海爾企業(yè)文化專訓(xùn)(ppt 44頁).ppt

海爾文化是企業(yè)的靈魂 合肥海爾工貿(mào)李波 海爾文化是企業(yè)的靈魂 海爾三層文化的思想來源 老子認為 道生氣 氣生器 道 就是指一種觀念 一種無形的東西 氣 是原始有形的東西 器 是世界萬物 海爾文化是海爾人的價值觀 這個價值觀的核心是創(chuàng)新 它是在海爾十八年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系 企業(yè)文化的作用 通過對從美國22個行業(yè)中挑選出來的207家公司的調(diào)研 哈佛的研究人員約翰 科特和詹姆斯 赫斯科特得出兩個結(jié)論 哈佛從中國企業(yè)中尋找成功運用企業(yè)文化的案例 海爾是中選的第一家 第一 企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大作用 第二 企業(yè)文化在下一個十年內(nèi)很可能成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵性因素 創(chuàng)新的三原則 海爾十幾年的高速發(fā)展靠的是創(chuàng)新 創(chuàng)新的三原則 創(chuàng)新的體系 創(chuàng)新目標 創(chuàng)造有價值的定單創(chuàng)新的本質(zhì) 創(chuàng)造性的破壞創(chuàng)新的途徑 創(chuàng)造性的借鑒和模仿 以創(chuàng)新三原則建立創(chuàng)新的體系 該體系又表現(xiàn)為六個方面的創(chuàng)新 好的公司滿足需求 偉大的公司創(chuàng)造市場 德魯克 8 海爾創(chuàng)新體系 Haier 海爾2002 2003年發(fā)展主題 速度創(chuàng)新SBU 速度 創(chuàng)造用戶資源 通俗地說就是通過速度成為用戶首選對象 創(chuàng)新 是在創(chuàng)造用戶資源的前提下 再創(chuàng)造用戶的價值 每個人都成為 SBU 就會創(chuàng)造用戶的忠誠度 海爾發(fā)展的三個階段 從海爾的國際化到國際化的海爾 東方亮了再亮西方 從冰箱延伸到其它家電 只做冰箱 有了堅實的質(zhì)量管理的基礎(chǔ) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998 12 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991 12 1998 12 7年 名牌戰(zhàn)略階段1984 12 1991 12 7年 把名牌擴展到國際市場 歐 美 中東 把名牌擴展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域 白電 黑電 米電 先把一個產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌 改革開放創(chuàng)業(yè)初期缺少的不是市場是好的產(chǎn)品 砸冰箱案例 零缺陷 有缺陷的冰箱 有缺陷的冰箱 3 1 2 海爾認為 中國改革開放初期缺少的不是市場空間 而是好的產(chǎn)品 供不應(yīng)求并不能說明顧客喜歡你的產(chǎn)品 而是因為買不到 只好降低標準 當(dāng)時許多廠家為了上產(chǎn)量 產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)非常低劣 海爾堅持抓質(zhì)量 獲得中國冰箱行業(yè)歷史上第一枚質(zhì)量金牌 在80年代中國冰箱市場開始供大于求時 許多廠家紛紛降價并倒閉 而海爾產(chǎn)品由于滿足了用戶對質(zhì)量的要求 銷售卻大幅提升 優(yōu) 砸的不是冰箱是質(zhì)量意識 3 12 兼并擴張缺少的不是資金是觀念 休克魚 1998年海爾兼并 海爾文化 激活休克魚 1997年委托經(jīng)營失敗 1996年破產(chǎn) 注資 1998年海爾兼并原安徽合肥市黃山電子有限公司 靠注入海爾文化 而不是注入資金的方式激活 休克魚 原黃山電子有限公司有46年歷史 是國有企業(yè) 國家多次通過委托經(jīng)營和破產(chǎn)的方式支持它 但由于觀念沒有轉(zhuǎn)變 企業(yè)每況愈下 海爾兼并黃山后 把海爾的管理和文化觀念輸入這個企業(yè) 使它起死回生 海爾用這種 文化注入 方式兼并盤活18個虧損企業(yè) Haier Haier Haier Haier 5 12 兼并擴張缺少的不是資金是觀念 從罷工事件到當(dāng)?shù)禺a(chǎn)值第一大戶 罷工事件實質(zhì)是文化沖突 通過停產(chǎn)討論 大部分員工接受了海爾文化 觀念轉(zhuǎn)變后 合肥海爾電子發(fā)展迅速 2002年成為當(dāng)?shù)禺a(chǎn)值排名第一的企業(yè) 48億 這個事件被收入哈佛大學(xué)案例 文化沖突 100 老化試驗 部分試驗 質(zhì)量 公開競標 從關(guān)系戶中選擇 分供方 多勞多得 國有企業(yè)不干活也要拿錢 激勵 海爾文化 黃山文化 罷工事件 入選哈佛大學(xué)案例 文化統(tǒng)一 6 12 HaierUSAHaierEuropeHaierMiddleeastHaierAsia knowledge 融資 融智 融文化 設(shè)計 營銷 制造 創(chuàng)本土化名牌 先難后易 三位一體 三融一創(chuàng) 國際市場缺的缺少的不是中國制造而是中國名牌 當(dāng)?shù)鼗芾硗瑯邮菫榱思顔T工創(chuàng)新 在海爾中國工廠里 根據(jù)員工的表現(xiàn)好壞 可以用笑臉和哭臉來表示 但在美國工廠里 不能批評員工 當(dāng)?shù)氐墓芾碚呔陀迷诒憩F(xiàn)好的員工工位上放一個玩具熊 在差的員工工位上放一個粉豬 員工們都喜歡熊不喜歡豬 這種辦法同樣達到了激勵員工創(chuàng)新的作用 生存理念 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢永遠如履薄冰 案例 毛刺的故事 煮蛙的故事 用人理念 人人是人才賽馬不相馬你有多大能力給你搭建多大舞臺 案例 以創(chuàng)造有價值定單人衡量人才的價值姜大千不給自己 實習(xí)期 質(zhì)量理念之一 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 案例 案例 路易先生試探海爾人 女工王林杰的故事 質(zhì)量理念高標準 精細化 零缺陷之二 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 美國質(zhì)量管理專家菲利浦 克勞斯1961年就提出 零缺陷 他引用兩位生物化學(xué)家的研究成果 人類和大猩猩 黑猩猩的DNA只有1 的差異就是這1 的差異把人類同動物區(qū)分開來 砸冰箱 毛刺的故事 品牌理念 國門之內(nèi)無名牌 一些企業(yè)認為 創(chuàng)立名牌不一定非要到國際市場上去 海爾卻認為 按照國際化市場一體化的概念 根本就不存在自我封閉的地理邊界 如果在國內(nèi)市場做得很好 不進入國際市場優(yōu)勢也是暫存的 營銷理念 先賣信譽后賣產(chǎn)品 案例 一臺定單也要搶 1 6000的故事 市場競爭理念 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn) 案例 防電墻熱水器 007冰箱婚紗照冰箱 競爭理念 浮船法只要比競爭對手高一籌 半籌也行 只要保持高于競爭對手的水平 就能掌握市場主動權(quán) 案例 分時電價家電 小小神童洗衣機的故事 市場理念 創(chuàng)造市場只有淡季思想沒有淡季市場只有疲軟思想沒有疲軟市場 在任何時候都要想到為用戶創(chuàng)造價值 服務(wù)理念之一 海爾人就是要創(chuàng)造感動 案例 高振歐為用戶創(chuàng)造感動 五斤雞蛋的故事 服務(wù)理念之二 用戶永遠是對的 案例 三次上門心不煩的故事 三次送高樓熱水器故事 服務(wù)理念之三 您的滿意就是我們的工作標準 案例 一盤CD的故事 服務(wù)理念之四 對內(nèi)是 一票到底 的流程對外是 一站到位 的服務(wù) 案例 鐘曉鈴 程福錫的故事 出口理念 先難后易 案例 德國8個 的故事 技術(shù)改造理念 先有市場再建工廠 案例 滾筒洗衣機項目 美國建廠 技術(shù)創(chuàng)新理念 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 案例 大地瓜洗衣機 恒溫?zé)崴鞯墓适?市場原則之一 緊盯市場創(chuàng)美譽絕不對市場說不 案例 商用空調(diào)本部長王利的故事 售后人員夜走泥丸的故事 市場原則之二 顧客的抱怨是禮物 目的 從用戶的抱怨中發(fā)現(xiàn)商機并為用戶創(chuàng)造價值 管理原則一 80 20原則 洗衣機案例 管理原則二 10 10原則 推倒企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 上游分供方不是以滿足企業(yè)為宗旨 而是共同滿足終端消費者的的需要 與下游商家的紐帶不僅僅是產(chǎn)品的優(yōu)惠價格 更主要的是為其定制 愛默生電機 中國 公司在海爾膠州國際工業(yè)園隆重開業(yè) 海爾 中永通泰簽定定制合同 16 分渠道定制 用戶 國際化分供方 共同滿足 國外大連鎖 國內(nèi)連鎖超市 家電專營連鎖 大商場 海爾專賣店 參與設(shè)計 創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價值 創(chuàng)新創(chuàng)造新的用戶 防電墻熱水器 即將成為國際標準 防電墻熱水器售價比同類產(chǎn)品平均高出100元 A 007冰箱歐盟四國消費者購買A 007可憑發(fā)票到政府指定地點領(lǐng)取100歐元 雙動力洗衣機 世界第四種洗衣機 2002年單型號銷量全國第一 來電防火墻拉動海爾手機倍速增長 氧吧空調(diào)月獲定單6萬套 2002年 海爾根據(jù)不同消費者的需求 推出眾多滿足用戶個性化需求的產(chǎn)品 這些產(chǎn)品解決了全球不同用戶的難題 受到市場的追捧 也造就了海爾品牌的強勢 創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價值 我們的用戶 一個叫王孝偉的中國人 偶然的機會看到了去年 世界杯 韓國出線時 一位韓國人寫的 一個韓國人眼中的中國人 一文 文中的字字句句都足以將一顆中國心刺得鮮血淋漓 當(dāng)時代的車輪滾動到以科技為中心的地帶時 我們的品質(zhì)促成了我們今天的成就 我們淋漓盡致地表現(xiàn)了我們的優(yōu)秀與偉大 在體育上 只有你們十幾分之一人口的我們 所得到的金牌卻與你們相差無幾 在科技上 我們的漢城大學(xué)把北京大學(xué)遙遙甩在其后 我們的企業(yè) 三星 LG 大宇 現(xiàn)代 如狂風(fēng)般掃過中國的市場 可以肯定的是 你們很多中國人都以買我們的產(chǎn)品而感到時髦 得意 你們所說的亞洲光榮 在我們看來多么的荒謬 請清楚銘記一點 當(dāng)前的國際競爭是以國家為單位進行的 而不是大洲 希臘不會以英國的光榮為光榮 我們之間的聯(lián)系 僅僅是在經(jīng)度上相差1 5度而已 倘若20年前 我可能沒有勇氣去寫這封信 因為我們的確沒有和韓國 三星 能較量高低的家電品牌 說的深一點這是民族的較量 今天 我揚眉吐氣地寫這封信 就是因為我們有 海爾 一個家喻戶曉 享譽世界的品牌 也許那個自詡自己民族不可一世的大韓國民 當(dāng)他拿 三星 洋洋得意 狂妄自大的時候 忘記了我們的 海爾 王孝偉從寧夏千里迢迢給海爾發(fā)來的信 魯迅先生早就說過中華民族自古有為國爭光的民族脊梁 海爾人 在時代的烙印里驗證了魯迅先生的話 我們懷有一個夢想 中國人應(yīng)有自己的世界名牌 龍的民族應(yīng)有龍的脊梁 我們懷有一個夢想 海爾要創(chuàng)出中國的世界名牌 讓炎黃子孫在世界挺起胸膛 海爾創(chuàng)新觀念與理念 變是常態(tài) 海爾的OEC管理法 O Overall全方位E Everyone每人Everything每件事Everyday每天C ControlandClear控制和清理清理 OEC管理法也可表述為 日事日畢 日清日高 可以概括為五句話 總帳不漏項 事事有人管 人人都管事 管事憑效果 管人憑考核 剪刀論 對待市場鏈推進當(dāng)中的阻力 管理者不自我經(jīng)營也不把部下經(jīng)營成為SBU 就要拿起剪刀 這把剪刀有兩個刃 他們分別是所有的問題都應(yīng)該是零 所有的增長都至少是兩位數(shù)增長 我們追求的就是零基目標 所有的問題都是不應(yīng)該發(fā)生的 都是沒有理由的 都應(yīng)該是零 質(zhì)量零缺陷 交貨期零延誤 銷售零庫存 與用戶零距離 零營運資本 零冗員 SBU就是拿剪刀的人 怎樣做SBU首先是管理者要經(jīng)營自我 領(lǐng)導(dǎo)者不再是管理者而是經(jīng)營者 要不等不靠 根據(jù)市場的需求和集團的思路創(chuàng)造新的經(jīng)營模式 即把原來的智能關(guān)系變?yōu)槭袌鼋灰钻P(guān)系 都以定單說話 換言之如果每個員工都變成SBU 就會都有投入產(chǎn)出 就一定會有成果 定單價值 創(chuàng)造了定單價值的就贏 沒創(chuàng)造價值的就虧 Haier 觀念的創(chuàng)新就是目標創(chuàng)新 什么叫觀念創(chuàng)新 觀念創(chuàng)新就是目標創(chuàng)新 目標創(chuàng)新就是提出一個別人認為不可能達到的目標 并且用創(chuàng)新的辦法去實現(xiàn)它 用戶的簽字才是有效的簽字職能簽字是事先沒有市場目標的簽字 事后無人負責(zé)的簽字 如 出口定單拖期事后發(fā)現(xiàn)都有人簽字 在處理不良品時都有人簽字 但是無人負責(zé) 市場鏈預(yù)算 預(yù)的是市場目標預(yù)算 就是投入和產(chǎn)出有競爭力 提高這種競爭力的前提是問題清零 作預(yù)算時要與先進母本比 比出差距 系統(tǒng)的預(yù)算 就是預(yù)算中的數(shù)據(jù)是清晰的和有邏輯關(guān)系的 在計算機系統(tǒng)中是自動生成的 而且是動態(tài)的 SBU的預(yù)算 就是人的價值要體現(xiàn)在他所創(chuàng)造的市場價值中 預(yù)算要算到每個人的市場 與每個人的市場效果掛起鉤來 能讓用戶感動的才是SBU裁縫的故事 海爾精神 敬業(yè)報國 追求卓越 在黨的十六次代表大會上 海爾首席執(zhí)行官張瑞敏光榮入選主席團成員 并當(dāng)選十六屆中央候補委員 全面創(chuàng)新 全面創(chuàng)世界名牌 2002年 海爾業(yè)績是世界500強入圍線的4 5 海爾已經(jīng)位居世界白色家電五強 在此基礎(chǔ)上 海爾將向該領(lǐng)域的頂峰沖擊 0 20 40 60 80 100 120 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 億美元 1 2 1 3 1 4 1 6 1 19 3 4 83 9 100 2002 1 12 4 5 管理缺少的不是管理方法是企業(yè)的創(chuàng)新文化 海爾用文化盤活兼并的紅星 黃山兩個企業(yè)的案例被收進哈佛大學(xué)MBA案例庫 海爾建立市場鏈 被收進歐盟MBA案例庫 海爾 來自員工的畫與話 被日本神戶大學(xué)收進案例庫 流程再造是世界先進的管理方法 但成功者只有20 失敗的案例不能說明流程再造的方法不對 很大程度上 是企業(yè)的文化阻礙了流程再造的成功 被兼并企業(yè)的員工漫畫 沒有創(chuàng)新的文化就沒有創(chuàng)新的管理方法 管理缺少的不是管理方法是企業(yè)的創(chuàng)新文化 創(chuàng)新的文化要不斷突破曾經(jīng)成功的管理方法的思維定式 新材料 鋼板漲價 我要研究新材料 代替鋼板 MMC 鋼板采購經(jīng)理張永劭 物流鋼板經(jīng)理張永劭不但主動創(chuàng)新規(guī)避鋼板漲價風(fēng)險讓事業(yè)部滿意 還提出把采購鋼板經(jīng)營成小公司 MMC 經(jīng)營集團以外的鋼板 過去 現(xiàn)在 桌子為什么干凈 我是按工作標準干的 桌子為什么這么漂亮 我是為了讓用戶高興 創(chuàng)業(yè)初期 海爾提倡 人人都管事 事事有人管 在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代 為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力 海爾把這個理念改為 人人都經(jīng)營 事事都創(chuàng)新 開發(fā)平臺升級加快用戶個性化需求的滿足 一站