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一、咨詢工具有哪些？常用的咨詢工具有GE行業(yè)吸引力矩陣 GE行業(yè)吸引力矩陣模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個(gè)矩陣的兩個(gè)軸分別表示市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競(jìng)爭(zhēng)地位。一個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位處于矩陣中何處是通過(guò)對(duì)這個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位和行業(yè)分析加以確定的。通過(guò)對(duì)這兩個(gè)變量進(jìn)行打分，確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置，并由此來(lái)確定對(duì)該業(yè)務(wù)單位所采取的策略。 對(duì)于市場(chǎng)吸引力，需要考慮的因素主要有：行業(yè)：絕對(duì)市場(chǎng)規(guī)模、成長(zhǎng)率、價(jià)格敏感性、進(jìn)入壁壘、替代品、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商等；環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟(jì)氣候、通貨風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)趨勢(shì)、技術(shù)、就業(yè)、利率等。對(duì)于業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競(jìng)爭(zhēng)地位，需要考慮的因素主要有：目前優(yōu)勢(shì)：市場(chǎng)份額、市場(chǎng)份額變化趨勢(shì)、盈利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對(duì)價(jià)格地位等。持久性：成本、后勤、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、客戶形象、技術(shù)等。在打分的時(shí)候，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有三個(gè)等級(jí)，如果標(biāo)準(zhǔn)之間的重要性有很大的不同，那么就應(yīng)該進(jìn)行加權(quán)，從而得到一個(gè)更為平均的分?jǐn)?shù)。1選擇性/收益2重組/收割2有風(fēng)險(xiǎn)/退出2再投資/領(lǐng)導(dǎo)地位5投資/增長(zhǎng)6目標(biāo)增長(zhǎng)通過(guò)確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置，其需要實(shí)施的主要戰(zhàn)略可能是：1）投資建立地位；2）通過(guò)平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位；3）放棄并退出市場(chǎng)。企業(yè)通過(guò)這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務(wù)和已發(fā)展業(yè)務(wù)的混合，與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在一致性來(lái)平衡業(yè)務(wù)。SCP分析模型 SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行業(yè)面臨劇烈的外面沖擊，或業(yè)內(nèi)即將發(fā)生足以引起競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)改變的重大變化時(shí)，用于分析企業(yè)可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。SCP模型是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行的動(dòng)態(tài)分析，它有清晰的動(dòng)態(tài)模式可以解釋各種隨著時(shí)間推移而發(fā)生的變化。SCP模型本質(zhì)上是波特五種競(jìng)爭(zhēng)力模型的一種擴(kuò)展，其基本思想是：行業(yè)外部或內(nèi)部沖擊將引起行業(yè)結(jié)構(gòu)（Structure）、企業(yè)行為（Conduct）、企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果（Performance）等多方面的變化，SCP模型從對(duì)特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營(yíng)結(jié)果三個(gè)角度來(lái)分析外部沖擊的影響。外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費(fèi)習(xí)慣等因素的變化；行業(yè)結(jié)構(gòu)：主要是指外部各種環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的變化、產(chǎn)品需求的變化、細(xì)分市場(chǎng)的變化、營(yíng)銷(xiāo)模型的變化等。企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對(duì)外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應(yīng)對(duì)措施，包括企業(yè)方面對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與收縮、營(yíng)運(yùn)方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動(dòng)。經(jīng)營(yíng)結(jié)果：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、產(chǎn)品成本、市場(chǎng)份額等方面的變化趨勢(shì)。波士頓矩陣模型 波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個(gè)模型主要用來(lái)協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組合。在矩陣坐標(biāo)軸是的兩個(gè)變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場(chǎng)的增長(zhǎng)程度和所占據(jù)的市場(chǎng)份額。每個(gè)象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應(yīng)用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務(wù)組合。金牛：在低增長(zhǎng)市場(chǎng)上具有相對(duì)高的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務(wù)。瘦狗：在低增長(zhǎng)市場(chǎng)是具有相對(duì)低的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競(jìng)爭(zhēng)地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。明星：在高增長(zhǎng)市場(chǎng)上具有相對(duì)高的市場(chǎng)份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長(zhǎng)，但具有較強(qiáng)的市場(chǎng)地位并將產(chǎn)生較高的報(bào)告利潤(rùn)，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。問(wèn)題：在迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)上具有相對(duì)較低市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長(zhǎng)籌措資金。波士頓矩陣有助于對(duì)各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合提供一些解釋?zhuān)绻渌治龇椒ㄒ黄鹗褂脮?huì)產(chǎn)生非常有益的效果。通過(guò)波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)情況，通過(guò)擠“現(xiàn)金?！钡哪虂?lái)資助“企業(yè)的明星”，檢查有問(wèn)題的孩子，并確定是否賣(mài)掉“瘦狗”。但是這個(gè)矩陣的假設(shè)基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)曲線在市場(chǎng)中起作用，并且具有最大的市場(chǎng)份額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者。這個(gè)矩陣模型過(guò)于簡(jiǎn)單，企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況要復(fù)雜得多。麥肯錫7S模型 麥肯錫的7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(System)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skill)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同的價(jià)值觀(Shared value)。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。在7S模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。7S模型提醒企業(yè)的管理者們，在企業(yè)的管理當(dāng)中軟件和硬件因素同樣重要。1、硬件要素分析戰(zhàn)略 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是本世紀(jì)5O年代到6O年代由發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在社會(huì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)下，在總結(jié)自己的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。1947年美國(guó)企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的 只有2O，而197o年已經(jīng)達(dá)到了1OO%了。日本經(jīng)濟(jì)新聞社在1967年曾進(jìn)行過(guò)專(zhuān)門(mén)調(diào)查，在63家給予口答的日本大公司中，99有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國(guó)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，有90以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。可見(jiàn)，戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代。 結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門(mén)，由眾多的部門(mén)組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。如通用電氣公司，在2O世紀(jì) 5O年代末期，執(zhí)行的是簡(jiǎn)單的事業(yè)部制，但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始從事大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷(xiāo)售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營(yíng)失控，影響了利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問(wèn)題得到了解決，妥善地控制了多 種經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)也相應(yīng)地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的組織保證。另外，兩位學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單明了是美國(guó)成功企業(yè)的組織特點(diǎn)，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，常?？梢砸?jiàn)到不到一百個(gè)管理人員的公司在經(jīng)營(yíng)上百億美元的事業(yè)。 制度：企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。如具有創(chuàng)新精神的3M公司的創(chuàng)新制度，在3M，一個(gè)人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開(kāi)發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會(huì)隨著產(chǎn)品的成績(jī)而改變，即使開(kāi)始他只是一個(gè)生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場(chǎng)，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷(xiāo)售額達(dá)到五百萬(wàn)美元時(shí)，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。 2、軟件要素分析 風(fēng)格：杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門(mén)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。 共同的價(jià)值觀：由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，要通過(guò)各種手段進(jìn)行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)。日本在經(jīng)濟(jì)管理方面的一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)就是注重溝通領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層的思想，使得領(lǐng)導(dǎo)層制定的戰(zhàn)略能夠順利地、迅速付諸實(shí)施。 人員：戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無(wú)適合的人員去實(shí)施，實(shí)踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。IBM的一個(gè)重要原則就是尊重個(gè)人，并且花很多時(shí)間來(lái)執(zhí)行這個(gè)原則。因?yàn)?，他們?jiān)信員工不論職位高低，都是產(chǎn)生效能的源泉。所以，企業(yè)在做好組織設(shè)計(jì)的同時(shí)，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?，并加?qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹(shù)立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。 技能：在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。松下幸之助認(rèn)為，每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來(lái)的，是長(zhǎng)期在生理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。如果不接受訓(xùn)練，一個(gè)人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無(wú)從發(fā)揮。 因此，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個(gè)要素能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。三四矩陣 三四矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)提出的，這個(gè)模型用于分析一個(gè)成熟市場(chǎng)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。在一個(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的參與者一般分為三類(lèi)，領(lǐng)先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場(chǎng)占有率在15%以上，可以對(duì)市場(chǎng)變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價(jià)格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場(chǎng)占有率介于5%15%之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效參與者；生存者一般是局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者，這些企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常低，通常小于5%。 在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對(duì)不會(huì)超過(guò)三個(gè)，而在這三個(gè)企業(yè)之中，最有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額又不會(huì)超過(guò)最小者的四倍。這個(gè)模型是由下面兩個(gè)條件決定的：1）在任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間，2比1的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無(wú)論哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者要增加或減少市場(chǎng)份額，都顯得不切實(shí)際而且得不償失。這是一個(gè)通過(guò)觀察的出動(dòng) 經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。 2）市場(chǎng)份額小于最大競(jìng)爭(zhēng)者的1/2，就不可能有效參與競(jìng)爭(zhēng)。這也是經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論，但是不難從經(jīng)驗(yàn)曲線的關(guān)系中推斷出來(lái)。 通常，上述兩個(gè)條件最終導(dǎo)致這樣的市場(chǎng)份額序列：每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額都是緊隨其后的競(jìng)爭(zhēng)者的1.5倍，而最小的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額不會(huì)小于最大者的1/4。 “三四規(guī)則”只是從經(jīng)驗(yàn)中得出的一種假設(shè)，它并沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的證明。但是這個(gè)規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)下，成本是市場(chǎng)份額的函數(shù)。倘若兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者擁有幾乎相同的市場(chǎng)份額，那么，誰(shuí)能提高相對(duì)市場(chǎng)份額，誰(shuí)就能同時(shí)取得在產(chǎn)量和成本兩個(gè)方面的增長(zhǎng)；與所付出的代價(jià)相比，得到的可能會(huì)更多。但是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競(jìng)爭(zhēng)者的激烈爭(zhēng)奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場(chǎng)中最弱下的生存者。管理要素分析模型 管理要素分析模型主要是分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、信息技術(shù)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)各管理要素之間的相互關(guān)系。如下圖，在管理要素的分析模型中，首先要基于對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的研究，而后再提出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之后，就應(yīng)該從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和信息技術(shù)幾個(gè)維度來(lái)保證企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而績(jī)效評(píng)價(jià)則是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行檢驗(yàn)和衡量。價(jià)值鏈咨詢模型 價(jià)值鏈咨詢模型時(shí)在波特的價(jià)值鏈模型基礎(chǔ)上進(jìn)行的改進(jìn)。價(jià)值鏈咨詢模型把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理分為三個(gè)層次：決策層、管理層和運(yùn)營(yíng)層。決策層對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和資源配置進(jìn)行決策；管理層主要包括了財(cái)務(wù)管理、行政、人力資源、信息服務(wù)等職能，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的效率和成本費(fèi)用進(jìn)行控制；而企業(yè)的運(yùn)營(yíng)層則涵蓋了企業(yè)從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售和服務(wù)的諸多環(huán)節(jié)。這個(gè)層次主要應(yīng)該體現(xiàn)各個(gè)層次的增值性，進(jìn)行收入、費(fèi)用的核算和控制。學(xué)習(xí)曲線理論“經(jīng)驗(yàn)曲線”(experience curves)又稱做學(xué)習(xí)曲線（learning curves）是美國(guó)波士頓顧問(wèn)公司創(chuàng)始人布魯斯韓德森（Bruce Handersen）于1966年提出的，它是指隨著時(shí)間的推移，成員對(duì)所從事的崗位或工作的熟悉程度、經(jīng)驗(yàn)積累乃至感情會(huì)越來(lái)越深，從而有利于改進(jìn)工作方法，提高工作效率。但是這種經(jīng)驗(yàn)不會(huì)永遠(yuǎn)增加，隨著時(shí)間推移，經(jīng)驗(yàn)的積累也將越來(lái)越慢，直至停止。經(jīng)驗(yàn)曲線在不同性質(zhì)的工作之間的作用程度和積累效應(yīng)是不同的。一般而言，技術(shù)含量越高的工作，經(jīng)驗(yàn)曲線的積累效應(yīng)越大；而越是簡(jiǎn)單的工作，其經(jīng)驗(yàn)積累得越快。這種經(jīng)驗(yàn)也將很快達(dá)到頂峰，不再繼續(xù)增加。如果工作本身難度很大，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新精神，那么經(jīng)驗(yàn)的積累速度將是十分緩慢和長(zhǎng)久的，但即使細(xì)小的經(jīng)驗(yàn)積累之增量，都會(huì)促進(jìn)成員工作能力和工作效率的大幅度提升。經(jīng)驗(yàn)曲線理論最早就是用來(lái)總結(jié)成本的變動(dòng)模式的。有研究表明，積累的經(jīng)驗(yàn)值每翻一番，以實(shí)際價(jià)格計(jì)算的成本通常就會(huì)下降20到30。戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(SPACE矩陣) 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡(jiǎn)稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。 SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四種戰(zhàn)略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）；兩個(gè)外部因素環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）。這四個(gè)因素對(duì)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的 戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略鐘將波特的許多理論進(jìn)行了綜合, 將基于市場(chǎng)的一般戰(zhàn)略的8 種類(lèi)型在一個(gè)圖上標(biāo)示出來(lái), 是種基于市場(chǎng)的般戰(zhàn)略選擇模型, 是制定一般戰(zhàn)略的方法。戰(zhàn)略鐘圖是以平分360 度圓的8 條射線表示基于市場(chǎng)的一般戰(zhàn)略的8 種戰(zhàn)略類(lèi)型的一種似鐘的圖形, 它看似簡(jiǎn)單, 但隱含了極其豐富的內(nèi)涵, 是對(duì)波特的多種理論的形象概括。4 點(diǎn)與8 點(diǎn)連成的縱坐標(biāo)是表示價(jià)格高低的分界線, 縱坐標(biāo)右方表示高于一般水平的價(jià)格, 縱坐標(biāo)左方表示低于一般水平的價(jià)格; 6 點(diǎn)處表示最高價(jià)格, 2 點(diǎn)處表示最低價(jià)格; 自2 點(diǎn)處向6 點(diǎn)處順時(shí)針?lè)较蚣白? 點(diǎn)處向6 點(diǎn)處逆時(shí)針?lè)较虮硎緝r(jià)格逐步增高; 相反, 自6 點(diǎn)處向2 點(diǎn)處逆時(shí)針?lè)较蚣白? 點(diǎn)處向2 點(diǎn)處順時(shí)針?lè)较虮硎緝r(jià)格逐步降低。2 點(diǎn)與6 點(diǎn)連成的橫坐標(biāo)表示附加值的高低分界線, 橫坐標(biāo)上方表示高于一般水平的附加值, 橫坐標(biāo)下方表示低于一般水平的附加值; 4 點(diǎn)處表示最高附加值, 8 點(diǎn)處表示最低附加值; 自8 點(diǎn)處向4 點(diǎn)處順時(shí)針?lè)较蚣白? 點(diǎn)處向4 點(diǎn)處逆時(shí)針?lè)较虮硎靖郊又抵鸩皆黾? 相反, 自4 點(diǎn)處向8 點(diǎn)處逆時(shí)針?lè)较蚣白?點(diǎn)處向8 點(diǎn)處順時(shí)針?lè)较虮硎靖郊又抵鸩綔p少。戰(zhàn)略鐘的基本理論依據(jù)是20 世紀(jì)80 年代初美國(guó)哈佛大學(xué)教授波特提出的三種“基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。它涉及兩個(gè)主要概念, 一是價(jià)格, 二是理解附加值(perceived added value) 的概念。理解附加值的含義是, 假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類(lèi)似, 那么, 顧客選擇其中一家而不是其它家購(gòu)買(mǎi), 是因?yàn)? 要么這家的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格比其它公司的要低; 或者顧客估計(jì)這家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值比其它公司的要高。理解附加值已經(jīng)成為廣泛接受的概念, 它與前述顧客受讓價(jià)值相似。戰(zhàn)略鐘將基于市場(chǎng)的一般戰(zhàn)略分為5 大類(lèi)8 種戰(zhàn)略。SWOT分析方法SWOT分析方法從某種意義上來(lái)說(shuō)隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專(zhuān)家邁克爾.波特提出的競(jìng)爭(zhēng)理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對(duì)一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說(shuō)明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，注重對(duì)公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來(lái)，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開(kāi)始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對(duì)矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀(jì)60年代，就已經(jīng)有人提出過(guò)SWOT分析中涉及到的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)，外部機(jī)會(huì)、威脅這些變化因素，但只是孤立地對(duì)它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來(lái)進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定更加科學(xué)全面。SWOT方法自形成以來(lái)，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競(jìng)爭(zhēng)分析，成為戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡(jiǎn)單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒(méi)有精確的數(shù)據(jù)支持和更專(zhuān)業(yè)化的分析工具，也可以得出有說(shuō)服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡(jiǎn)單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過(guò)羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時(shí)要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時(shí)，要盡量真實(shí)、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ)SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。波特五種競(jìng)爭(zhēng)力模型五種力量模型分析方法從一定意義上來(lái)說(shuō)隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾波特（MichaelPorter）于80年代初提出，對(duì)公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。波特的“五力“分析法是對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說(shuō)明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)形勢(shì)的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的五力模型認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。在對(duì)企業(yè)進(jìn)行案例分析時(shí)以上分析方法經(jīng)常用到，合理恰當(dāng)?shù)氖褂盟鼈?，能夠使我們通過(guò)一些表面現(xiàn)象看到企業(yè)問(wèn)題的本質(zhì)，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關(guān)鍵的。案例：通用電氣矩陣運(yùn)用實(shí)例二、數(shù)據(jù)類(lèi)型有哪些，怎樣進(jìn)行數(shù)據(jù)分析？數(shù)據(jù)類(lèi)型往往包括內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)1、內(nèi)部數(shù)據(jù)對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的來(lái)源，咨詢師應(yīng)該求助于：（一）銷(xiāo)售業(yè)績(jī)（1）公司賬目和報(bào)告（2）業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算（3）技術(shù)記錄和銷(xiāo)售記錄（4）個(gè)人記錄（5）有關(guān)關(guān)鍵供應(yīng)商和顧客的記錄這些記錄應(yīng)該使咨詢師能夠做出有關(guān)組織銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)（二）財(cái)務(wù)健康性財(cái)務(wù)的健康性可以通過(guò)各種比率來(lái)進(jìn)行判斷，如：權(quán)益比率、長(zhǎng)期負(fù)債率、庫(kù)存銷(xiāo)售比率、資本回收率、權(quán)益回報(bào)率、回款利潤(rùn)率以及營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。從這些比率中所推演出來(lái)的信息可以進(jìn)一步做出對(duì)組織的評(píng)價(jià)（三）IT信息由于IT系統(tǒng)也是組織活動(dòng)中的一個(gè)重要方面，因此收集有關(guān)組織IT系統(tǒng)的信息也是非常有用的。（四）人力資源數(shù)據(jù) 有些項(xiàng)目需要人力資源方面的數(shù)據(jù)，如在職人員數(shù)量、職務(wù)、人員流動(dòng)率、薪酬、雇員態(tài)度、公司文化等。這些信息可以通過(guò)問(wèn)卷、調(diào)查、訪談和公司的記錄等形式獲得2、外部數(shù)據(jù)咨詢師還需要獲得有關(guān)股東、供應(yīng)商、顧客、市場(chǎng)和公共形象、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面的外部數(shù)據(jù)。對(duì)此，咨詢師應(yīng)該尋找下面一些重要信息：（1） 股東數(shù)據(jù)（2） 供應(yīng)商數(shù)據(jù)（3） 顧客數(shù)據(jù)（4） 市場(chǎng)數(shù)據(jù)（5） 競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)據(jù)（6） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 對(duì)于數(shù)據(jù)分析遵循一下步驟（一）分析原則（1）終止早期對(duì)問(wèn)題或解決方案的判斷。（2）審查每一顆樹(shù)背后所隱含的東西。在診斷階段，要深刻理解相應(yīng)的問(wèn)題，不要被表面現(xiàn)象所迷惑，要由表及里地分析隱藏在現(xiàn)象背后的深層次的原因。而且，客戶的問(wèn)題不可能只是單一的原因，對(duì)于問(wèn)題的解決方案可能出自一些看似不可能的原因，因此，應(yīng)該采用多因原則，爭(zhēng)取找到引發(fā)這種現(xiàn)象的各方面原因。（3）不要相信客戶的分析診斷。人們往往不會(huì)把自己看作是所討論問(wèn)題的一部分，而且客戶在分析問(wèn)題時(shí)，往往存在思維定勢(shì)，因此客戶的分析診斷往往存在偏見(jiàn)，咨詢?nèi)藛T應(yīng)該從收集到的書(shū)記出發(fā)，采用更科學(xué)的分析工具，對(duì)客戶公司存在的問(wèn)題進(jìn)行多方面問(wèn)題的原因分析。（二）透視數(shù)據(jù)（1）去偽求真 分析工作要遵循企業(yè)的管理現(xiàn)狀，以事實(shí)為依據(jù)，需找產(chǎn)生問(wèn)題的真正原因，判斷問(wèn)題的性質(zhì)，通過(guò)定量和確有數(shù)據(jù)的定性相結(jié)合的分析，從管理上找到產(chǎn)生問(wèn)題的因果關(guān)系極其內(nèi)在聯(lián)系，從觀念體質(zhì)或機(jī)制上找到產(chǎn)生問(wèn)題的根源（2）把癥狀和病因區(qū)分開(kāi)來(lái)（3）接受多因原則導(dǎo)致某一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因是多樣化的，特別是對(duì)于一些比較嚴(yán)重的問(wèn)題，在其背后更是存在著極其復(fù)雜的原因，因此，分析一個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的原因，要接受多因原則，既要分析表層原因，又要分析深層次的原因，還要發(fā)散性地分析更廣范圍的原因（4）認(rèn)識(shí)原因之間的相互關(guān)系不僅事物與其他事物是普遍聯(lián)系的，而且產(chǎn)生某一結(jié)果的原因之間也是聯(lián)系著的，因此，要分析原因之間的相互關(guān)系（5）相互依賴原則 企業(yè)對(duì)于低效率的管理和租住行為常常有諸多的借口，咨詢?nèi)藛T有必要了解企業(yè)的現(xiàn)狀是怎樣形成的？這也是我們強(qiáng)調(diào)收集歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行縱向數(shù)據(jù)比較的原因。（三）確立問(wèn)題點(diǎn)一旦數(shù)據(jù)收集起來(lái)了，需要診斷分析問(wèn)題也就更加清晰了，如何在縱多的問(wèn)題之中確定問(wèn)題點(diǎn)呢？可以采取帕累托原則、配對(duì)比較和關(guān)鍵事件法。（1）帕累托原則。帕累托原則又稱帕累托定律，這個(gè)原則的大意是：在任何特定的群體中重要的因素通常只占少數(shù)因素，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制關(guān)鍵性的少數(shù)因素既能控制全局。這個(gè)原則經(jīng)過(guò)多年的演化，而變成當(dāng)今管理界所熟悉的“80/20原則”即80%的價(jià)值是來(lái)自20%的因素，其余的20%的價(jià)值則來(lái)自80%的因素。（2）配對(duì)比較對(duì)相同數(shù)據(jù)中的不同數(shù)據(jù)中的不同因素進(jìn)行配對(duì)比較，從而按照他們各自的重要性進(jìn)行排列，是診斷分析過(guò)程中確定重要問(wèn)題點(diǎn)的方法。（3） 關(guān)鍵事件 關(guān)鍵事件技術(shù)集中關(guān)鍵的事件，來(lái)解釋深入的基本問(wèn)題。不管是采用問(wèn)卷調(diào)查還是深入訪談作為主要的數(shù)據(jù)收集工具，其主要的目的都是為了尋找激發(fā)重大事件的關(guān)鍵事件。在某些情況下，這些關(guān)鍵事件在組織內(nèi)眾所周知，但是在有些情況下，這些關(guān)鍵事件往往下意識(shí)地隱藏在人們的經(jīng)驗(yàn)之中。（4） 數(shù)據(jù)分析方法 咨詢?nèi)藛T可以使用的統(tǒng)計(jì)軟件主要是SPSS、SAS、AMOS、LISREL、MPLUS、MATHLAB、CHAIDWIN等專(zhuān)業(yè)統(tǒng)計(jì)計(jì)算軟件；統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)可以采用加權(quán)分析、頻數(shù)、交叉分析、均值分析等等案例：帕累托原則的應(yīng)用發(fā)生在ABC公司銷(xiāo)售部門(mén)的一個(gè)案例。在故事中，旺達(dá)是ABC公司的銷(xiāo)售員，雷是ABC公司客戶服務(wù)部雇員，你將看到旺達(dá)是如何度過(guò)她現(xiàn)場(chǎng)一天的工作時(shí)間。場(chǎng)景一：旺達(dá):：OK 雷，我晚些時(shí)候給你電話, 現(xiàn)在我打算去最大的客戶PYRAMID 公司，近來(lái)他們投訴A產(chǎn)品訂單無(wú)法及時(shí)到貨。艾力克：旺達(dá),我是LASER VISION 公司的艾力克，我需要你的幫助，我們已經(jīng)用完了X 產(chǎn)品，我馬上需要150套。旺達(dá)：當(dāng)然艾力克，我來(lái)搞定。艾力克： 你能