng)前與面向未來(lái)的培訓(xùn)分析實(shí)例 面向當(dāng)前的培訓(xùn)基本滿足需求 面向未來(lái)的培訓(xùn)過(guò)少 需要加強(qiáng) 舉例 92 薪酬體系總體結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)性 1 從縱向來(lái)看 各級(jí)崗位人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定更多的是依賴(lài)經(jīng)驗(yàn) 而并非科學(xué)的崗位評(píng)價(jià) 內(nèi)部公平體現(xiàn)不足 2 從橫向來(lái)看 同級(jí)上的各個(gè)崗位之間沒(méi)有差別 無(wú)法反應(yīng)同級(jí)各個(gè)崗位相對(duì)重要性 內(nèi)部公平性體現(xiàn)不足 3 各級(jí)崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向 即哪些是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)影響最關(guān)鍵的崗位 其價(jià)值沒(méi)有明確體現(xiàn)出來(lái) 更大的問(wèn)題是 公司目前沒(méi)有一個(gè)明確的部門(mén)或崗位具體負(fù)責(zé)薪酬管理 93 薪酬結(jié)構(gòu)中缺乏對(duì)技能方面的經(jīng)常性的激勵(lì)項(xiàng)目 94 薪酬制度在吸引人才方面的激勵(lì)作用不明顯 中層平均工資為 3150基層平均工資為 2267員工平均工資為 1375 骨干以上人員薪資標(biāo)準(zhǔn)偏低 對(duì)企業(yè)關(guān)鍵人員的激勵(lì)作用不明顯 中層 員工 2 32 1基層 員工 1 65 1 問(wèn)卷調(diào)查顯示 62 2 的人認(rèn)為工資制度一般或者不合理 華東地區(qū)化工行業(yè)現(xiàn)狀較低薪資水平 中層 員工 2 29 1基層 員工 1 69 1中等薪資水平 中層 員工 2 47 1基層 員工 1 77 1較高薪資水平 中層 員工 3 12 1基層 員工 2 18 1 2008年 95 績(jī)效考核體系缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性 無(wú)法體現(xiàn)差異 業(yè)績(jī)考核 態(tài)度考核 能力考核 績(jī)效考核 以客觀的業(yè)績(jī)結(jié)果事實(shí)為依據(jù)的崗位員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)考核 以主觀判斷為基礎(chǔ)的員工各類(lèi)行為和工作態(tài)度的考核 綜合客觀業(yè)績(jī)事實(shí)和主觀判斷進(jìn)行員工整體能力素質(zhì)的考核評(píng)價(jià) 開(kāi)化合成的績(jī)效考核主要是此類(lèi)考核 考核結(jié)果不具有說(shuō)服力 問(wèn)卷調(diào)查顯示 58 5 的人認(rèn)為人事晉升選拔過(guò)程的公正性一般或者不公正 問(wèn)卷調(diào)查顯示 59 3 的人認(rèn)為獎(jiǎng)懲制度一般或者不合理 96 績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)法反應(yīng)員工的實(shí)際工作效果 97 目錄 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析 3 1集團(tuán)產(chǎn)業(yè)定位與母子公司關(guān)系3 2經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析3 3經(jīng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)估3 5管理流程與組織活動(dòng)和關(guān)鍵能力診斷分析3 5企業(yè)文化 98 企業(yè)文化是多重因素影響形成的結(jié)果 社會(huì)形態(tài)相對(duì)偏遠(yuǎn)的地域狀況相對(duì)封閉的社會(huì)形態(tài)欠發(fā)達(dá)的周邊地區(qū)相對(duì)較低的人口流動(dòng) 產(chǎn)業(yè)模式資源綜合利用的循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài) 開(kāi)化合成材料企業(yè)文化的特點(diǎn) 多年傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國(guó)企形態(tài)優(yōu)點(diǎn) 集體觀念 艱苦奮斗 黨團(tuán)健全缺點(diǎn) 平均主義 官本位思想 新安文化的影響創(chuàng)新 學(xué)習(xí) 競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)技術(shù)的保密性無(wú)形中對(duì)外來(lái)人員具備防范心理 企業(yè)成長(zhǎng)經(jīng)歷開(kāi)化合成材料成長(zhǎng)的過(guò)程就是多個(gè)企業(yè)合并的過(guò)程 99 開(kāi)化合成材料形成了一些積極的文化因素 競(jìng)爭(zhēng)的 合作的理念和氛圍 集體觀念 艱苦奮斗的精神 強(qiáng)大的凝聚力 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要 新安文化的影響 應(yīng)該發(fā)揚(yáng) 企業(yè)奮斗成長(zhǎng)過(guò)程中形成 100 但仍然存在一些消極的文化因素 對(duì)外來(lái)人員防范的心理機(jī)制 性格欠開(kāi)放的 缺乏變革的主動(dòng)要求 復(fù)雜的 裙帶關(guān)系嚴(yán)重的人際關(guān)系 平均主義的 官本位的思維方式 計(jì)劃體制 國(guó)企 人治 文化影響 企業(yè)管理活動(dòng)行政化 地域的 重情的熟人型社會(huì)形態(tài)影響 制度完善 執(zhí)行不足 101 企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要更為強(qiáng)大和積極的文化因子 包括 開(kāi)放的 創(chuàng)新的 服務(wù)的 競(jìng)爭(zhēng)的 包容的 協(xié)作的 企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)理念 1 面對(duì)外部變化的競(jìng)爭(zhēng)格局 企業(yè)需要更加開(kāi)放的心態(tài)去面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí) 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作 2 面對(duì)變化的市場(chǎng) 需要更積極 主動(dòng)的創(chuàng)新的意識(shí)和創(chuàng)新的行動(dòng) 3 面對(duì)專(zhuān)業(yè)化 個(gè)性化的客戶需求 則需要徹底的服務(wù)的意識(shí)轉(zhuǎn)變 4 面對(duì)激烈的外部競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立有效的傳導(dǎo)機(jī)制 使員工樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí) 保持競(jìng)爭(zhēng)的心態(tài) 產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的行為 5 面對(duì)企業(yè)更多的新的人才資源 更應(yīng)該有包容的心態(tài) 6 面對(duì)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的 資源綜合利用的產(chǎn)業(yè)鏈 則要求協(xié)作的精神 企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù) 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在交點(diǎn) 新安文化 102 目錄 1前言 2企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3企業(yè)管理診斷與經(jīng)營(yíng)分析 5管理改善提升措施與步驟 4企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)組織管理的要求 103 成熟期行業(yè) 增長(zhǎng)放緩 利潤(rùn)水平下降 要求企業(yè)向成本控制和客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)變 從而對(duì)管理精細(xì)化和專(zhuān)業(yè)化提出了要求 2010年 國(guó)內(nèi)有機(jī)硅單體產(chǎn)能規(guī)模 產(chǎn)業(yè)向成熟期轉(zhuǎn)化的行業(yè)特點(diǎn) 增長(zhǎng)放緩 市場(chǎng)占有率競(jìng)爭(zhēng)更加激烈 此時(shí)極易爆發(fā)價(jià)格 服務(wù)和促銷(xiāo)戰(zhàn) 競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)更加強(qiáng)調(diào)成本導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向 客戶的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)日益豐富 其注意力從決定是否購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)向在不同品牌間選擇 購(gòu)買(mǎi)行為更加理性 老練 產(chǎn)能 人員過(guò)剩 產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)下降 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇 預(yù)計(jì)2010年國(guó)內(nèi)有機(jī)硅單體供需基本平衡 其后將出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩 這是行業(yè)步入成熟期的顯著特征 產(chǎn)能不足 供需平衡 產(chǎn)能過(guò)剩 產(chǎn)業(yè)成熟 104 按照企業(yè)生命周期發(fā)展階段進(jìn)行考察 開(kāi)化合成材料明顯具有成長(zhǎng)期后期企業(yè)的發(fā)展特性 集權(quán)指揮式的組織制度和管理手段 逐步完善的建立在生產(chǎn) 技術(shù)等職能分工基礎(chǔ)上的功能型直線職能制組織結(jié)構(gòu) 如何提高內(nèi)部經(jīng)營(yíng)效率 以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于更有利的地位是企業(yè)最關(guān)心的問(wèn)題 本階段企業(yè)迅速發(fā)展 目標(biāo)任務(wù)主要有二 一是追求企業(yè)資源增加 實(shí)現(xiàn)量的增長(zhǎng) 二是進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化 進(jìn)一步尋求資源的優(yōu)化配置和能力提升 從而實(shí)現(xiàn)質(zhì)的成長(zhǎng) 企業(yè)的組織特征 將出現(xiàn)的問(wèn)題 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn) 指導(dǎo)型風(fēng)格成為高層管理的普遍特征 企業(yè)主要通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)理人引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定 總經(jīng)理不但對(duì)跨部門(mén)的事務(wù)擁有決策權(quán) 而且對(duì)各部門(mén)內(nèi)的重要事項(xiàng)也擁有最終決定權(quán) 部門(mén)主管根據(jù)管理制度對(duì)部門(mén)內(nèi)的日常事務(wù)做出處理和決定 下層管理人員沒(méi)有自主權(quán)力 只是執(zhí)行上級(jí)的命令 組織結(jié)構(gòu)按職能劃分 員工都有明確的職務(wù)和分工 組織正在實(shí)現(xiàn)正規(guī)化和制度化 計(jì)劃體系 財(cái)務(wù)體系 人力資源管理體系等逐步建立和完善 員工之間的溝通協(xié)調(diào) 開(kāi)始采用一些正式的 書(shū)面的溝通方式 個(gè)人之間 部門(mén)之間的溝通也開(kāi)始由隨意式轉(zhuǎn)為正式 控制體系通過(guò)建立責(zé)任中心和成本中心來(lái)實(shí)現(xiàn) 管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是進(jìn)行薪金和績(jī)效掛鉤考核 隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大 產(chǎn)品增多 市場(chǎng)不斷拓展 事業(yè)范圍更加廣闊 事事都由總經(jīng)理拍板決策的集權(quán)指揮式管理方式開(kāi)始受到挑戰(zhàn) 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的拓展需要更多專(zhuān)業(yè)人士 專(zhuān)業(yè)人士需要在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域擁有更多自主權(quán) 不能滿足則容易造成人員流失 組織管理體系如果不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)擴(kuò)展對(duì)專(zhuān)業(yè)管理自主權(quán)的需要 不能通過(guò)組織設(shè)計(jì)對(duì)專(zhuān)業(yè)授權(quán)和監(jiān)督控制進(jìn)行有效處置 將會(huì)因部門(mén)之間的本位主義作風(fēng)盛行而迅速導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降 有機(jī)硅衍生產(chǎn)品鏈為核心的資源綜合利用戰(zhàn)略促使企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈拓寬產(chǎn)品線豐富從而對(duì)戰(zhàn)略定位 競(jìng)爭(zhēng)方式和組織形式提出了相應(yīng)要求 企業(yè)戰(zhàn)略定位 經(jīng)營(yíng)定位 企業(yè)管理診斷認(rèn)為 新安集團(tuán)對(duì)開(kāi)化合成材料的經(jīng)營(yíng)定位 是有機(jī)硅衍生產(chǎn)業(yè)鏈密切相關(guān)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展方向 競(jìng)爭(zhēng)方式 在單體 氯硅烷規(guī)?；幕A(chǔ)上向下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈 豐富產(chǎn)品線 使得競(jìng)爭(zhēng)方式復(fù)雜化 單體 氯硅烷的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與下游產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略同時(shí)存在 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)度 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)度基本趨于穩(wěn)健型 集團(tuán)管控方式為集分權(quán)制 其對(duì)組織形式的要求基本一致 戰(zhàn)略對(duì)組織形式的要求 專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)定位要求相對(duì)集權(quán)的結(jié)構(gòu)模式 對(duì)業(yè)務(wù)鏈運(yùn)作效率提出較高要求 同時(shí) 可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)條線的縱向深度控制解決產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化和多樣化的分權(quán)管理問(wèn)題 成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)方式要求較穩(wěn)定的剛性的結(jié)構(gòu) 對(duì)組織的規(guī)范化和內(nèi)部管理效率有較高要求 而差異化的競(jìng)爭(zhēng)方式要求更多的橫向溝通和縱向?qū)I(yè)化控制 組織形式要具有一定彈性 穩(wěn)健的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)度要求集分權(quán)結(jié)合的控