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經理人的團隊管理技巧Prepared By Gilbert Chu華宇電腦股份有限公司人力資源處副總經理朱承平第一單元 了解您的領導風格壹、 當前管理環(huán)境對領導的影響貳、 管理者與領導者參、 管理人的工作性格肆、 有關一般性人員管理的Case 討論題第二單元 情境領導壹、 情境領導的背景基礎貳、 情境領導的假設參、 被管理者的情景肆、 領導行為伍、 決定您的領導行為陸、 情境領導的三大技能柒、 分組討論第三單元 如何培育部屬壹、 從績效評估層面來討論培育部屬貳、 從生涯發(fā)展層面來討論培育部屬參、 培育部屬的方式(討論題)肆、 培育部屬的吊詭的迷思伍、 個案討論第一單元 了解您的領導風格壹、當前管理環(huán)境對”領導”的影響一. 從”財務資本”到”人財資本”, 無論在經營策略的思考與重點均有實質的影響意義二. 科技水平不斷地提升與管理實質內容的衍化三. 知識經濟與知識管理四. 全球化的趨勢vs. 區(qū)域性特質五. 速度與適應快速變遷的能力, 已成為企業(yè)與個人致勝的關鍵六. 策略, Vision, 以及組織發(fā)展上的不斷變革七. 網絡時代的來臨-撲朔迷離難以蠡測, 既是契機也可能是危機八. 個人生涯成長與發(fā)展的迷思九. 個人化(Individualization)與人性化的管理趨勢十. 品質世紀貳、管理者與領導者一. 特質: 管理者-實用, 決斷, 邏輯, stability 領導者-遠見, 同理心, empathy, 彈性二. 著重: 管理者-分析, 架構, 控制, 秩序, 如ITT的Harold Green, Ford 的 Henry Ford II 領導者-重實驗, 前瞻, 彈性, 創(chuàng)意, 熱情, 如Walter Disney, 麥當勞的Ray Kroc三. 異質張力四. 管理與領導環(huán)靜 管理導向型組織 領導導向型組織 競生型組織 動搖型組織 均衡型組織 測驗一 領導行為描述問卷 說明：下面的句子是描述一些領導的行為。如果你身為一個工作團體的領導者，你會用什么方式去領導呢？現在請你就下面每個句子里所描述的行為，判斷你自己可采取或已經采取這種行為次數的多寡，并在適當的方法上打一個3。例如：我不與人交往經常時常偶爾 甚少從不 假如你覺得經常不與人交往，那么就在經常的空格里打個3。如果你覺得你偶爾不與人交往，則在偶爾的空格里打個3。其余以此類推?，F在，請你開始回答下面的問題！經常 時常 偶爾 甚少 從不 1、我最有可能成為團體的發(fā)言人 2、我會鼓勵加班 3、我會讓團體成員在他們的工作崗位上有完全的自 由 4、我會鼓勵使用統(tǒng)一的工作程序 5、我會允許團體的成員在解決問題時運用他們自己 的判斷 6、我會強調我們要領先與我們競爭的團體 7、我會以團體代表人自居來發(fā)言 8、我會逼使團體的成員更加努力 9、我會在團體里試驗自己的觀念 10、我會讓團體的成員用他們認為最好的方式做事 11、我會為升遷而努力工作 12、我會容忍事情的延遲和不確定 13、如果有人來訪問，我會代表團體說話 14、我會保持在相當快的效率下進行工作 15、我會放手讓團體成員自己去處理一件工作 16、團體里發(fā)生了衡突時我會出面處理 17、我會因處理瑣碎的事而忙得不可開交 18、在外面開會時我會代表團體 19、我會勉強答應團體中成員任何行動的自由 20、我會決定應該做什么以及應該如何完成經常 時常 偶爾 甚少 從不 21、我會催促增加生產 22、我會把自己能夠擁有的權威授予一些團體的成員 23、事情的發(fā)生經常如同我所預料 24、我可以讓團體的成員擁有高度的主動性 25、我會分配特定的工作給團體的成員 26、我愿意改變現狀 27、我會要求團體的成員更加努力工作 28、我會信任團體的成員讓他們運用良好的判斷力 29、我會安排完成工作的程序 30、我會拒絕解釋自己的行動 31、我會說服別人他們相信我的觀念對他們是有好處 的 32、我會允許團體依他們自己的步調進行 33、我會力促團體打破過去的紀錄 34、我會不與團體協商便采取行動 35、我會要求團體的成員按照標準規(guī)定做事 測驗二 事(工作)人(體諒)領導方式剖面表 姓名：團體名稱：說明：為了決定你的領導方式，在左下方有箭號的量表上（以工作或事為中心），劃記你的分數；右下方有同樣箭號的量表上（以體諒或人為中心的），劃記你這方面的分數。在兩點間劃一條直線，穿通中間的有箭號的量表 (事人并重的量表)，就是表示你同時重視人和事的領導方式的分數。5高1510以事為中心(工作)以人為中心(體諒)低中5201510民主式的領導方式事人並重高士氣和高生產放任式的領導方式體諒(人)為重高度士氣極權式的領導方式工作(事)為重高度生產 測驗三 自我評估 說明：下列測驗是讓你了解你的偏好與認知，請依照你的偏好及直覺做答，這不是在衡量你的能力，請勿考慮太多。也許你覺得上下兩個答案都合適，不過一定有一個比較合適或正確，所以請圈選最恰當的一個。實際（Practical ） 概念（Conceptual ）你喜歡實際的。 1你喜歡精巧的。 A你喜歡簡明扼要的書籍。 1你喜歡能激發(fā)想象力的書。 A你喜歡真實的。 1你喜歡想象的。A你是有條理的人。 1你是富有創(chuàng)意的人 A你是腳踏實地注重目前的人。 1你是高瞻遠矚注重未來的人 A你認為你自己是實用主義者。 1你認為你自己是喜好創(chuàng)新與 哲學的人。 A你喜歡實務經驗。 1你喜歡理論觀念。 A你喜歡已知的。 1你喜歡未知的。 A你喜歡組合東西。 1你喜歡發(fā)明東西。 A你依照常識做決策。 1你依照遠景做決策。 A別人認為你是傳統(tǒng)的。 1別人認為你是無法預期的。 A你總共圈了幾個1或A? 理性（Reasonable）感性（Empathetic）你用理性與邏輯說服他人。 2你用感覺與情緒的和諧來 說服他人。 B你的理性超過感性。 2你的感性超過理性。 B你固執(zhí)己見。 2你個性柔順。 B你性好分析。 2 你以感覺做決策。 B你以思考做決策。 2你富有同情心。 B你用腦筋做判斷。 2你用心情做決策。 B你是個性強烈的人。 2你是好脾氣的人。 B你很有決斷力。 2你容易感情沖動。 B你心意堅定。 2你容易受他人左右。 B決定重大事情時，無論你自己決定重大事情時，你相信自己 的感覺如何，都以邏輯考慮的感覺。 B 為主。 2 你喜歡評估狀況。 2你喜歡與他人建立關系。 B你共圈了幾個2或B？決斷(Decisive)彈性（Flexible）你是正經嚴肅型的人。 3你是悠閑瀟灑型的人。 C你喜歡先做好規(guī)畫。 3你喜歡自動自發(fā)地做事。 C你喜歡有系統(tǒng)。 3你喜歡任性而為。 C你是有規(guī)律的人。 3你是很好相處的人。 C你認為生活中本來就有一些應你認為生活最好是隨綠。 C遵守的標準。 3你從不覺得有什么事非馬上做事情還沒做完，你會覺得不舒 不可。 C 服。 3你喜歡隨性自在的生活。 C你喜歡井然有序的生活。 3你喜歡放任事情自然發(fā)生。 C你喜歡去推動事情。 3你的好奇心大過決斷力。 C你的決斷力大過好奇心。 3你對友誼處之淡然。 C你喜歡維持長期友誼。 3太多不同的意見，令你無從決你會歸納不同的意見。 3 斷。 C你共圈了幾個3或C？ 測驗四 組織評估 說明：填寫下列問卷，以便評估你的組織。括號內的代號暫時不必理會。正確有點正確有點不正確不正確1.組織擬定策略時，不會更改業(yè)務的基本性及市場本來的定位。(MD1)43212.組織不斷改變策略，塑造出創(chuàng)新的環(huán)境，使業(yè)務更興隆。(LD1)43213.組織會采用與市場上現有相似的策略，也會采用全新的策略。(CO1)43214.組織只采用能反應市場的策略。(VP1)43215.組織在決定策略時，會全盤考慮市場、同業(yè)、競爭對手、供貨商、顧客，以及整體大環(huán)境。(BI1)43216.組織的策略與競爭對手相類似。(MD2)43217.組織發(fā)展新的產品線或附屬機構，會創(chuàng)造出新的企業(yè)文化。(LD2)43218.組織會一方面讓新產品與其它成熟的產品隔離，一方面又鼓勵互相競爭。(CO1)43219.組織的策略隨市場而變，企業(yè)文化也隨之而變。(VP2)432110.組織隨著環(huán)境的變遷，不更新其企業(yè)文化，并讓員工有充分的準備，培養(yǎng)適應環(huán)境改變所應具備的能力。(BI2)432111.組織很重視傳統(tǒng)保留下來的企業(yè)文化。(MD3)432112.組織喜歡危機與混亂，經常參與市場上的大變動。(LD3)432113.組織不斷改變其文化。(CO3)432114.組織經常隨著環(huán)境而更改其作業(yè)程序，時而有系統(tǒng)，時而沒有系統(tǒng)。(VP3)432115.組織兼顧穩(wěn)定與危機，做任何改變之前，先讓員工有心理準備。(BI3)432116.組織很快吸收內部與外部的改變，以維持組織的穩(wěn)定。(MD4)4321正確有點正確有點不正確不正確17.組織的小組運作方式，不必根據系統(tǒng)化的程序。(LD4)432118.組織同時需要穩(wěn)定與危機，利用危機破壞穩(wěn)定，利用穩(wěn)定解除危機。(CO4)432119.組織內的管理者想利用權勢除掉領導者，而領導者也想除去管理者。(VP4)432120.組織在作業(yè)程序上保持活性，必要時就予以修改，但是沒有正當理由，決不會將現有的標準程序予以廢除。(BI4)432121.組織內有許多明確的目標、規(guī)定與標準，如有任何改變，員工知道如何遵循。(MD5) 432122.組織強調看不到的長期結果。(LD5)432123.組織對于系統(tǒng)與非系統(tǒng)的作業(yè)程序同等重視，并且以此自傲。(CO5)432124.組織內領導者與管理者的關系是互相敵對的。(VP5)432125.組織的目標包含看得見與看不見的，長期與短期的，所以不能只談一方面。(BI5)432126.組織喜歡系統(tǒng)化的作業(yè)程序，因為可以維持穩(wěn)定的效果，而這正是組織所追求的。(MD6)432127.組織缺乏明確的方向，因為不斷在領導與管理之中搖擺不定。(VP6)432128.組織尊重不同的意見與觀點，溝通的管理暢通，勇于面對現實與任何問題。(BI6)432129.組織只對短期看得到的成果有興趣。(MD7)4321 管理導向 領導導向競策略 文化爭危險 機會策程序 遠景略孤立 綜合答案 問題優(yōu)市場 顧客勢對手 伙伴漸進 躍進弱點 優(yōu)點 管理導向 領導導向組權威 影響織 一致 和諧文 計劃 人化 政策 示范 指導 激勵能 目標管理 走動管理力 控制 授權 放棄(人) 保持(人)一貫 承諾 管理導向 領導導向外安定 危機部抄襲 創(chuàng)造執(zhí)著 放松內妥協 極化部復雜 單純改反應 主動變計劃 實驗重新組織 重新思考改善 革新 管理導向 領導導向最績效 潛力終依賴 獨立績報償 滿足效保守 冒險具體 抽象成目前 未來果短期 長期良好 更好 管理導向 領導導向個方法 動機人 邏輯思考 立體思考風階層 平等格審慎 樂觀緩和 對抗成掌握 放手效制式 非制式科學 藝術責任 夢想表一 管理與領導矩陣成功因素管理及領導環(huán)境之類型管理導向領導導向競生型動搖型均衡型競爭策略及優(yōu)勢遵循相同的策略制訂全新的策略同時進行相同與全新的策略因應型的策略隨著狀況調整策略組織文化及能力永續(xù)文化創(chuàng)造文化刺激及改變文化混淆文化更新文化內外環(huán)境的改變力求安定從危機中求興盛結合危機與安定在危機與安定中搖擺不定調和安定與危機個人績效與風格喜歡制度化喜歡打破制度有時松有時緊制度不確定制度有活力績效底線及成果注重短期的有形成果追求長期的無形成果兩者均要達成邊際或負面成果兩者之間尋求平衡表二 領導權的變遷根基于理念的領導權第一階段第二階段第三階段領導權模式支配型領導(權)管理型領導(以職權為中心)根基于理念的領導權組織上的成果管理效率充滿生存價值的效率領導者的意識“只要按照我的話去做, 準不會錯”“為了達成我們的目標, 大家必須努力”“共嘗每一個時刻的快樂與痛苦, 一齊實現共同的夢想”成員的意識依附于規(guī)則的n 被管理n 目標建立前水平的了解n 主人意識(自己所產生)(=給他人勇氣)n 對等n 感同身受的成員的欲求免除不滿, 恐懼升遷(勝利)n 由理念所帶來的領悟n 興奮需要價值觀安全食衣住行歸屬感成就感實現自我貢獻社會組織構造金字塔型網狀網絡體系參、管理人的工作性格根據Carl Jung容格的理論, 我們可以將性格區(qū)分為下列四種象限：1. 外向 ( Extrovert ) vs. 內向 (Introvert)2. 務實 ( Sensation) vs. 直覺 (Intuitiveness)3. 思考(Thinking) vs. 情感( Feeling)4. 決斷( Judgement) vs. 知覺( Perception).5. 我們將之展開可分成下列的分類務實型(S)直覺型(N)思考型(T)情感型(F)情感型(F)思考型(T)內向型(I)決斷型 (J)ISTJ使生活系統(tǒng)化ISFJ照章行事INFJ主管部屬一身兼INTJ獨立思考決斷型 (J)內向型(I)知覺型 (P)ISTP全力以赴ISFP讓人人皆能適性發(fā)展INFP創(chuàng)造更友善生活INTP清晰表達意見知覺型 (P)外向型(E)知覺型 (P)ESTP永遠能掌握現狀ESFP結合工作與歡笑ENFP重視人群反應ENTP不斷向前超越知覺型 (P)外向型(E)決斷型 (J)ESTJ發(fā)號施令ESFJ值得信賴ENFJ能言善道激勵彼此ENTJ智慧生活決斷型 (J)6. 而以NF, NT, SF, SP綜合之, 可得下列的分組 NFNTSJSPENFJENTJESTJESFPINFJINTJISTJISFPENFPENTPESFJESTPINFPINTPISFJISTP6-1) NF此類的人能夠以不同角度來看事物的可能性(即直覺型N)以及將其應用于人群之中(情感型F)。以”人” People為主。往往很受歡迎, 但較難成為杰出的主管。尋求事情的意義與真理。6-2) NT 此類人雖也會用不同角度來看事物的可能性(即直覺型N), 卻會以客觀的態(tài)度來做決定(即思考型T)。以”概念”Concept 為主。他們求知的理念, 往往是永不歇息的原動力-由挑戰(zhàn)里學習一切道理。 他們會不斷地以why, why not 來詢問事物, 不斷鍥而不舍地追求卓越, 但不免于道貌岸然, 失之冷漠。對知識與競爭有強烈的需求甚至于渴望。6-3) SJ 此類人以理性實際方式來獲取訊息(即務實型S), 而且會按部就班來處理之(即決斷型J)。以”程序”Process為主。通常是社會基石棟梁的類型-忠誠, 負責。以制度為依歸, 今日事今日畢。追求歸屬感與貢獻。6-4) SP 以理性實際方式來獲取信息(及務實型S), 也會立即付諸行動(即知覺型)。以”成效”為主, 做了再說, 也會及時行樂。即會有解決問題的能力, 但不會刻意去表現, 不太在乎權利, 只在乎立即”成效”的感受。自由與行動的追尋者7. 企業(yè)文化與工作性格ExtrovertIntuitivenessMacho,Tough Guy(Introduction)Work Hard,Play Hard(Maturity)SensationBet Your Company(Growth)Process(Decline)Introvert8. 請討論 8-1您自認為是那一類型的員工?在您帶領的同仁中, 您印象最深刻的同仁是那一類型? 您是如何帶領他, 并讓他有所施展發(fā)揮?8-2 放錯位置the right person at the wrong place 的例子很多, 應如何調適? 肆、有關一般性人員管理的Case 討論題一. 在升遷過程中, 總有勝利者與失敗者, 勝利者在升遷過后, 初期的成就感往往很快地就會被現職的新挑戰(zhàn)與眾目睽睽的”期待”所沖淡, 試請教以Career及Management Development的角度分別建議這位初上任者應如何自處? 而面對失敗的角逐者, 應如何鼓勵他面對失敗重做東山的努力, 以及如何調適他的挫折感, 您可有好的建議?二. 某家俱公司在江蘇吳江已開廠二十年, 業(yè)績一直很穩(wěn)定, 人員流動率也一直很低, 而最值得注意的是該公司的干部平均年齡已漸趨中老化, 由于很少流動的關系, 在各種新進管理的引進, 不是較難吸收, 或就心存拒斥, 而目前該公司新任的總經理( 亦是該公司未來繼承人) , 已決定引進各種較現代化的生產技術與機器, 以應付未來日益激烈的市場競爭情勢, 但因他甫接事不久, 僅管他有意大力革新, 但對目前管理干部還沒有具體的取代甚至淘汰的想法。如果您是他的顧問, 您會建議他如何去做?三. 某企業(yè)單位主管階層曾在秘密會議中, 將目前干部分為下列四大類(1)有干勁有潛力 (2)干勁不足但有潛力 (3)有干勁但潛力不足 (4)既缺乏干勁亦少潛力, 分別擬定管理能力發(fā)展計劃。試請就您個人的意見, 對上述四種干部各應強調的重點為何? 如果(2)類人員對現職工作熱忱并不夠, 但汲汲于各種潛力的培養(yǎng), 以做為擢升的準備；相反地, (3)類人員僅管孜孜不倦埋頭苦干, 但對發(fā)展自己的管理能力卻不十分情愿觸及, 您應如何調整處理之?第二單元 情境領導情境領導 Situational Leadership先做LASI量表測驗, 可藉此分析三種管理者行為的數據Style、Style Range以及Style Adaptability以Style而言, 可分Task Behavior與Relationship Behavior, 因此可分為四種象限High TB High RB, Low TB High RB, High TB Low RB, Low TB Low RB。除了自我分析之外, 還得了解部屬與您職務關系有關的其它人, 對您領導行為的看法, 因此輔以LASISubordinate及LASIOther也有其必要。壹、 情境領導的背景基礎1. 決定您的領導型態(tài)1) 將金字塔倒立2) 成功/有效2. 領導者的角色3. 領導理念的產生ABC催化事件相信體系結果發(fā)生在您身上的事您所相信的感覺和態(tài)度A和B的結果4. Blake & Murton管理矩陣對 人 的 關 心1-9鄉(xiāng)村俱樂部9-9團隊精神5-5脆弱的領導1-1任務為重9-1對 生 產 的 關 心貳、 情境領導的假設 針對不同部屬所處的不同情境, 必須”使用”不同的Leadership Style 對相同(同一)部屬不同的任務, 亦應使用不同的Leadership Style Match才是Situational Leadership的成功之鑰參、 被管理者的情境能力(Competency)(專業(yè)、技巧)意愿(Commitment)(動機、信心)D1低高熱忱的新兵D2高了些降低了大夢初醒的學習者D3中/高變動勉強的貢獻者D4高高巔峰的表現者 高度 中度 低度高能力高能力有些能力低能力高工作意愿變動的工作意愿低工作意愿高工作意愿D4D3D2D1已發(fā)展 發(fā)展中 肆、 領導行為一. 指示性行為 Directive Behavior結構 Structure 5W 2H控制 Control監(jiān)督 Supervision二. 支持性行為 Supportive Behavior傾聽 Listen贊美 Praise促動 Facilitate伍、決定你的領導型態(tài)四種領導型態(tài)(高)支持行為高支持與低命令行為S3高令命與高支持行為S2S4低支持與低命令行為S1高命令與低支持行為(低) 命令行為 (高)(高)(低)(高)支持行為命令行為授權支持教練揮指S4S3S2S1高支持低命令低支持高命令低支持低命令高支持高命令行為行為行為行為D3D4D2D1決定的發(fā)展階段適當的領導型態(tài)高度中度低度已發(fā)展發(fā)展中屬下的發(fā)展階段將領導型態(tài)與情境配合陸、 情境領導的三大技能 彈性 Flexibility 診斷 Diagnosis 約定 Contracting柒、 分組討論在分組討論過程中, 請各組就實際的例子或可能發(fā)生的例子, 各提出在S1, S2, S3, S4有效的情境領導行為及無效的領導行為。一) 每組一定要有兩組人選, 一組乃正面的陳述, 而另一組則扮演反面的情境領導。二) 所有組別陳列均應提及部屬所處的情境及擬采取的支持或命令行為, 并解釋何以要如此做的原因。三) 一開始時應有旁白, 然后才有角色扮演。四) 其它各組就該組陳述, 請?zhí)岢鲆庖?。表?有效及無效情境領導行為有效率沒效S1 (有預設立場) D1當事人能力不強, 態(tài)度積極 緊急狀況 D2, D3, 期限很短 D2處于復雜而新的狀況時 Organizational Change 個人有能力作好 給部屬一個困難的訊息時 自己成為獨裁者S2 D1或D1/2 D3緊急狀況 轉變任務、技巧、態(tài)度 D2有能力, 動機不很足 D2, D3, D4 D1(鼓勵和咨詢過多) D3(命令太繁) D4(命令太多) S2成為后座太太S3 有能力, 沒信心 希望被肯定和支持 我該如何幫忙 找出其漠不關心的理由 Complimentary & Praise一般化, 而非Specify 過度溫和 Match不對S4本身有能力 新任務 Organizational Change 1-4-1忽松忽緊圖一 一分鐘領導秘訣游戲圖(引自張國蓉譯, 民74, 貢166-167)適當的領導作風(需要跟擔任這項工作的人達成協議)D4授權式S4D3協助式S3D2督導式S2D1指揮式S1然後執(zhí)行運用適當的領導作風工作表現良好工作表現欠佳有進步進行提供較多的支持協助減少指揮由指揮式(S1)轉為督導式(S2)或由督導式(S2)轉為協助式(S3)或最後連支持協助都減少由協助式(S3)轉為授權式(S4)達成目標後再進行設定新的目標暫時的挫折再回復到提供較多的支持與協助由授權式(S4)轉為協助式(S3)增加指揮由協助式(S3)轉為督導式(S2)最後連支持協助也減少由督導式(S2)轉為指揮式(S1)如果必要的話再重頭開始-檢討、釐清目標並達成協議第三象限High Relationship Low Task第二象限High Relationship High Task第四象限Low Relationship Low Task第一象限Low Relationship High Task圖三 管理行為及型態(tài)關係導向行為(高)(低)(高)任務導向行為圖二 四種沒有效率的領導型態(tài)鄉(xiāng)村俱樂部經理或援救者後座駕駛者或緊迫盯人者放任者獨裁者S3S1S4S2表五 Leader Adaptability and Style Inventory (LASI問卷)情 況你的替換行動1最近你發(fā)現你的成員們, 不大留意你對他們的問候或友善的談話, 而只顧自己。他們最近的工作成果是直線下降。A. 強調必須依照既定工作程序去做, 而且必須達成任務。B. 歡迎成員找你對論, 但不要逼他們。C. 先與他們談, 然后訂改進目標。D. 按兵不動。2你的成員們的工作表現最近有顯著的進步。你一直致意于每一成員了解其應做的工作及工作標準。A. 加強友善的關系, 但明確致力于讓成員們明白其應做的工作及標準。B. 不采取任何明確的行動。C. 盡量讓成員們參與, 并使他們覺得自己很重要。D. 強調任務及任務限期的重要性。3目前你的成員們碰到一個問題而無法自行解決。通常遇到問題時他們都是自己想辦法, 他們的工作表現及相互間的關系相當良好。A. 你參與他們中, 一同解決問題。B. 讓他們自己去想辦法。C. 采取堅決而快速的行動, 有偏差馬上修正。D. 鼓勵他們去解決問題, 但是有困難時可跟你討論。4你正在考慮對成員的作業(yè)方式作重大的改變。你的成員過去的工作表現非常不滿, 他們認為這個改變是需要的。A. 邀請他們參與于促進此項改變的過程, 但是不強迫他們參加。B. 把此項改變公布, 嚴格加以實施。C. 讓他們屢定其工作方向。D. 接納他們的建議, 但是由你指揮或引導改革。5過去幾個月來你的成員們的工作表現是一直下降, 他們都不關心目標的達成, 提醒他們應做的任務, 在過去試過, 是有幫助。他們必須再三叮嚀才會在限期內完成任務。A. 讓他們自己去厘定其改進方向。B. 參考他們的建議, 但是必須看它是否與既定的目標相符合。C. 重點強調目標, 加強督導。D. 讓他們參與目標之設定, 但是不強迫他們。6你接掌一個工作效率頗高的團體。前一任領導者, 管得相當緊, 你想維持目前的高效率, 但是也想顧及到人性方面的措施。A. 盡所能, 讓他們覺得他們重要, 給他們參與的機會。B. 強調在限期內達成任務的重要性。C. 故意不采取任何行動。D. 讓他們參與決策的制定, 但是要看其結果是否與既定目標相符合。情況你的替換行動7你正考慮對你團體的結構做大幅度的修改, 成員們對此項修改也會提出他們的建議。從日常工作上顯示他們能適應于改變。A. 詳細規(guī)定此項修改。小心督導其實施。B. 征得成員們對此項修改的贙同后, 讓他們去計劃如何實施此項修改。C. 愿意依他們的建議修正你的方案, 但是仍然控制其實施。D. 避免與他們意見相差: 順其自然。8成員們的工作表現及相互關系都很好, 但是你總覺得你對他們的指示與關照不太夠。A. 不去管他們聽其自然。B. 與他們討論目前情況, 然后決定所需要的改變。C. 按步就班指導他們依照規(guī)定行事。D. 小心, 不要因你的介入而使目前良好的關系發(fā)生變化。9你的上司指派你去主持一個工作小組, 該小組需根據研究結果提出建議案。限期早已過, 但始終提不出建議案, 他們不明了其目標, 會議出席率很差, 會議往往變成社交場所, 他們都有足夠潛能達成任務。A. 讓該組的職員們自己想辦法達成任務。B. 參考組員們的建議, 但要看他是否與既定目標相符合。C. 再次詳細說明工作目標, 并小心督導。D. 讓組員們參與目標之設定, 但不強迫。10你的成員平常做事很負責, 但是最近你重新規(guī)定工作標準時, 他們顯得漠不關心。A. 讓他們參與工作標準的重新規(guī)定。B. 實施新標準, 加強督導。C. 避免沖突不加壓力。D. 參考成員們的建議, 但是要看這些建議是否與新標準相符合。11你被提升到新的主管職位, 前任主管對部屬是采取不干涉的態(tài)度, 部屬處理任務與指示的情形, 一直都還可以, 部屬間相互間的關系也良好。A. 按步就班指導部屬們, 依照規(guī)定行事。B. 讓部屬們參與決策的制定, 鼓勵好的建議。C. 與部屬們討論過去的工作表現, 然后你去斟酌有沒有需要改進的地方。D. 繼續(xù)采取不干涉態(tài)度。12最近的消息顯示部屬相互間有不和現象, 這一群部屬的工作記錄輝煌, 他們都有效的按期達成長期目標, 他們在過去一年都相互相處很好, 他們每一個人都能勝任目前的任務。A. 與部屬們一同試試看你的解決方法, 然后斟酌有沒有需要改進的地方。B. 讓部屬們自己想辦法去解決。C. 采快速而且堅決的行動, 實時修正偏差。D. 歡迎他們來跟你交換意見, 但須小心不要影響主管與部屬間的關系。表六 決定領導型態(tài)與型態(tài)的幅距 (style range)Alternative Actions(1)(2)(3)(4)Situations123456789101112ACBDDACBCADBBDACCBDABDACACBDCBDACBDABDACACBDCADBSub columns(1)(2)(3)(4)表七 決定您領導行為型態(tài)的量測表Alternative Actions(1)(2)(3)(4)Situations123456789101112+2+1-1-2+2-2+1-1+1-1-2+2+1-2+2-1-2+1+2-1-1+1-2-2-2+2-1+1-2-1-2+1-2-1+2-1-1-2+1+2-2+2-1+1-1+2-2-1Sub columnsTotal: ( ) Ineffective 1 to 24Effective +1 to +24表八 某國人自營企業(yè)對不同階層員工所做的管理方式建議部屬類別任務結構(工作繁簡度)學歷工作年資與領導者的關系有效的領導型態(tài)備注4年以下4-10年10-15年15年以上第一線作業(yè)人員有結構(重復, 例行而簡單之工作)高工(中)以下-任務導向式領導(Telling)具備10年以上工作經驗者, 可考慮輔以適度之雙向溝通, 如Selling方式之領導專業(yè)幕僚缺乏結構(不明確, 復雜)大專程度以上V-任務導向式領導(Telling)-V佳人員導向式領導可采Selling式領導不佳任務導向式領導為主可考慮朝向Selling式領導V佳人員導向式領導可采Participating式領導不佳任務導向式領導可考慮朝向Selling 式領導V佳人員導向式領導可采Delegating 式領導不佳任務導向式領導可考慮將該員調離單位第三單元 如何培育部屬 壹、從績效評估層面來討論培育部屬The Basis for Appraisal評估的基礎*Significant Segment 架構*Standards of Performance績效標準The Appraisal 評估*The Appraisal Process績效評估過程*Conducting the Appraisal Interview進行績效面談On-the Job Coaching在職引導*The Effective Coach有效的教導*Coaching Approaches and Techniques教導的方式與技巧The Performance Improvement Plan績效改進計劃*Preparing an Effective Plan 準備有效的計劃The Continuous Cycle of Performance Review績效評估的連續(xù)性循環(huán)績效評估的連續(xù)性循環(huán)A Conceptual Framework for the Appraisal/Coaching Process績效評估/引導觀念性的架構 貳、從生涯發(fā)展層面來討論培育部屬A Developmental Model of Human Resources Planning and DevelopmentOrganizational NeedsPrimarily Initiated and Managed by the OrganizationMatching ProcessesIndividual NeedsStrategic business PlanningJob/role planning“Manpower” planning and HR inventoryingJob AnalysisRecruitment and selection Induction, socialization, initial trainingJob design and job assignmentSupervising and CoachingPerformance appraisa