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供應(yīng)商選擇評估與管理 如何制定產(chǎn)品與供應(yīng)商戰(zhàn)略 80 95 100 A B C ABC分析法 采購量比重 投資額比重 產(chǎn)品細(xì)分 高 高 低 產(chǎn)品采購政策細(xì)分 高 高 低 產(chǎn)品采購政策細(xì)分 供應(yīng)風(fēng)險 成本和價值 杠桿作用最大化 杠桿型 一般型 精簡內(nèi)部流程 降低風(fēng)險 瓶頸型 供應(yīng)商伙伴 戰(zhàn)略型 高 高 低 產(chǎn)品采購政策方向 供應(yīng)風(fēng)險 成本和價值 杠桿型 一般型 瓶頸型 戰(zhàn)略型 高 高 低 技術(shù) 價格 標(biāo)準(zhǔn)化 基礎(chǔ)性生產(chǎn)材料 外包 專業(yè)化 戰(zhàn)略化 高 高 低 供應(yīng)戰(zhàn)略制定過程 專業(yè)化控制的元件伙伴關(guān)系全球采購供應(yīng)商生產(chǎn)能力供應(yīng)商設(shè)計 采購參與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計 辦公用品 MRO 間接材料 簡化獲得流程減少活動減少交易降低交易成本系統(tǒng)合作 最大程度的利用杠桿作用標(biāo)準(zhǔn)化固定規(guī)模減少交易降低交易成本全球采購市場開拓和研究 核心部件戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)商設(shè)計 采購參與雙贏模式檢討供應(yīng)商發(fā)展 人員能力要求 供應(yīng)風(fēng)險 成本和價值 杠桿型 一般型 瓶頸型 戰(zhàn)略型 高 高 低 較強(qiáng)的技術(shù)技能以專業(yè)的技能著稱擅長外交具有鼓動性總成本管理技能 好的系統(tǒng)技能成本模型管理技能外包能力改善流程能力 優(yōu)秀的談判能力積極和進(jìn)攻能力能制定和實現(xiàn)進(jìn)取性的目標(biāo)人際交往能力強(qiáng)有權(quán)威性能熟練的應(yīng)用策略和技巧 能集中組織各部門的力量好的銷售技能優(yōu)秀的會議能力良好的人際關(guān)系能力戰(zhàn)略性的思維 案例 制定戰(zhàn)略計劃的模型 收集數(shù)據(jù) 分析數(shù)據(jù) 備選 選擇 行動 經(jīng)濟(jì)趨勢立法趨勢技術(shù)趨勢社會趨勢供應(yīng)規(guī)模趨勢 競爭者的活動現(xiàn)有供應(yīng)商活動潛在供應(yīng)商活動 主要規(guī)格產(chǎn)量 價格指導(dǎo) 二手資料 實地調(diào)查 產(chǎn)品 目前供應(yīng)市場評估總需求預(yù)測根據(jù)市場進(jìn)行產(chǎn)品評估產(chǎn)品采購戰(zhàn)略細(xì)分 ABC A 計劃 誰何時怎樣哪一個什么 適當(dāng)?shù)目刂茢?shù)據(jù)如 成本 供應(yīng)商管理關(guān)鍵理念 先進(jìn)采購系統(tǒng) 誤區(qū) 1 低單價2 殺價3 價格談判 技巧型 4 回扣 不信任 強(qiáng)調(diào)控制 5 頻繁更換人員預(yù)防腐敗6 拖延供應(yīng)商貨款 作為常用融資手段7 延長供應(yīng)商貨款 作為戰(zhàn)略融資手段 尋找供應(yīng)商 發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商 供應(yīng)商網(wǎng)站供應(yīng)商信息檔案供應(yīng)商目錄企業(yè)名錄商業(yè)期刊雜志電話簿 信件檔案銷售商貿(mào)易博覽會公司員工其他供應(yīng)管理部門專業(yè)組織 供應(yīng)商選擇5大方法 成本量化法 決策法 綜合計分法 風(fēng)險評估法 機(jī)會評估法 要點 選擇目標(biāo)描述設(shè)立供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)分類標(biāo)準(zhǔn)分類選擇綜合決策 選擇目標(biāo)描述要點 設(shè)立供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)要點 分類標(biāo)準(zhǔn)要點 如何分類選擇 成本量化法 決策法 綜合計分法 風(fēng)險評估法 機(jī)會評估法 要點 標(biāo)準(zhǔn)的成本量化提問的方法基礎(chǔ)計算方式 成本量化法 決策法 綜合計分法 風(fēng)險評估法 機(jī)會評估法 要點 標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重供應(yīng)商評分提問的方法 設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重要點 供應(yīng)商評分要點 成本量化法 決策法 綜合計分法 風(fēng)險評估法 機(jī)會評估法 要點 風(fēng)險來源概率評估影響評估系數(shù)計算提問的方法 要點 成本量化法 決策法 綜合計分法 風(fēng)險評估法 機(jī)會評估法 要點 機(jī)會來源概率評估影響評估系數(shù)計算提問的方法 要點 選擇供應(yīng)商 選擇供應(yīng)商 投標(biāo) 投標(biāo)的前提條件 對賣方和賣方企業(yè)來說 特定采購項目的資金價值必須足夠大以至于可以采購這種采購選擇和定價的方法 采購項目或服務(wù)的說明對買方和賣方企業(yè)都詳細(xì)清楚 此外 投標(biāo)供應(yīng)商必須從以前的實際以驗知道或以從過去相似的經(jīng)驗中準(zhǔn)確地估計出生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的成本 市場必須含有足夠數(shù)量的競標(biāo)供應(yīng)商 附 投標(biāo)是選擇供應(yīng)商的最有效方法 選擇供應(yīng)商 投標(biāo) 投標(biāo)的前提條件 組成供應(yīng)商市場的競標(biāo)商必須技術(shù)上合格 積極渴望得到合同 同時也愿意競價取得合同 運用這種競價方法必須有充分的準(zhǔn)備時間 必須允許競爭大合同的供應(yīng)商根據(jù)分包合同在計算出他們的最佳價格前有時間獲得和評估標(biāo)的 這段時間通常是30天 但是 利用國際網(wǎng)站在線投標(biāo)正在增多 迫使準(zhǔn)備時間壓縮 選擇供應(yīng)商 投標(biāo) 需要談判的情況 不可能確切地估計成本的情況 有高技術(shù)需求時會經(jīng)常遇到這種情況 因為產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)時間較長 還有就是當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢不明確時 也會產(chǎn)生這種情況 價格并不是唯一重要的 比方說 質(zhì)量 進(jìn)度以及服務(wù)都可能成為具有同等重要性的談判變量 買方企業(yè)預(yù)期有必要改變說明或采購合同的其他一些方面特殊的工具制造或安裝成本是主要因素 這類費用的分配以及特殊的工具制造的問題都是需要通過談判來妥善解決的議題 招標(biāo)的幾項建議 僅向你認(rèn)為有可能的供應(yīng)商發(fā)標(biāo) 技術(shù)要求應(yīng)該全面 準(zhǔn)確 清晰 合法 公開地開展競爭 對所有投標(biāo)及報價 對所有信息保密 不要利用供應(yīng)商的錯誤來謀取利益 堅持讓供應(yīng)商一次作好投標(biāo) 不鼓勵修改投標(biāo) 除非是新的 更優(yōu)惠的供貨條件 需要重新投標(biāo) 與供應(yīng)商合作解決存在的困難 盡快答復(fù)供應(yīng)商 除了商務(wù)上的必要 不要過分感激銷售人員 為創(chuàng)造性和深入談判敞開大門 評估潛在供應(yīng)商 評價是否必要的方針 供應(yīng)商是否具有戰(zhàn)略重要性 如果供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或?qū)ξ磥懋a(chǎn)品的實現(xiàn)過程事關(guān)買方企業(yè)的成功與否 就必須花時間評價 考慮一下采購的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略性 如果具有 就要花時間進(jìn)行評價 是否有其他短期臨時措施可用 如果供應(yīng)管理能夠調(diào)整要求允許很快替代其他產(chǎn)品 服務(wù)或是供應(yīng)商 那么就可以降低整個評價的詳盡程度 評估潛在供應(yīng)商 復(fù)雜高價值品 重大品項供應(yīng)商評估 供應(yīng)商調(diào)研財務(wù)狀況分析第三方評價人評價會議調(diào)查參觀設(shè)施設(shè)備質(zhì)量能力分析 生產(chǎn)能力分析管理能力分析服務(wù)能力分析應(yīng)變能力分析信息技術(shù)能力分析 采購方與供應(yīng)方目標(biāo)不一致分析一覽表 采購方對供應(yīng)方的不同行為分析一覽表 采購策略 供應(yīng)商管理流程總圖 供應(yīng)商初步調(diào)查問卷1 5 1 供應(yīng)商基本情況 供應(yīng)商名稱 地址 電話 傳真 網(wǎng)址 電郵 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)聯(lián)系人 手機(jī) 電郵 1 1成立時間 年 月 注冊資本 元 公司性質(zhì) 合作方 1 2工廠占地 M3 建筑面積 M3 廠房 口自有 口租賃 1 3員工總數(shù) 人 生產(chǎn)工人 人 技術(shù)人員 人 高級職稱 人 中級 人 1 4公司組織結(jié)構(gòu)圖如何 請?zhí)峁└郊?1 5公司整體運營流程圖如何 請?zhí)峁└郊?1 6年正常生產(chǎn) 天 每天生產(chǎn)班次平均 班 各班生產(chǎn)時間 小時 天 1 7主打產(chǎn)品是 出口比例 前年產(chǎn)量 去年產(chǎn)量 今年產(chǎn)量 1 8工廠設(shè)計產(chǎn)量 現(xiàn)有產(chǎn)量 比例為 1 9最大客戶是 公司 年供應(yīng)量 占總產(chǎn)量 交貨周期 天 1 10最大供應(yīng)商是 公司 供應(yīng)的產(chǎn)品是 年供應(yīng)量 發(fā)貨周期 天 供應(yīng)商初步調(diào)查問卷2 5 2 供應(yīng)商質(zhì)量體系 2 1質(zhì)量方針 政策是 2 2質(zhì)量代表是 職位 手機(jī) 2 3質(zhì)量管理體系結(jié)構(gòu)圖如何 請?zhí)峁└郊?2 4是否已通過ISO9002認(rèn)證 口是 提供證書附件 口否 計劃何時 2 5今年質(zhì)量目標(biāo)主要是 2 6來料按 標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 主要指標(biāo)是 2 7是否有質(zhì)量實驗室 口無 口有 主要檢驗設(shè)備是 供應(yīng)商初步調(diào)查問卷3 5 3 供應(yīng)商生產(chǎn)計劃于物料管理 3 1企劃部 生產(chǎn)部 采購部 銷售部的關(guān)系框架任何 請?zhí)峁└郊?3 2生產(chǎn)計劃 人 物料管理 人 客戶服務(wù) 人 儲運操作 人 3 3接單 安排生產(chǎn) 交貨的主要流程如何 請?zhí)峁└郊?3 4打樣 天 首份訂單交貨周期為 天 正常業(yè)務(wù)交貨周期 天 3 5在制品庫存 天 成品庫存 天 安全庫存 天 最低庫存 天 3 6本地原材料采購周期 天 占總原材料 原材料庫存 天 3 7進(jìn)口原材料進(jìn)口周期 天 占總原材料 原材料庫存 天 3 8是否有最小生產(chǎn)批量 口無 口有 最小批量是 3 9確認(rèn)訂單需要 小時 3 10采用了哪些軟件系統(tǒng) 口MRP 口MRPII 口BPCS 口ERP 口SAP 口其他 供應(yīng)商初步調(diào)查問卷4 5 4 供應(yīng)商生產(chǎn)技術(shù) 工藝水平 工程能力 4 1開發(fā)工程部的功能架構(gòu)圖如何 請?zhí)峁└郊?4 2產(chǎn)品研發(fā) 人 工藝 人 工程師 人 其他技術(shù)員 人 4 3自己設(shè)計的產(chǎn)品主要有 工具模具有 4 4自己設(shè)計制作的設(shè)備有 4 5新產(chǎn)品的開發(fā)周期為 天 4 6是否有客戶參與產(chǎn)品或工藝的開發(fā) 口無 口有 請?zhí)峁┯涗?4 7是否有供應(yīng)商參與產(chǎn)品或工藝的開發(fā) 口無 口有 請?zhí)峁┯涗?4 8應(yīng)用的設(shè)計軟件是 其功能是 4 9設(shè)備利用率是 設(shè)備故障率是 4 10模具制造維修主要設(shè)備設(shè)施有 4 11技術(shù)人員年流失率 管理人員年流失率 生產(chǎn)工人年流失率 供應(yīng)商初步調(diào)查問卷5 5 5 供應(yīng)商環(huán)境管理情況 5 1環(huán)境方針 政策是 5 2環(huán)境管理代表是 先生 女士 手機(jī) 5 3是否已通過ISO14001認(rèn)證 口是 提供證書附件 口否 計劃何時 5 4今年環(huán)境管理的主要目標(biāo)是 5 5是否已對公司的產(chǎn)品設(shè)計 工廠建設(shè)進(jìn)行了環(huán)境影響的評估 口是 請?zhí)峁┯涗?口否 計劃何時 5 6產(chǎn)品中是否含有貴重金屬 口否 口是 含量是 5 7包裝材料能否循環(huán)使用 口否 口能 用戶對該供應(yīng)商的基本情況調(diào)查結(jié)果 供應(yīng)商評審委員會初步意見口優(yōu)秀供應(yīng)商口良好供應(yīng)商口一般供應(yīng)商口不合格供應(yīng)商評審人簽名 日期 年 月 日 核定人簽名 日期 年 月 日采購員簽名 日期 年 月 日 采購經(jīng)理簽名 日期 年 月 日 供應(yīng)商認(rèn)證 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖 認(rèn)證計劃物料項目認(rèn)證準(zhǔn)備初選供應(yīng)商技術(shù)資料認(rèn)證供應(yīng)商評估批量試制認(rèn)證再次試制 認(rèn)證合同供應(yīng)計劃戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)群體 1認(rèn)證總過程 2認(rèn)證準(zhǔn)備過程 價格預(yù)算 了解項目的需求量 認(rèn)證計劃 物料項目書 熟悉物料項目 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 制定說明書 認(rèn)證說明 技術(shù)資料 3初選供應(yīng)商過程 4初次試制過程 競標(biāo)供應(yīng)商 提供試制資料 簽訂初次 過程協(xié)調(diào)監(jiān)控 試制合同 調(diào)整技術(shù)方案 供應(yīng)商準(zhǔn)備樣本 供應(yīng)商提供樣本 樣本評估 確定樣本供應(yīng)商 5再次試制過程 樣本供應(yīng)商提供再次試制資料供應(yīng)商準(zhǔn)備小批件供應(yīng)商提供小批件簽訂再次過程協(xié)調(diào)監(jiān)控試制合同調(diào)整技術(shù)方案再次試制評估確定再次試制供應(yīng)商 6批量試制過程 再次試制供應(yīng)商提供批量試制資料供應(yīng)商準(zhǔn)備批量件供應(yīng)商提供批量件簽訂批量過程協(xié)調(diào)監(jiān)控試制合同調(diào)整技術(shù)方案批量試制評估確定批量試制供應(yīng)商 5供應(yīng)商認(rèn)證流程圖 初次試制供應(yīng)商 再次試制供應(yīng)商 物料項目 批量試制供應(yīng)商 制定供應(yīng)商評估計劃 部門績效評估 采購績效評估 供應(yīng)商績效評估 建立動態(tài)采購環(huán)境 認(rèn)證合同供應(yīng)計劃戰(zhàn)略伙伴 從供應(yīng)商群體中選定供應(yīng)商 西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則 尋找行業(yè)內(nèi)最好的供應(yīng)商 在技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模上領(lǐng)先 所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一 這樣才能保證服務(wù)水平和原料的可得性 供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長 每個產(chǎn)品至少由2 3個供應(yīng)商供貨 避免供貨風(fēng)險 保持良性競爭 每個原材料的供應(yīng)商數(shù)目 不宜超過3個 避免過度競爭關(guān)系惡化 供應(yīng)商的經(jīng)營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化 供應(yīng)商的訂貨份額取決于總成本分析 價格 質(zhì)量 物流等服務(wù) 成本越高 訂單份額就越少 新供應(yīng)商可以在平等條件下加入西門子的E Biding系統(tǒng) 以得到成為合格供應(yīng)商的機(jī)會 當(dāng)需要尋找新的供應(yīng)商時 西門子會進(jìn)行市場研究以找到合適的備選供應(yīng)商 對潛在供應(yīng)商要考察的是其財務(wù)能力 技術(shù)背景 質(zhì)量體系 生產(chǎn)流程 生產(chǎn)能力等綜合因素 合格的供應(yīng)商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部門的設(shè)計 先通過試生產(chǎn)流程的審核 來證明供應(yīng)商能否按西門子的流程要求 來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品 然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn) 確保供應(yīng)商達(dá)到6個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性 如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利 就進(jìn)一步設(shè)立衡量系統(tǒng) 包括質(zhì)量水平和服務(wù)表現(xiàn) 如果不能達(dá)到關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo) 西門子就會對供應(yīng)商進(jìn)行 再教育 當(dāng)西門子的采購策略有變化時 供應(yīng)商的總成本或服務(wù)水平低于西門子要求的時候供應(yīng)商的供應(yīng)資格就可能被取消 管理供應(yīng)商 如果目前供應(yīng)商顯然不能滿足未來需要 企業(yè)將有3種選擇 用資金和技術(shù)提供協(xié)助 開發(fā)新的具有期望的潛在發(fā)展力的新供應(yīng)商 不得不在內(nèi)部開發(fā)所需的能力 供應(yīng)商開發(fā) 供應(yīng)商開發(fā)的最佳做法 建立供應(yīng)商開發(fā)團(tuán)隊 這個團(tuán)隊不再承擔(dān)除此之外的其他責(zé)任或工作 供應(yīng)商開發(fā)團(tuán)隊要通過初期的指導(dǎo) 教會供應(yīng)商如何自我發(fā)展 著眼于導(dǎo)致周期過長的內(nèi)在原因 著眼于供應(yīng)商所有作業(yè)中的浪費性作業(yè) 使供應(yīng)商提供培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)時間 提供除培訓(xùn)外的其他教育計劃 為供應(yīng)商提供以持續(xù)改善為中心的研究班 為供應(yīng)商提供工具和技術(shù)援助 建立供應(yīng)商支持中心 供應(yīng)商開發(fā)的最佳做法 輸出主管人員 例如 生產(chǎn)技術(shù)工程師和質(zhì)量經(jīng)理 不要擔(dān)心供應(yīng)商開發(fā)計劃可能涉及到的供應(yīng)商的員工人數(shù) 在持續(xù)改善的同時制定 延展目標(biāo) 以激勵根本上的轉(zhuǎn)變 改善會計系統(tǒng)以促使衡量方法提高 分享開發(fā)改善活動所產(chǎn)生的節(jié)約 鼓勵供應(yīng)商為給買方提供方便而改善其生產(chǎn)過程 為供應(yīng)商提供循環(huán)反饋以激勵供應(yīng)商加大開發(fā)力度 改善供應(yīng)商供應(yīng)管理系統(tǒng) 供應(yīng)商開發(fā)12個一般步驟 審核績效差距 討論方案實施的具體細(xì)節(jié) 努力使雙方對方案的中心問題的意見達(dá)成一致 找出導(dǎo)致浪費的工序環(huán)節(jié) 比較現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的績效差距 建立工程圖并為其設(shè)置基準(zhǔn) 收集數(shù)據(jù) 分析數(shù)據(jù) 規(guī)劃改善戰(zhàn)略 提出實施計劃 計算投資收益率 做出一個供應(yīng)商管理提案 并對其進(jìn)行審議 執(zhí)行改善計劃 供應(yīng)商早期參與研發(fā) 供應(yīng)商早期參與研發(fā) 始于20世紀(jì)40年代的日本汽車制造業(yè) 1949年Nipondenso公司成為豐田最重要的電子元件供應(yīng)商 豐田工程師直接加入Nipondenso公司 開啟了供應(yīng)商早期參與研發(fā)的先河 20世紀(jì)80年代日本汽車制造業(yè)開始在美國社廠生產(chǎn) 施樂集團(tuán)開始導(dǎo)入 供應(yīng)商早期參與研發(fā) 成為汽車行業(yè)外第一家系統(tǒng)開展此項工作的企業(yè) 80年代末 克萊斯勒成為美國汽車廠首次開展 供應(yīng)商早期參與研發(fā) 的企業(yè) 90年代便在歐美等地的各行各業(yè)蓬勃發(fā)展成熟起來 五大主要優(yōu)勢 1 縮短產(chǎn)品開發(fā)周期 平均可縮短30 50 2 有效降低開發(fā)成本 供應(yīng)商常常能提供更專業(yè) 性能更好 成本更低和通