深圳朗亞電子有限公司經(jīng)營的工作計(jì)劃.doc

深圳朗亞電子有限公司經(jīng)營的工作計(jì)劃根據(jù)公司董事會確定的公司3年中期發(fā)展規(guī)劃，2012年公司經(jīng)營管理工作指導(dǎo)思想是：精心布局，創(chuàng)新發(fā)展，穩(wěn)鍵經(jīng)營，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)?？傮w工作思路是：圍繞“外銷穩(wěn)定增長、內(nèi)銷超常規(guī)發(fā)展”戰(zhàn)略目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向加快技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，以流程管理為依托， 實(shí)日常生產(chǎn)運(yùn)營管理基礎(chǔ)，預(yù)防控制批量品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)和壞帳風(fēng)險(xiǎn)，以目標(biāo)管理為支撐清晰內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任主體，以績效考核為手段，建立清晰公正的內(nèi)部經(jīng)營績效考核評價(jià)體系。一、2012年經(jīng)營目標(biāo)銷售總額計(jì)劃39，000萬元，同比增長80%，銷售毛利率21.5%，費(fèi)用率8%，內(nèi)部考核凈利潤計(jì)劃4000萬元，同比增長65%（內(nèi)部考核利潤計(jì)劃4000萬元，合營業(yè)務(wù)凈利潤500萬元）其中：1、海外事業(yè)部，銷售計(jì)劃20，000萬元，內(nèi)部考核利潤2100萬元；萬元；2、國內(nèi)事業(yè)部，銷售計(jì)劃12，000萬元，內(nèi)部考核利潤1200萬元，（其中，大客戶部銷售計(jì)劃4200萬元，內(nèi)部考核利潤420萬元，渠道銷售部銷售計(jì)劃6500萬元，內(nèi)部考核利潤650萬元，網(wǎng)銷部銷售計(jì)劃1300萬元，內(nèi)部考核利潤計(jì)劃130萬元）3、重慶合智思創(chuàng)，銷售計(jì)劃總額30000萬元，其中：自營對外銷售計(jì)劃4000萬元，內(nèi)部考核利潤600萬元（不含8%內(nèi)部轉(zhuǎn)移利潤）4、合營業(yè)務(wù)，銷售計(jì)劃3000萬元，凈利潤500萬元。二、主要工作思路1、理順內(nèi)部經(jīng)營架構(gòu)，清晰經(jīng)營責(zé)任主體1）以市場訂單為導(dǎo)向，建立內(nèi)部模擬市場經(jīng)營主體，2012年公司下轄海外事業(yè)部、國內(nèi)事業(yè)部、重慶合智思創(chuàng)實(shí)業(yè)公司三個(gè)內(nèi)部經(jīng)營主體（利潤中心）本部工廠和供應(yīng)鏈管理部二個(gè)成本控制中心。2）以年度經(jīng)營目標(biāo)和目標(biāo)成本管理為核心，制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移結(jié)算成本（考核價(jià)）價(jià)，實(shí)施“年度銷售、內(nèi)部虛擬考核利潤和銷售回款”內(nèi)部加工費(fèi)收入、目標(biāo)成本/目標(biāo)費(fèi)用支出“主要經(jīng)營目標(biāo)管理；實(shí)行內(nèi)部訂單責(zé)任管理，建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任追究劃帳制度。2、改善經(jīng)營管理工作方式 ，下移經(jīng)營管理重心1）調(diào)整決策層工作重點(diǎn)，2012年公司經(jīng)營管理委員會成員的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到“新產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)范和開發(fā)、市場策略研究分析、重點(diǎn)客戶開發(fā)及跟蹤、成本管理及績效評價(jià)考核、產(chǎn)銷計(jì)劃管理流程優(yōu)化、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理 控制“六個(gè)方面。2）重點(diǎn)細(xì)化市場分析策劃、促銷支持、供應(yīng)商開發(fā)基礎(chǔ)評估、物料品質(zhì)成本控制，制程品質(zhì)管理和產(chǎn)銷計(jì)劃銜接工作，扶植培養(yǎng)海外銷售、國內(nèi)銷售、本部工廠、重慶合智思創(chuàng)和供應(yīng)鏈管理部等二級經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建內(nèi)部日常經(jīng)營管理工作職業(yè)化運(yùn)作基礎(chǔ)。3）完善內(nèi)控基礎(chǔ)管理框架，盡快制定并實(shí)施“銷售訂單及產(chǎn)銷計(jì)劃管理、存貨管理、費(fèi)用管理、資金管理“基礎(chǔ)管理流程文件，完善日常營運(yùn)工作流程管理、物流、資金流基礎(chǔ)管理，重點(diǎn)預(yù)防控制批量性質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和壞帳管理風(fēng)險(xiǎn)。3、調(diào)整營銷工作思路， 大膽布局穩(wěn)鍵經(jīng)營1）從公司戰(zhàn)略發(fā)展高度，實(shí)施企業(yè)經(jīng)營管理工作適時(shí)轉(zhuǎn)型，2006-2011年第一個(gè)5年是公司初創(chuàng)成長期，經(jīng)營的核心戰(zhàn)略是“總成本領(lǐng)先：2012-2016年是公司的快速發(fā)展期，我們必須以市場需求為導(dǎo)向，從產(chǎn)品（Product）價(jià)格Price、渠道Place、促銷Promotion四個(gè)方面，實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略從“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”向“差異化經(jīng)營戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型。2）產(chǎn)品（Product）策略，以品質(zhì)性能可靠，外觀包裝美觀大方為目標(biāo)，從外觀結(jié)構(gòu)、包裝和性能差異化入手，抓好新產(chǎn)品和國內(nèi)市場產(chǎn)品規(guī)劃，由技術(shù)開發(fā)部牽頭，協(xié)同海外事業(yè)部、國內(nèi)事業(yè)部制訂并實(shí)施年度產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，對新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃實(shí)行項(xiàng)目化管理。針對內(nèi)銷終端市場需爾特點(diǎn)，在現(xiàn)有海外BH、BSH、BT、BCK系列OEM產(chǎn)品基礎(chǔ)上，定型內(nèi)銷自主品牌終端產(chǎn)品，高“紡錘型”產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，提升高毛利產(chǎn)品銷售占比，形成“2：6：2”低、中、高“紡錘型”產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，提升高毛利產(chǎn)品銷售占比。3）價(jià)格（Price）策略，深度關(guān)注配件型電子產(chǎn)品市場需求周期短、功能結(jié)構(gòu)新和價(jià)格敏感度相對較低的特點(diǎn)，瞄準(zhǔn)國內(nèi)中高檔知名品牌，實(shí)施中等偏上的總體產(chǎn)品定價(jià)策略（國內(nèi)市場定價(jià)要偏高/國外市場定價(jià)中等），同時(shí)考慮區(qū)域消費(fèi)購買力的差異和不同銷售通路（渠道代理/賣場及消費(fèi)電子連鎖/網(wǎng)銷）在價(jià)格策略上的細(xì)分，保持適度的區(qū)域/銷售通路的產(chǎn)品及價(jià)格差異，努力實(shí)現(xiàn)“低檔保本、中檔跑量、高檔樹牌”的銷售戰(zhàn)略目標(biāo)。4）渠道（Place）策略，一是基于海外OEM/ODM訂單式銷售特點(diǎn)，出口銷售點(diǎn)放在產(chǎn)品品質(zhì)、交期保障和客戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，確保海外出口的穩(wěn)鍵增長；二是國內(nèi)銷售渠道布局為超級賣場及專業(yè)消費(fèi)電子連鎖（大客戶部）、傳統(tǒng)代理商渠道（渠道部）、網(wǎng)銷部和模塊配件銷售，以產(chǎn)品和價(jià)格為載體，實(shí)現(xiàn)大客戶“品牌扛價(jià)盈利”代理商“跑量盈利”和網(wǎng)銷的“推廣直銷盈利”模式的合理功能分工。5）促銷（Promotion）策略，堅(jiān)持“差異化”經(jīng)營戰(zhàn)略，策劃“產(chǎn)品、價(jià)格、渠道”組合促銷，整合銷售傳播，精耕細(xì)分市場，盡快落實(shí)內(nèi)銷市場的“產(chǎn)品定型/包裝、區(qū)域核心代理商網(wǎng)絡(luò)”基礎(chǔ)布局，以品牌推廣、廣告促銷為手段，充分整合超級賣場 的“