《寶鋼集團財務(wù)共享中心建設(shè)的案例探析》1600字

寶鋼集團財務(wù)共享中心建設(shè)的案例分析綜述寶鋼集團財務(wù)共享服務(wù)中心的運營情況寶鋼集團在2009年開始籌劃建設(shè)財務(wù)共享中心并在寶鋼集團股份有限公司試點成立。一年后，他被移至寶鋼集團開始使用，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立為集團所有子公司提供了基本財務(wù)服務(wù)。其建立主要原因是2009年的外部經(jīng)濟環(huán)境的惡化導(dǎo)致其對企業(yè)管理模式提出了更高的要求，而財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)就是其順應(yīng)管理變革的重要改革項目之一。寶鋼財務(wù)共享中心由八個小組構(gòu)成，他主要包括了采購至付款室、銷售至付款室、費用室、稅務(wù)單證室、專項服務(wù)室、總賬與報表室、系統(tǒng)支持室以及運營室等，覆蓋了會計核算的主要流程。目前寶鋼集團有235人在共享服務(wù)中心進行服務(wù)工作，其主要工作內(nèi)容是對覆蓋了寶鋼集團鋼鐵70%左右收入的主營業(yè)務(wù)進行相關(guān)的會計核算，其工作范圍基本覆蓋了所有以鋼鐵為主業(yè)的成員企業(yè)，包括了以上海本地企業(yè)為主的68家單位，同時寶鋼集團的財務(wù)共享服務(wù)中心也對外地企業(yè)提供服務(wù)，服務(wù)范圍涵蓋了一家香港企業(yè)和新加坡企業(yè)。寶鋼集團在企業(yè)財務(wù)共享中心的設(shè)立之初就推動了會計流程、會計核算等項目進行的標準化流程，充分將業(yè)務(wù)文檔流與信息流進行分離。然而由于寶鋼運營管理較為復(fù)雜，財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)需要同時與60多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行對接，所以對信息系統(tǒng)自由與靈活性有較高的要求。為了給后續(xù)財務(wù)共享中心的發(fā)展提供更有效的基礎(chǔ)技術(shù)支持，2008年寶鋼股份公司實行了信息系統(tǒng)一體化的建設(shè)。寶鋼管理層認識到系統(tǒng)優(yōu)化是一個需要不斷更新的工作，因此在共享中心內(nèi)部成立了運營與系統(tǒng)支持小組，主要負責(zé)理清需要優(yōu)化的流程，以及負責(zé)設(shè)立組織優(yōu)化項目。通過對流程的不斷優(yōu)化以及系統(tǒng)的不斷創(chuàng)新，財務(wù)共享中心的服務(wù)效率提升了近50%左右，很好的滿足了寶鋼集團對于管理效率的提升目標。經(jīng)驗成效及問題從寶鋼集團的案例可以得出的經(jīng)驗和成效為，作為鋼鐵制造企業(yè)，寶鋼能夠正確認識到其自身具有生產(chǎn)工藝長、業(yè)務(wù)流程長的特點，需要成本核算人員密切貼近業(yè)務(wù)，不同條線的成本核算也比較復(fù)雜，不適宜共享，所以寶鋼集團將成本核算流程剔除到了共享中心之外。同時信用管理也不由財務(wù)共享中心承擔(dān)，而是由業(yè)務(wù)財務(wù)負責(zé)。不同企業(yè)應(yīng)當對自身的業(yè)務(wù)特點進行充分的考慮，將企業(yè)中不適合集中的流程進行剔除并選擇適合自身運營狀況的財務(wù)共享服務(wù)中心模式進行建設(shè)和使用。在借鑒和使用其他企業(yè)成功案例時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身實際情況進行調(diào)整和改動，不能一味的模仿。同時，寶鋼集團也能及時根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整其對策，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略來應(yīng)對外部經(jīng)濟環(huán)境的變革。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心在寶鋼集團的有效建設(shè)得益于管理層的充分支持和富有遠見的戰(zhàn)略規(guī)劃。寶鋼集團對于共享服務(wù)中心的人員職能劃分非常清晰，這也提高了相應(yīng)部門員工的專業(yè)性，提高了工作效率。也因為相關(guān)職員的專業(yè)性，寶鋼集團可以快速意識到信息系統(tǒng)優(yōu)化的重要性和必要性，并馬上做出相關(guān)應(yīng)對措施，為后續(xù)共享中心的發(fā)展提供了有效的技術(shù)支持。寶鋼集團在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中也存在一些問題和缺陷。寶鋼集團財務(wù)共享中心的建設(shè)是為了應(yīng)對不斷變化的外部經(jīng)濟環(huán)境，但作為一種新型管理模式，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和實施仍處于探索階段，企業(yè)在前期可能無法適應(yīng)這種管理模式。且寶鋼集團企業(yè)規(guī)模較大，運營管理較為復(fù)雜，財務(wù)管理模式的改變可能會使企業(yè)內(nèi)部管理的產(chǎn)生混亂。同時，實施財務(wù)共享服務(wù)中心對于信息技術(shù)的要求較高，雖然寶鋼股份公司在2008年實施了信息系統(tǒng)一體化的項目，也對相關(guān)系統(tǒng)進行不斷的更新，但依然容易出現(xiàn)由于相關(guān)技術(shù)人員專業(yè)性不足或?qū)ω攧?wù)共享服務(wù)中心了解不夠而使信息系統(tǒng)的更新與財務(wù)共享服務(wù)中心的需求不匹配的情況，造成財務(wù)共享服務(wù)中心使用的困難。最后，寶鋼財務(wù)共享中心的員工職能分工非常明確，這可能造成員工只對自己的領(lǐng)域具有專業(yè)性，而對財務(wù)共享中心的其他部分缺乏了解，這不利于企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的長期發(fā)展。