企業(yè)文化概述(PPT 101頁).ppt

第三章企業(yè)制度文化 內(nèi)容 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)管理制度 企業(yè)管理制度設(shè)計 3 4 3 1 3 2 3 3 形象層 行為層 制度層 物質(zhì)層 企業(yè)的核心價值導(dǎo)向企業(yè)文化的深層內(nèi)涵 企業(yè)的內(nèi)部游戲規(guī)則企業(yè)文化的制度保證 企業(yè)的大眾傳播形象企業(yè)文化的外在表現(xiàn) 市場競爭的最高層次是文化競爭 精神層 理念層 企業(yè)文化的三個層次 如何理解企業(yè)制度文化 企業(yè)制度文化是企業(yè)為實現(xiàn)自身目標對員工的行為給予一定限制的文化 即是一種來自員工自身以外的 具有強有力的行為規(guī)范的要求 主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 企業(yè)組織文化 企業(yè)管理制度三個方面 現(xiàn)代企業(yè)制度的比較研究 現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)和核心的 可以分為獨資企業(yè)形態(tài) 合伙企業(yè)形態(tài)和公司企業(yè)形態(tài) 主要指公司企業(yè)形態(tài) 公司制企業(yè)管理機構(gòu)是由股東大會 董理會和經(jīng)理層組成 但由于資本結(jié)構(gòu)以及文化傳統(tǒng)等不同 歐美模式和日本模式是有較大區(qū)別的 在歐美 由于股東分散性 因此 股東大會的作用十分強大 特別是對公司經(jīng)營權(quán)影響極大 日本公司 法人大股東所持的股份比重很高 其意見往往就是股東大會的意見 董事會的區(qū)別 1 在董事會成員構(gòu)成中 美國公司外部董事多 董事會成員少 而日本公司董事主要來自公司內(nèi)部 董事會成員多 高級管理人員都是專務(wù)董事 常務(wù)董事和董事 2 在董事會權(quán)利結(jié)構(gòu)中 美國公司的董事會研究和制定政策 由經(jīng)理層組織實施 兩者的權(quán)責是分明的 在日本公司中 由于董事并不是所有者的代表 而是一種地位 權(quán)力和身份的象征 所以 公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)掌握在經(jīng)營者手中 3 在董事會成員的等級中 美國公司董事會只有董事長和董事兩級 而日本公司的順序是會長 社長 副社長 專務(wù)董事 常務(wù)董事 董事 這更是反映了日本的董事是一種地位 權(quán)力和身份的象征 3 1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的概念企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 是指獨立的或相對獨立的組織系統(tǒng)進行決策 指揮 監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)活動的具體制度或體系 案例 英國鋼鐵公司 從職能組織到多分部專業(yè)化 英國鋼鐵公司成立于1967年 由14個國有化鋼鐵生產(chǎn)商組成 在此之前的幾十年內(nèi) 公司嘗試過多種組織形式 按地區(qū)或者按產(chǎn)品構(gòu)造 但為了爭和其凌亂的業(yè)務(wù) 一直在加強中央的控制 到1983年 英國鋼鐵公司擁有了 事業(yè)部 但權(quán)力仍牢固地保留在總部 貿(mào)易 購買和工業(yè)關(guān)系職能都是集中化的 在事業(yè)部缺乏對投入或產(chǎn)出政策控制的情況下 英國鋼鐵公司實際是以職能模式組織的 1988年 公司進行了私有化 因而轉(zhuǎn)向一種更注重盈利的組織形式 1990年該公司收購了英國主要的鋼鐵批發(fā)商WalkerGroup 隨之組成了批發(fā)事業(yè)部 1992年英國鋼鐵公司發(fā)動了名為 組織 深度變革 風格的重組 該計劃旨在大幅度地消減總部職能和成本 并將管理責任分散到12個業(yè)務(wù)單位 其中關(guān)鍵的一條是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不再在董事會任職 而是向相對獨立得執(zhí)委會成員報告 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的內(nèi)容 1 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)內(nèi)部各部門之間的相互關(guān)系和聯(lián)系方式 1 縱向關(guān)系 隸屬的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 2 橫向關(guān)系 平行部門間的協(xié)作關(guān)系 2 領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)跨度 1 領(lǐng)導(dǎo)層次 是指組織系統(tǒng)內(nèi)部按照隸屬關(guān)系劃分的等級數(shù)量 即該組織系統(tǒng)設(shè)多少層級進行領(lǐng)導(dǎo)和管理 2 領(lǐng)導(dǎo)跨度 是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接有效的指揮下級的范圍和幅度 3 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限和責任劃分中心內(nèi)容是建立嚴格的從上而下的領(lǐng)導(dǎo)行政法規(guī)和崗位責任制 對不同領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu) 部門之間以及領(lǐng)導(dǎo)者之間的職責權(quán)做出明確的規(guī)定 是領(lǐng)導(dǎo)體制的核心問題 4 領(lǐng)導(dǎo)人員的配置和管理制度既屬于用人范疇 也屬于領(lǐng)導(dǎo)體制范疇 主要是指用何種方式和制度來選舉 招考 任免以及監(jiān)督輪換領(lǐng)導(dǎo)人員 5 領(lǐng)導(dǎo)體制的構(gòu)成要素包括決策中心 咨詢系統(tǒng) 執(zhí)行系統(tǒng) 監(jiān)督系統(tǒng)與信息反饋系統(tǒng)五個部分 領(lǐng)導(dǎo)體制的性質(zhì)特征 1 領(lǐng)導(dǎo)體制的二重性1 自然屬性 領(lǐng)導(dǎo)體制是人類領(lǐng)導(dǎo)活動的客觀要求 凡是領(lǐng)導(dǎo)活動都離不開領(lǐng)導(dǎo)體制 2 社會屬性 在不同的歷史發(fā)展階段和不同的社會形態(tài)下 領(lǐng)導(dǎo)體制的具體內(nèi)容又各不相同 2 領(lǐng)導(dǎo)體制的特點1 系統(tǒng)性 領(lǐng)導(dǎo)體制作為一個系統(tǒng) 是一個包括各級各類領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)職責與權(quán)限的劃分 各級各類領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的設(shè)置 領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)層次與幅度以及領(lǐng)導(dǎo)者的管理制度在內(nèi)的有機整體 2 根本性 任何社會的領(lǐng)導(dǎo)活動 其成敗歸根結(jié)底取決于領(lǐng)導(dǎo)者的思想與活動是否符合社會生產(chǎn)力發(fā)展的客觀規(guī)律 3 全局性 領(lǐng)導(dǎo)者作為個體的人 其雖然在自身所屬的單位或部門中起著統(tǒng)御全局的關(guān)鍵性作用 但在總體上卻必須接受領(lǐng)導(dǎo)體制的規(guī)范與制約 4 穩(wěn)定性 領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體是經(jīng)常變動的 每一個領(lǐng)導(dǎo)者的思想作風與行為方式也因人 因時 因地而異 而領(lǐng)導(dǎo)體制相對而言則是長期穩(wěn)定的 它一旦形成 就會在較長時期內(nèi)保持其根本內(nèi)容不變 領(lǐng)導(dǎo)體制的作用 1 領(lǐng)導(dǎo)體制是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間建立關(guān)系 發(fā)生作用的橋梁與紐帶 2 領(lǐng)導(dǎo)體制是領(lǐng)導(dǎo)活動借以貫徹進行的實體 3 領(lǐng)導(dǎo)體制是領(lǐng)導(dǎo)者同社會發(fā)生聯(lián)系與作用的合法化證明 4 領(lǐng)導(dǎo)體制是決定領(lǐng)導(dǎo)效能高低的重要變量 3 2企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 狹義 廣義 除了包括狹義的內(nèi)容外 還包括組織之間的互相關(guān)系類型 是指為了實現(xiàn)組織的目標 在組織理論指導(dǎo)下 經(jīng)過組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門 各個層次之間固定的排列方式 領(lǐng)導(dǎo)體制的演變 原始氏族部落議事會 實際上是一種通過自然組合和習慣調(diào)節(jié)的自然式集體領(lǐng)導(dǎo)體制 隨著社會分工的發(fā)展 逐漸出現(xiàn)了一個職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)管理階層 正是這種職業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)管理階層的出現(xiàn) 才使得社會活動在一種體制化的結(jié)構(gòu)中進行 領(lǐng)導(dǎo)學的誕生也就不可避免 1 家長式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 是指企業(yè)家憑個人經(jīng)驗進行管理決策 這種模式盛行于資本主義發(fā)展初始時期 一直延續(xù)到19世紀中葉 此時 企業(yè)規(guī)模小 技術(shù)裝備落后 企業(yè)家既是企業(yè)財產(chǎn)的所有者 又是企業(yè)的經(jīng)營管理者 在企業(yè)中的地位就像在家庭時的家長 一切經(jīng)濟活動都由他們說了算 這種家長式領(lǐng)導(dǎo)體制帶有深厚的家族 個人色彩 從家長制領(lǐng)導(dǎo)到管理階層的興起 這一轉(zhuǎn)變大約在工業(yè)革命前后 在工業(yè)革命之前 所有者和管理者集于一身 實行的是家長制領(lǐng)導(dǎo) 工業(yè)革命之后 隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大和勞動生產(chǎn)率的提高 所有者因不懂領(lǐng)導(dǎo)與管理的法則 而難以維持企業(yè)組織的快速發(fā)展 更難以適應(yīng)日益激烈的競爭 建立起各級責任制 選拔有管理才能的人擔任領(lǐng)導(dǎo) 當然企業(yè)主仍是公司的所有人 但新的管理體制將他排除在企業(yè)業(yè)務(wù)管理之外 只拿紅利 這個改革的實質(zhì)在于財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)的分離 這在管理學上被稱為 經(jīng)理制 從單個 硬專家 領(lǐng)導(dǎo)到 軟專家 集團領(lǐng)導(dǎo) 這一階段是領(lǐng)導(dǎo)從管理中獨立出來的標志 也是領(lǐng)導(dǎo)獲得不同于管理的相對獨立的內(nèi)涵的標志 真正意義的領(lǐng)導(dǎo)學就是在這個階段誕生的 企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)規(guī)模的擴大和現(xiàn)代科學技術(shù)與生產(chǎn)的進一步結(jié)合 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜 分工越來越專門化 經(jīng)營管理在生產(chǎn)過程中的作用越來越大 使得原來精通某一專業(yè)技術(shù)的 硬專家 無法勝任領(lǐng)導(dǎo)了 需要有專門管理知識和管理經(jīng)驗的職業(yè) 軟專家 擔任領(lǐng)導(dǎo)者 隨著現(xiàn)代生產(chǎn)和科學技術(shù)的高度分化與高度綜合 單個的 軟專家 已不能勝任紛繁復(fù)雜的決策和領(lǐng)導(dǎo)工作了 這時又過渡到 軟專家 集團領(lǐng)導(dǎo)的階段 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)體制模型 按照一個系統(tǒng)的內(nèi)部部門構(gòu)成方式劃分層級制 職能制按組織系統(tǒng)內(nèi)部各機構(gòu)的職權(quán)性質(zhì)和范圍來劃分 有層級制和職能制的領(lǐng)導(dǎo)體制類型 層級制與職能制是在領(lǐng)導(dǎo)組織系統(tǒng)中 按縱橫兩個方面劃分領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限而形成的領(lǐng)導(dǎo)體制 層級制是指一個組織系統(tǒng)在縱向上由上至下劃分若干層級 形成一個像連續(xù)的臺階那樣的權(quán)限劃分系統(tǒng) 又稱為直線制 分級制等 職能制是指一個組織系統(tǒng)在橫向上劃分為各個具有不同權(quán)限的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)體制 又稱為分職制 根據(jù)上下級之間的權(quán)限劃分 集權(quán)制是指一切事務(wù)的決策權(quán)均集中在上級組織 下級組織只有執(zhí)行權(quán)而無決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制 下級機關(guān)或下級領(lǐng)導(dǎo)者沒有或很少有自主權(quán) 它只能按照上級機關(guān)的決定和指示辦事 分權(quán)制是指下級機關(guān)在自己管轄的權(quán)限內(nèi) 能獨立自主地決定問題 而上級組織不加干涉的領(lǐng)導(dǎo)體制 集權(quán)制的優(yōu)點在于 能統(tǒng)一意志 統(tǒng)一政策 便于指揮 它的缺點是 如果發(fā)揮得不好 就不容易顧及矛盾的特殊性 不易因時因地制宜 靈活性差 應(yīng)變能力低 往往限制下級積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮 分權(quán)制的優(yōu)點在于 可以使下級因地制宜貫徹上級指示 充分發(fā)揮自己的智慧和才干 從實際情況出發(fā) 依據(jù)不同的特點去處理問題 充分發(fā)揮本地的長處和優(yōu)勢 它的缺點是 如果發(fā)揮不好 容易自立門戶 各行其是 各方常會發(fā)生矛盾和沖突 也容易發(fā)生本位主義 分散主義 不顧整體利益的傾向 集權(quán)制和分權(quán)制是對立統(tǒng)一的矛盾體 因此 必須根據(jù)不同任務(wù)和不同的環(huán)境條件加以具體運用 按照指揮系統(tǒng)的復(fù)雜程度劃分 按下級所對應(yīng)上級的數(shù)目來劃分 有完整制和分離制的領(lǐng)導(dǎo)體制類型 屬于同一個領(lǐng)導(dǎo)層級的各機關(guān) 或者一個機關(guān)中的各個構(gòu)成單位 所接受的上級指揮 控制和監(jiān)督完全集中于一位行政首長或者是一個上級機關(guān)者 稱之為完整制 或稱集約制 一元統(tǒng)屬制 即一元化領(lǐng)導(dǎo) 同一層級的各機關(guān) 或一個機關(guān)的各構(gòu)成單位 所受到上級的指揮 控制和監(jiān)督不集中于一位領(lǐng)導(dǎo)者或一個上級機關(guān)者 稱做分離制 或稱獨立制 多元統(tǒng)屬制 即多元化領(lǐng)導(dǎo) 完整制的優(yōu)點是 權(quán)力集中 易統(tǒng)籌計劃 責任分明 減少相互推樓 扯皮 避免工作重復(fù)和減少 內(nèi)耗 有利于提高工作效率 完整制的缺點是 權(quán)力高度集中 易滋生首長的獨斷專橫 壓制下屬各單位在貫徹執(zhí)行政策上的主動性 積極性和創(chuàng)造性 使下級養(yǎng)成對上級的依賴性 行動遲緩 效率低下 分離制的優(yōu)點是 權(quán)力分散 容易防止專斷與濫用權(quán)力 有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才 此外 在分離制的情況下 即使上級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)不健全 不稱職或決策失誤 也不至于對全局發(fā)生重大影響 分離制的缺點是 單位各自為政 權(quán)力沖突 工作重復(fù) 內(nèi)耗嚴重 造成人力 物力 財力的浪費 對于統(tǒng)屬制與分離制 必須視具體情況而具體運用 一般來講 凡工作性質(zhì)相同 需實行集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的 宜實行統(tǒng)屬制 而工作性質(zhì)不同 或雖相同但需要相互制約的 宜實行分離制 以一個系統(tǒng)或單位的決策方式為標準劃分 首長負責制與委員會制 是按領(lǐng)導(dǎo)集團最高決策人數(shù)區(qū)分的 首長負責制 又稱獨任制 即把法定的決策權(quán)力集中在一位負責人身上 委員會制 也稱合議制 即把組織的決策權(quán)力交給兩位以上的負責人 首長負責制的優(yōu)點在于 權(quán)力集中 責任明確 行動迅速 效率較高 它的缺點是 受個人的知識 智慧 才能限制 處理問題難免有不周之處 獨攬大權(quán) 容易導(dǎo)致專制和濫用權(quán)力的現(xiàn)象 委員會制的優(yōu)點在于 能夠集思廣益 決策問題考慮比較周詳 能夠代表各方面的利益 委員分工合作 各當一面 可以減輕主要領(lǐng)導(dǎo)者的負擔 避免個人專制和濫用權(quán)力的現(xiàn)象發(fā)生 委員會制的缺點是 行動不快 效率較低 權(quán)力分散 責任不易明確 比較而言 這兩種領(lǐng)導(dǎo)體制難于在絕對的意義上區(qū)分優(yōu)劣 一般說來 屬于速決性的 執(zhí)行性的 技術(shù)性的 紀律性的 突發(fā)性的等一類領(lǐng)導(dǎo)活動 宜采用首長制的方式處理 屬于方針政策 規(guī)劃制定以及立法性 協(xié)調(diào)性 綜合平衡等一類領(lǐng)導(dǎo)活動的處理 用委員會制方式處理為宜 在實際的領(lǐng)導(dǎo)活動中 這兩種體制正以各種方式相互聯(lián)系和相互滲透著 首長制的行政首長 常常依靠各種專門委員會協(xié)助處理問題 委員會制也向責任主體明確化的方向發(fā)展 層級制的優(yōu)點在于 指揮統(tǒng)一 權(quán)力集中 層級分明 整齊如一 各級領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)性質(zhì)大體相同 干部升遷或調(diào)動 均能很快勝任 同時 由于這種體制強調(diào)掌握與熟悉各方面業(yè)務(wù) 有利于培養(yǎng)具有統(tǒng)籌安排 綜合平衡能力的 通才 它的缺點是 容易造成領(lǐng)導(dǎo)者事無巨細 事必躬親 中間層次太多 領(lǐng)導(dǎo)也難以指揮 職能制的優(yōu)點在于 分工精細 領(lǐng)導(dǎo)者各司其職 業(yè)務(wù)熟悉 工作效率高 有利于培養(yǎng)精通各門業(yè)務(wù)的專家和提高干部的專業(yè)化水平 它的缺點是 專業(yè)性強 造成機構(gòu)臃腫 人浮于事 政出多門 無所適從 不了解全局 辦事容易違反經(jīng)濟原則和時效原則 在現(xiàn)代社會 在一個較大的組織系統(tǒng)中 層次制與職能制是兼而用之的 從集權(quán)制到集中與分散相結(jié)合的多級領(lǐng)導(dǎo) 大都屬于決策與管理相融合的集權(quán)制領(lǐng)導(dǎo)體制 企業(yè)越來越走向集團化 開創(chuàng)了集中領(lǐng)導(dǎo) 分散管理的 事業(yè)部制 領(lǐng)導(dǎo)體制 這種 事業(yè)部制 的優(yōu)點在于把決策權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分開 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式 以求有效 合理地把組織成員組織起來 為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力 企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革 都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始 概念 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容 1 單位 部門和崗位的設(shè)置2 單位 部門和崗位角色互相之間關(guān)系的界定3 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計規(guī)范的要求 分析思路 案例 聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu) 聯(lián)合利華的企業(yè)簡介 聯(lián)合利華全球性戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu) 聯(lián)合利華中國戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu) 一 聯(lián)合利華的企業(yè)簡介 聯(lián)合利華于1930年由荷蘭人造黃油公司與英國利華兄弟制皂公司合并而成 聯(lián)合利華的冰淇淋 冷凍食品 茶飲料 調(diào)味品 人造奶油和食用油生產(chǎn)位于世界第一 聯(lián)合利華是全球第二大的洗滌用品 潔膚產(chǎn)品和護發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商 每天 有1億6千萬消費者使用聯(lián)合利華的產(chǎn)品 他們以此為傲 其廣告語就體現(xiàn)了這一點 有家 就有聯(lián)合利華 二 聯(lián)合利華全球性戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)上 注重地區(qū)調(diào)適 努力迎合不同國家消費者的口味和偏好 競爭環(huán) 境變化 90年代早期 高成本和產(chǎn)品引入速度下降帶來競爭的劣勢 90年代中后期 注重產(chǎn)品開發(fā)和地區(qū)調(diào)適相平衡 2005年2月 廢除聯(lián)席董事長結(jié)構(gòu) 將原來全球的14個營運區(qū)域整合為3個 11個業(yè)務(wù)集團被取消 集團CEO掌握管理大權(quán) 競爭環(huán) 境變化 多國戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略 聯(lián)合利華集團總部 A國營運公司 B國營運公司 C國營運公司 生產(chǎn) 營銷 銷售 生產(chǎn) 營銷 銷售 生產(chǎn) 營銷 銷售 1 多國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu) 該組織結(jié)構(gòu)允許各國家和地區(qū)的管理人員按其特定情況生產(chǎn)有針對性的產(chǎn)品 以及開展營銷和銷售活動 在一段很長的時期內(nèi) 這種戰(zhàn)略和組織構(gòu)結(jié)構(gòu)很適合聯(lián)合利華 促使它成為一家顯赫的消費產(chǎn)品企業(yè) 聯(lián)合利華集團總部 地區(qū)業(yè)務(wù)集團 地區(qū)業(yè)務(wù)集團 地區(qū)業(yè)務(wù)集團 產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 產(chǎn)品C 產(chǎn)品D 產(chǎn)品E 產(chǎn)品F 產(chǎn)品G 產(chǎn)品H 產(chǎn)品I 研發(fā) 生產(chǎn) 生產(chǎn) 研發(fā) 研發(fā) 生產(chǎn) 2 全球戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu) 營 銷 和 銷 售 聯(lián)合利華以跨國戰(zhàn)略尋求在營銷和銷售上的地區(qū)調(diào)適 集中制造和產(chǎn)品開發(fā)活動相平衡 以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并實施在整個地區(qū)同時將產(chǎn)品投放市場的戰(zhàn)略 聯(lián)合利華集團CEO 歐洲區(qū)總裁 非洲區(qū)總裁 亞非區(qū)總裁 食品業(yè)務(wù)總裁 家庭及個人護理業(yè)務(wù)總裁 財務(wù)總監(jiān) HR總監(jiān) 3 跨國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu) 隨著規(guī)模的擴大 以前的管理組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)內(nèi)部管理和外部管理的需要 2005年2月 全球CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務(wù)整合 進行統(tǒng)一的人事管理 辦公以及財務(wù)運營 所以采用了上述的混合式組織結(jié)構(gòu) 其優(yōu)點有 靈活性強 易于公司內(nèi)部進行全方位的資源配置 有利于集中資源優(yōu)勢 強化重點 但是也由于其組織結(jié)構(gòu)非規(guī)范化 使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理成本較高 而且企業(yè)運行中可能會發(fā)生經(jīng)營脫節(jié)和目標沖突 三 聯(lián)合利華的中國戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu) 聯(lián)合利華在中國的 本土化 戰(zhàn)略 地區(qū)方面三大業(yè)務(wù)的總部均在中國 根據(jù)產(chǎn)品和成本安排其他支持性部門 產(chǎn)品方面產(chǎn)品更加貼近中國消費者習慣 例如在冰淇淋中加入紅豆 職能方面以研發(fā)為例 2007年2月在上海成立了全球第六個研發(fā)中心 投入1 66億美元 在此工作的中國科研人員達150人 聯(lián)合利華中國總部 地區(qū) 產(chǎn)品 職能 上海 合肥 北京 家庭個人護理 食品 冰淇淋 管理 采購 生產(chǎn) 研發(fā) 2 聯(lián)合利華在中國的混合型組織結(jié)構(gòu) 聯(lián)合利華在中國采取的是典型的混合結(jié)構(gòu) 綜合考慮了地區(qū) 產(chǎn)品 職能等單一結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 力求從各個生產(chǎn)經(jīng)營活動方面更加貼近中國消費者 提供更高標準的產(chǎn)品和服務(wù) 支持 本土化 戰(zhàn)略的推行 聯(lián)合利華由傳統(tǒng)上的多國戰(zhàn)略到20世紀90年代中后期的全球戰(zhàn)略 再到伴隨競爭環(huán)境的變化不斷改進其組織結(jié)構(gòu) 實行跨國戰(zhàn)略 整合為 一個聯(lián)合利華 這諸多的調(diào)整說明 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并非一成不變 一個高效的組織結(jié)構(gòu)要能夠應(yīng)對內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化 并與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型 直線制 職能制 直線職能制 傳統(tǒng)型 現(xiàn)代型 事業(yè)部制 模擬分權(quán)制 矩陣制 多維制 直線制 企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo) 下屬部門只接受一個上級的指令 各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責 經(jīng)理 車間主任 車間主任 車間主任 組長 組長 組長 優(yōu)點 結(jié)構(gòu)簡單 責任分明 命令統(tǒng)一缺點 適用面窄 職能制 各級行政單位除主管負責人外 還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu) 各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令 優(yōu)點 適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè) 發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用缺點 多頭領(lǐng)導(dǎo) 易造成管理秩序混亂 不利于健全責任制 直線職能制 U型 以直線制為基礎(chǔ) 在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門 分別從事專業(yè)管理 作為該級行政領(lǐng)導(dǎo)的參謀部職能部門擬定的計劃 方案以及有關(guān)指令由生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)批準下達職能部門對下級領(lǐng)導(dǎo)和下屬職能部門無權(quán)直接下達命令或進行指揮 只能起業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)作用 優(yōu)點 統(tǒng)一指揮專業(yè)管理 缺點 缺乏橫向聯(lián)系 事業(yè)部制 M型 根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品 服務(wù) 客戶 地區(qū)等設(shè)立經(jīng)營事業(yè)部 各事業(yè)部在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實行分級管理 分級核算 自負盈虧各事業(yè)部作為一個利潤中心 統(tǒng)一管理所屬產(chǎn)品或地區(qū)的生產(chǎn) 銷售 采購等全部活動在經(jīng)營管理上是擁有相應(yīng)自主權(quán)的自主經(jīng)營單位對公司賦予的任務(wù)承擔全部的責任 優(yōu)點 聯(lián)合化與專業(yè)化相結(jié)合 戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離 調(diào)動積極性和創(chuàng)造性 缺點 總部控制難度大 易出現(xiàn)本位主義 人才難以獲得 模擬分權(quán)制 模擬分權(quán)制是一種介于U型和M型之間的結(jié)構(gòu)形式所謂模擬 就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營 單獨核算 而不是真正的事業(yè)部 實際上是一個個 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu) 享有盡可能大的自主權(quán) 負有 模擬性 的盈虧責任 總經(jīng)理 產(chǎn)權(quán)財務(wù) 人力資源 市場采購 市場營銷 生產(chǎn)單位 職能部門 職能部門 車間 車間 車間 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位 優(yōu)點 解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題 缺點 職責權(quán)限不夠清晰 矩陣制 圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的 人員卻是變動的 任務(wù)完成后就可以離開把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 又有按產(chǎn)品或項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)稱為矩陣組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 機動 靈活 工作效率提高集中專業(yè)人員 激發(fā)工作積極性 缺點 管理困難 指揮上雙重性易產(chǎn)生臨時觀念 多維制 多維制結(jié)構(gòu) 又稱立體組織結(jié)構(gòu) 是在矩陣制結(jié)構(gòu) 即二維平面 的基礎(chǔ)上建立起來的多維組織結(jié)構(gòu)由三個組織系列構(gòu)成 1 按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 產(chǎn)品利潤中心2 按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu) 專業(yè)成本或預(yù)算中心3 按地區(qū)劃分的專門機構(gòu) 地區(qū)利潤中心 戰(zhàn)略 企業(yè)規(guī)模 工作任務(wù) 環(huán)境 影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素 組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要戰(zhàn)略選擇的不同 在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu) 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動 從而影響管理職務(wù)的設(shè)計 戰(zhàn)略重點的改變 會引起組織工作重點以及各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變 戰(zhàn)略 環(huán)境 企業(yè)所面臨的環(huán)境分兩大類 社會環(huán)境和工作環(huán)境社會環(huán)境包括政治環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境 文化環(huán)境 技術(shù)環(huán)境等 這些環(huán)境對所有的企業(yè)都是共同的 無差異性工作環(huán)境 是指與個別企業(yè)相關(guān)聯(lián)的 更為具體的因素 包括消費者 供應(yīng)者 競爭者 社會政治和技術(shù)因素等 它對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響更具有直接性 工作任務(wù) 工作任務(wù)與組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系密切對于重復(fù) 簡單或者大批量的生產(chǎn)工作 采用正式的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)有利于指揮和管理 反之 對于有創(chuàng)造性的或者單件小批量的生產(chǎn)工作 應(yīng)用的是變化的技術(shù) 產(chǎn)品生產(chǎn)專業(yè)化程度低 組織結(jié)構(gòu)采用分權(quán)式則更為合適 企業(yè)規(guī)模 規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個不容忽視的因素一般而言 小企業(yè)適合直線型組織結(jié)構(gòu) 幾乎不需要部門化 而大企業(yè)由于部門增多 管理層次增加 部門之間協(xié)調(diào)困難 因此采用事業(yè)部制 模擬分權(quán)制 多維制等較復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 弱化縱向?qū)蛹?打破部門邊界 注重橫向合作 橫向型 無邊界組織 網(wǎng)絡(luò)化虛擬化 打破內(nèi)部和外部邊界 網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營 虛擬經(jīng)營辦公 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和發(fā)展 所謂扁平化組織結(jié)構(gòu) 就是一種通過減少管理層次 壓縮職能機構(gòu) 裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織 它具有敏捷 靈活 快速 高效的優(yōu)點 扁平化 通過減少管理層次 壓縮職能部門和裁減人員 將原有的縱向?qū)蛹壜?lián)系轉(zhuǎn)化為橫向聯(lián)系 傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)中中層管理人員的主要作用是什么 變革后如何安排 扁平化組織的特征 1 圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織結(jié)構(gòu) 2 縱向管理層次簡化 3 企業(yè)資源和權(quán)力側(cè)重于基層 4 客需求驅(qū)動 5 管理者的影響力增加 組織運作效率提高 案例 銀行扁平化結(jié)構(gòu) 扁平化管理措施 1 構(gòu)建學習型組織2 打造協(xié)作型團隊組織3 培養(yǎng)新型的管理文化和管理理念4 進行企業(yè)再造和流程再造5 加強計算機網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)建設(shè) 背景介紹 1953 1970年GE總裁 卡笛納實行分權(quán)方案設(shè)計 將公司分拆成150個部門 相互獨立 經(jīng)理負責管理 分權(quán)管理使得部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標 任期內(nèi)賺錢越多 證明經(jīng)營越好 長遠發(fā)展問題很少人去關(guān)心 系統(tǒng)經(jīng)營的競爭力差是其最大的缺點 銷售額逐年上升 但每股收益和投資報酬率不斷下降 1970年博希出任總裁 決定采用事業(yè)部制 引入戰(zhàn)略規(guī)劃 開展戰(zhàn)略管理 GE改革前組織結(jié)構(gòu) 1970 1981年 案例 GE公司的扁平化管理 事業(yè)部制 SBU 是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制 適用于規(guī)模龐大 品種繁多 技術(shù)復(fù)雜的聯(lián)合大型企業(yè) 事業(yè)部制是分級管理 分級核算 自負盈虧的一種形式 即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部 從產(chǎn)品的設(shè)計 原料采購 成本核算 產(chǎn)品制造 一直到產(chǎn)品銷售 均由事業(yè)部及所屬工廠負責 實行單獨核算 獨立經(jīng)營 公司總部只保留人事決策 預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán) 并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制 事業(yè)部制 SBU GE改革后組織結(jié)構(gòu) 1981 2001年 扁平化事業(yè)部型組織扁平化 就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu) 減少管理層次 增加管理幅度 裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織 達到使組織變得靈活 敏捷 富有柔性 創(chuàng)造性的目的 它強調(diào)系統(tǒng) 管理層次的簡化 管理幅度的增加與分權(quán) 扁平化組織 需要員工打破原有的部門界限 繞過原來的中間管理層次 直接面對顧客和向公司總體目標負責 從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位的組織 適合現(xiàn)代化的大型企業(yè) 法律事務(wù)部 改革后公司總體架構(gòu) 首席執(zhí)行官 財務(wù)部 研究與開發(fā)部 人力資源部 GE飛機引擎 GE金融 GE塑料 GE運輸系統(tǒng) GE工業(yè)動力系統(tǒng) GENBC GE照明 GE電器 GE汽車 GE醫(yī)療系統(tǒng) GE電力分配與控制 GE信息服務(wù) 美國的通用電氣公司原來從董事長到工人 有24個管理層級 經(jīng)壓縮后現(xiàn)在只有6層 原有的60個部門也減為12個 管理人員從2100人減為1000人 改革后的扁平化結(jié)構(gòu) 與81年相比 管理層次12層5層銷售收入提高2 21倍 601億凈收益提高2 93倍 47億總資產(chǎn)提高9 3倍 1945億員工總數(shù)降低0 5倍 22萬 改革后的GE 1994年底 3 3企業(yè)管理制度 企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中須共同遵守的規(guī)定和準則的總稱 組織機構(gòu)設(shè)計 職能分工部門劃分 崗位說明 工作流程 企業(yè)管理制度的概念 企業(yè)管理制度是企業(yè)為求得最大效益 在生產(chǎn)管理實踐活動中指定的各種帶有強制性義務(wù) 并能保障一定權(quán)利的各項規(guī)定的總稱 包括企業(yè)的人事制度 生產(chǎn)管理制度 民主管理制度等一切規(guī)章制度 我國是法制國家 是以法治國 企業(yè)也是一樣 企業(yè)的各項管理制度就是企業(yè)的法 企業(yè)管理制度分類 規(guī)章制度 責任制度 側(cè)重于工作內(nèi)容 范圍和工作程序 方式 側(cè)重于規(guī)范責任 職權(quán)和利益的界限及其關(guān)系 企業(yè)管理制度的重要性 美國哈佛大學的創(chuàng)始人留下一筆遺產(chǎn) 250本書 學校將它們一直珍藏在圖書館內(nèi) 并規(guī)定學生只能在館內(nèi)閱讀 不能帶出館外 1764年的一場大火燒毀了圖書館 在火災(zāi)發(fā)生前 一個學生恰巧將其中一本 基督教針對魔鬼世俗與肉欲的戰(zhàn)爭 到館外閱讀 而幸免于難 第二天 他得知火災(zāi)的消息 意識到自己這本書已是那250本珍品中唯一存世的孤本 經(jīng)過一番思想斗爭 他找到校長 把書還給學校 校長感謝他 然后下令把他開除 理由是他違反了校規(guī) 有人提出異議 畢竟是他使哈佛留下了這唯一的遺產(chǎn) 校長則不這么認為 他感謝那個學生 是因為他誠實 開除他 是因為校規(guī)不可違反 哈佛的理念是 讓校規(guī)看守哈佛的一切 比讓道德看守哈佛更有效 法理第一 堅持制度化管理 這便是哈佛大學的行事態(tài)度 哈佛的成功源自其行之有效的制度管理體系 同樣對于一個企業(yè)也是一樣 如果不能建立行之有效的管理制度 那就不可能獲得成功 制定企業(yè)管理制度的原則 1 適用性原則 制定制度要從企業(yè)的實際出發(fā) 根據(jù)本企業(yè)的規(guī)模 業(yè)務(wù)特點 行業(yè)類型 技術(shù)特性及管理溝通的需要等 制度要體現(xiàn)企業(yè)特點 保證制度規(guī)范具有可行性 適用性 2 科學性原則 制定制度應(yīng)遵從管理客觀規(guī)律 制度化的管理必須服從管理學的一般原理和方法 將管理引向科學 理性 規(guī)范的軌道 實現(xiàn)管理的穩(wěn)定性和有效性 3 必要性原則 制定制度要從需要出發(fā) 必要的制度一個不能少 不必要的制度一個也不可要 否則會擾亂組織的正?；顒?4 合法性原則 制定的制度內(nèi)容應(yīng)與國家 政府相關(guān)的法律 法令 法規(guī)保持一定程度的一致性 絕不可以相違背 5 合理性原則 制定制度要合理 一方面要體現(xiàn)制度嚴謹 公正 高度的制約性 嚴肅性 同時要考慮人性的特點 避免不近情 不合理等情況出現(xiàn) 在制度規(guī)范的制約方面 要充分發(fā)揚自我約束 激勵機制的作用 避免過分使用強制手段 6 完整性原則 企業(yè)制度規(guī)范要完整 因為企業(yè)的管理制度是一個體系 制度內(nèi)容要求全面 系統(tǒng) 配套 也就是說要考慮周密 不能疏忽大意 出現(xiàn)漏失或銜接不當 更不能有前后矛盾或相互重復(fù) 要求不一的情況 7 先進性原則 制度規(guī)范的制定要從調(diào)查研究入手 要總結(jié)企業(yè)經(jīng)驗 吸取其他企業(yè)的先進經(jīng)驗 過時的舍去 不合理的廢除 成功的 先進的發(fā)揚保留 8 民主集中制原則 案例 萬科 萬科發(fā)展20多年 建立起一套嚴密的管理制度和流程 能夠從質(zhì)量 資金和人事等方方面面進行管理 關(guān)鍵的環(huán)節(jié) 有嚴格的制度流程 通過IT手段來控制審批 萬科的制度做得非常細致 把很多具體事務(wù)性的工作上升到了制度層面 在萬科 并不是所有時候都要求下級服從上級 但卻是所有時候都要求所有人服從制度 萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫 從中我們看到 其制度主要是工作指引型的 就是說制度的內(nèi)容是針對事情的 告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做 萬通集團董事局主席馮侖這樣說 如果單就管理水平來比較 萬通的管理水平要比萬科差3到5年 中國企業(yè)管理制度建設(shè)的三個階段 企業(yè)制度建設(shè)的要求 不同企業(yè)對制度有不同的需求 同一企業(yè)由于處于不同的發(fā)展階段 對制度的需求也不完全一樣 大型企業(yè)與成長中的企業(yè)制度也不一樣 1新設(shè)立企業(yè)的制度建設(shè)就像人的成長一樣 人的性格基本上0 5歲這個階段形成 企業(yè)的制度建設(shè)也一樣 體現(xiàn)企業(yè)核心價值的制度應(yīng)該在企業(yè)設(shè)立時就建立起來 新設(shè)企業(yè)制度建設(shè)要求 1 確立厚載企業(yè)核心價值和經(jīng)營理念的規(guī)范 并納入到企業(yè)的所有具體制度中 并嚴格執(zhí)行 2 制度多少根據(jù)需要而定 一般不宜太雜太繁 要便于操作 3 具體制度設(shè)計還要體現(xiàn)效率優(yōu)先兼顧安全 4 制度的生命在于實施 由于企業(yè)在初創(chuàng)階段 企業(yè)文化有待形成 所以必須強化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理層的身體力行 帶頭嚴格執(zhí)行企業(yè)制度 起到示范作用 5 切忌照搬他人的制度 2成長中的企業(yè)的制度建設(shè)成長中的企業(yè)已經(jīng)累積了一定的經(jīng)營管理經(jīng)驗 并在經(jīng)營中形成了自己的一些制度和企業(yè)文化 但由于企業(yè)正在成長 企業(yè)需要更進一步提升和完善公司制度 企業(yè)文化建設(shè)也有待進一步加強 以確保企業(yè)穩(wěn)健成長 不脫離軌道 成長中的企業(yè)的制度建設(shè)要求 1 進一步完善企業(yè)核心價值 2 對現(xiàn)有制度清理 過時不用制度及時廢止 與公司經(jīng)營理念和核心價值不符的制度及時修改 3 進一步完善激勵機制的同時 強化責任約束制度 4 進一步完善其他制度 根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營需要 以提高企業(yè)效率 形象及服務(wù)質(zhì)量為目標 完善或重建工作流程制度及其他管理制度 5 注意制度文化建設(shè) 6 可由分管領(lǐng)導(dǎo)同意負責制度建設(shè) 3大型企業(yè)制度建設(shè)大型企業(yè)與成長中的企業(yè)不同 基本上都有一套行之有效的系統(tǒng)的管理制度 大型企業(yè)制度建設(shè)要求 1 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化時包括法制環(huán)境的變化 企業(yè)應(yīng)及時變革調(diào)整現(xiàn)存的制度 適應(yīng)新的環(huán)境 2 制度的設(shè)計在確保企業(yè)運營安全的同時 不要扼殺企業(yè)的活力3 強化責任制度和約束機制 減少經(jīng)營風險 4 進一步強化制度權(quán)威 確保公司制度全面得到執(zhí)行 確保母公司的制度在分公司或子公司得到統(tǒng)一的執(zhí)行 5 成立專門的部門負責公司制度管理 創(chuàng)維簡介 創(chuàng)維集團有限公司是以香港創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司為龍頭 跨越粵港兩地 生產(chǎn)消費類電子 網(wǎng)絡(luò)及通訊產(chǎn)品的大型高科技上市公司 創(chuàng)維成立于1988年 創(chuàng)始人為黃宏生 經(jīng)過二十一年的奮斗 創(chuàng)維已成長為蜚聲國際的中國家電巨子 2006財年集團年銷售額達125 6億港元 出口額持續(xù)9年居全國領(lǐng)先行列 成功挺進世界彩電十大品牌之列 成為中國電子百強名列第16位的優(yōu)秀企業(yè) 2008年創(chuàng)維電視銷售總額及液晶電視銷售總量均列全國第一 其2008年總營收預(yù)估計在15億人民幣左右 同比增長可達8 左右 凈利潤約為4 8億人民幣 在國際金融危機的沖擊下 創(chuàng)維在財年不僅將實現(xiàn)業(yè)績增長 而且將創(chuàng)造歷史上最高的凈利值 分析 第一 黃宏生從一系列 創(chuàng)維大事件 得到啟發(fā) 必須改變之前 事無巨細 的作法 真正放權(quán) 讓員工真正把制度執(zhí)行約束 一向以 勤勞 著稱的黃宏生 親力親為 地掌管創(chuàng)維 成立初期的 充分支持員工的積極主動性和創(chuàng)造性 的嘗試及其相關(guān)制度的建立 既是創(chuàng)維穩(wěn)健發(fā)展的原因 也是創(chuàng)維 速度慢 的死結(jié)所在 黃宏生的手伸得太長 事無巨細都要管 使創(chuàng)維管理 人治 色彩太鮮明 職業(yè)精英的主觀能動性不強 致使業(yè)內(nèi)人士普遍認為 創(chuàng)維沒有黃先生就不行 2008年 創(chuàng)維原營銷總監(jiān)陸強華出走反戈 這讓黃宏生陷入反思 陸強華曾是黃宏生手下最出色的營銷干將 加入創(chuàng)維后 4年間使創(chuàng)維年銷售額從7億元猛增到44億元 陸強華事件后 黃宏生覺定放權(quán) 是企業(yè)實質(zhì)地進入員工自身主動執(zhí)行制度的階段 第二 創(chuàng)維由 人治 成功轉(zhuǎn)型到 法治 引進職業(yè)經(jīng)理人制度和員工持股計劃 黃宏生家族通過在創(chuàng)維內(nèi)部推出 職工持股計劃 發(fā)動創(chuàng)維員工大量購買集團的股權(quán) 將家族 稀釋 成 員工企業(yè) 并給職業(yè)經(jīng)理人 股份 將職業(yè)精英變成 老板 的股權(quán)改革計劃 迅速將創(chuàng)維的管理體制納入制度化