電力企業(yè)論文人力資源論文.doc

電力企業(yè)論文人力資源論文摘要：人力資源是企業(yè)重要的資產(chǎn)和最有活力、最有創(chuàng)造力的資本，強化人力資源管理，是企業(yè)生存、可持續(xù)發(fā)展的關鍵。本文分析了我國電力企業(yè)人力資源管理存在的問題，提出了提高我國電力企業(yè)人力資源管理的措施。關鍵詞：電力企業(yè)；人力資源；管理人力資源對每個企業(yè)都很重要，關系著企業(yè)的未來和發(fā)展，企業(yè)參與市場競爭的核心就是人才競爭。作為市場競爭主體的電力企業(yè)也紛紛打出了“人才是第一資源”的口號。現(xiàn)代社會對“人才”的定義已經(jīng)提出了許多要求，電力企業(yè)要真正認識培養(yǎng)、選拔和管理好現(xiàn)代意義上的人才，促進人力資源管理。一、我國電力企業(yè)人力資源管理存在的問題(一)人力資源管理理念落后。由于供電企業(yè)長期以來一直在計劃經(jīng)濟體制下運作，市場化程度較低，人力資源管理理念相對陳舊。雖然電力行業(yè)的三項制度改革不斷深入，但并沒有完全帶來管理理念、方式、方法的變化，從管理的內(nèi)容到方式、方法仍然停留在傳統(tǒng)的勞動人事管理上，管理中還處處體現(xiàn)以事為中心、以物為中心，一般將員工看成一種管理對象，主要采取制度控制和物質刺激手段來管理，沒有真正實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理由以物為中心到以人為本的思想轉變。(二)人力資源投資不足。企業(yè)的管理人員缺乏人力資本的投資意識，只看重眼前利益，不舍得投資，怕“為別人做嫁衣”，不敢輕易投資培訓。有的企業(yè)，由于培訓制度不健全，使得渴望利用學習新知識、新技術的培訓機會增長才干的員工得不到培訓機會，而有關系和處于一定職位的人員卻秘密搶占這種機會，成了培訓專業(yè)戶。而有的培訓卻是流于形式，當問題出現(xiàn)時才“頭痛治頭，腳痛治腳”，培訓方式的呆板、內(nèi)容枯燥，考核脫離實際，不僅無助于員工的進步，反而造成了員工對培訓產(chǎn)生反感，得不到應有的培訓效果。(三)人員結構失調，專業(yè)性崗位缺員嚴重。人員結構不合理、配置不科學是目前電力企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，主要表現(xiàn)在隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；在年齡和性別方面，由于電力工種的特殊性，加上女員工生理特性及電業(yè)安全管理規(guī)程規(guī)定年滿45歲的員工不得從事高空作業(yè)等因素，使得一線技能人員缺乏，而超齡人員調崗空間不大，因人設崗的現(xiàn)象隨處可見；在技能配置方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致員工崗位適用性差，人才資源難于盤活。(四)人才選拔機制不健全。在國有供電企業(yè)選人、用人的過程中存在著一定程度的灰色現(xiàn)象直接影響到了企業(yè)人力資源的質量。國有供電企業(yè)現(xiàn)在雖然大部分都已完成了改制，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但也有相當一部分改制企業(yè)實際上是“換湯不換藥”，一些陋習依然存在，沒有實行真正意義上的競爭上崗。人際關系復雜，形成了非正式組織類型中的小團體、小圈子及利益分割，排擠優(yōu)秀人才，導致人才的流失。在職務升遷、職稱評聘等方面，不是公開、公平、公正地進行，而是存在著資歷和關系的要求，論資排輩現(xiàn)象嚴重。二、提高我國電力企業(yè)人力資源管理的措施(一)建立科學的用人制度，人盡其才。“以人為本”應當成為人力資源管理中最重要的部分的原因。對于電力企業(yè)而言，重新去認識“人”，尊重、理解并滿足員工的正常需求是建立和完善人力資源激勵機制的前提。要把人當成組織中最具有活力、能動性和創(chuàng)造性的要素，讓人成為組織中得以存在和發(fā)展的第一決定性的資源。要做到“以事業(yè)留人”，就是要在企業(yè)創(chuàng)造“以人為本”的文化風尚和人才自然流動的良好氛圍，尊重員工個人意愿，在充分考慮員工的能力與崗位需求的情況下，合理地組織“人”，把合適的人安排在合適的崗位上，讓員工“快樂地工作”是人力資源管理的核心。(二)轉變觀念，重視人力資源的開發(fā)與管理。電力企業(yè)應該摒棄落后的人力資源管理理念，更加重視對人力資源的開發(fā)與管理。電力企業(yè)應樹立人力資源的科學發(fā)展理念、可持續(xù)發(fā)展理念，在人力資源管理過程中，更加注重科學分析、科學規(guī)劃、使企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展，要樹立人才資源是企業(yè)的第一資源的理念，緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，開展“同業(yè)對標”，立足觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，以能力建設為核心，構筑公司人力資源開發(fā)與管理的新體系，努力培養(yǎng)人才、吸引人才、用好人才，著力提高人才整體素質，構建員工多種職業(yè)發(fā)展通道，拓展各類人才成長空間，建設能夠實施公司發(fā)展戰(zhàn)略、適應創(chuàng)建國際一流供電公司所需要的高素質人才隊伍。(三)建立科學系統(tǒng)的績效考評體系。必須按照德才兼?zhèn)洹⒆⒅貙嶋H、公平、公正、公開的原則，進一步完善員工考核評價體系，真正實現(xiàn)各盡其才，提高選人、用人的公信度?？陀^、公正、科學的績效考評能優(yōu)化企業(yè)的組織結構，提高企業(yè)整體效益。通過績效考核，使員工能夠正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時修正自身的行為及發(fā)展方向。首先，考評指標應更加規(guī)范化、突出量化，以提高績效考評的操作性。采用科學合理的考評方法，引進新的測評工具，對員工進行全面考評。要規(guī)范考評程序，公開考核過程和考核結果，并及時將考評結果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考評結果，以便做出改進。其次，盡量使考核方法多元化，避免主觀性太強。(四)建立全面激勵機制，實現(xiàn)對各層級員工全方位激勵。自己根據(jù)人力資源價值鏈管理理論，打破過去獎金平均分配方法，設立獎金基數(shù)和系數(shù)，適當拉開分配差距，使獎酬具有激勵性。根據(jù)崗位價值和貢獻的大小確定了從1.0到2.6不等的獎金系數(shù)，拉開企業(yè)經(jīng)營者、中層管理者、一般員工三者之間的差距，在充分肯定知識、崗位、職務在分配中作用的同時，還把它同績效聯(lián)系起來，使獎金的發(fā)放更具科學性、公平性和激勵性，充分調動了各級員工的工作積極性。其次，是建立柔性激勵機制，強化對知識型員工的激勵，根據(jù)知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面，有諸多的特殊性。在企業(yè)為他們提供與其貢獻相匹配且合理公正的報酬的前提下，要將激勵重點轉向滿足他們受尊重、發(fā)揮潛能和自我實現(xiàn)的需要。其三，實施寬容式管理。公司不拘泥于一時一事的得失成敗，